Планирование производственной деятельности на предприятии

ГЛАВА 3. Стратегический анализ.

 

Миссия предприятия, соответствующая  его масштабу, определяет  место  предприятия в экономике региона  и страны. Отчетливое осознание и  четкое формулирование своей миссии дает возможность руководству предприятия, во-первых, построить систему целей  предприятия, а во-вторых, разрабатывать  рыночную  стратегию его деятельности, которая наилучшим образом соответствует  достижению поставленных целей.

      Любое предприятие  претендует на заполнение, а со  временем и на завоевание определенной  экономической ниши в хозяйстве  региона. Основными ориентирами  при этом являются планируемые  виды производственно-коммерческой   деятельности предприятия. 

      Созданию  коммерческого предприятия предшествует  обоснование экономической эффективности  данного решения. В процессе  своего функционирования предприятие  может расширять свою деятельность, изменять ее. Соответственно корректируется  и его миссия.

 

3.1. Содержание и принципы проведения стратегического анализа.

 

Стратегический анализ предприятия  является одним из стержневых элементов  процедуры формирования стратегического плана развития предприятия.

По своей сути стратегический анализ является этапом предплановых исследований, на котором системно анализируются факторы внешней, деловой окружающей среды и ресурсного потенциала предприятия (внутренних возможностей) для определения «текущего состояния дел» на предприятии и выявления условий для его дальнейшего успешного развития в условиях рыночного хозяйствования. Таким образом, на этапе анализа создается необходимая информационная база, позволяющая наиболее эффективным образом провести процесс целеполагания и выбора альтернатив.

В западных исследованиях  в области стратегического планирования и управления стратегическому анализу (аудиту) уделяется большое внимание. Он рассматривается как один из трех фундаментальных этапов планирования (совместно с целеполаганием и выбором), проводятся специальные исследования в области внешней, деловой окружающей среды.

Отечественные исследователи  также не оспаривают необходимость  анализа (диагностики) предприятия  как необходимого элемента системы  планирования его развития, хотя и  рассматривают его в несколько  усеченном варианте. Так, Г. Я. Киперман предлагает проводить диагностику предприятия но следующим четырем разделам:

1. анализ производственной деятельности;
2. анализ инвестиционной деятельности;
3. анализ социального развития предприятия;
4. финансовые показатели деятельности, выводы и предложения.

 При этом основной упор делается на исследование ресурсного потенциала предприятия, а влияние внешней деловой окружающей среды определяется лишь опосредованно. Представляется, что такое понимание процедуры стратегического анализа объясняется двумя основными причинами.

Во-первых, существовавшая в течение нескольких десятилетий практика планирования на предприятиях в условиях директивного управления ориентировала специалистов первичного хозяйственного звена на анализ его хозяйственной деятельности и поиск резервов повышения эффективности производства, а внешние условия функционирования экономики достаточно жестко задавалась вышестоящими органами. В условиях же рыночной экономики ситуация кардинально изменилась. Предприятию, функционирующему в условиях неопределенного рынка, необходима информация о состоянии дел и перспективах функционирования как на макроуровне, так и на региональном и отраслевом уровнях национальной экономики. Без этого предприятию невозможно эффективно использовать свой ресурсный потенциал. Однако инерция мышления большинства специалистов отделов планирования и руководителей предприятий столь велика, что сохраняются и реализуются старые, проверенные годами подходы, в той или иной степени адаптированные к современным условиям хозяйствования.

Во-вторых, рыночная инфраструктура, находясь в стадии формирования, не может обеспечить предприятие необходимой и достоверной информацией. Поэтому специалисты в области планирования на предприятии вынуждены заниматься поиском информации самостоятельно, получая ее в «усеченном варианте» из различных источников и проводя ее верификацию. Следует отметить также, что экономическая нестабильность национальной экономики не способствует точности вырабатываемых прогнозных расчетов.

Вместе с тем проблема стратегического анализа деятельности предприятия требует решения как в методологическом, так и в практическом плане. Поэтому, предлагая ряд методологических принципов организации стратегического анализа первичного субъекта рыночных отношений национальной экономики, мы исходим из следующих положений:

1. Анализ предприятия  состоит из двух самостоятельных  этапов: анализа внешней деловой окружающей среды и анализа ресурсного потенциала предприятия (внутренних возможностей). Естественно, что эти два этапа взаимосвязаны, поскольку результат анализа - это синтез выводов, полученных на каждом этапе, однако цели исследования и информационная база позволяют рассматривать их изолированно.

2. Подход основан на  исследованиях западных специалистов  в области стратегического управления, адаптированного к условиям отечественной экономики и апробированного на конкретных Российских предприятиях в период с 1994 года по настоящее время. Поставлена задача построения некоторой «идеальной модели», что позволяет, во-первых, руководителям предприятий и специалистам в области планирования представить процесс стратегического анализа системным, соответствующим рыночным условиям хозяйствования; во-вторых, выдвинуть требования к рыночной инфраструктуре по расчету необходимых показателей и проведению аналитических исследований по проблемам функционирования и развития предприятия.

3. Процедура стратегического  анализа, каждого его этапа  требует дальнейшей проработки до методических рекомендаций, обеспечивающих его внедрение в практику работы отечественных предприятий в условиях рыночных отношений хозяйствования.

Из этого следует, что  необходимо делать раздельно анализ внутренней и внешней сред.

 

3.2. Анализ внешней среды. (Метод SWOT-анализа.)

 

Организации, как и любые  системы, ограничены от внешней среды  и в то же время связаны с  ней: из внешней среды они получают необходимые ресурсы и передают во внешнюю среду продукты своей  жизнедеятельности. Внешняя среда  является необходимым условием существования  систем. Поэтому функционирование организации  определяется уровнем знания об окружающей среде.

Внешняя среда представляет собой совокупность объектов, не являющихся элементами данной системы, взаимодействие с которыми учитывается при изучении системы. Взаимодействие выступает  фактором, посредством которого происходит объединение частей в целое. Без взаимодействия частей система перестает существовать. Взаимодействие обеспечивает передачу информации от одного элемента системы к другому, от входа воздействия из внешней среды до передачи во внешнюю среду соответствующей информации.

Внешняя среда воспринимается организацией одновременно и как система, содержащая благоприятные для организации параметры, и как система, включающая неблагоприятные факторы. Благоприятные параметры воспринимаются организацией как возможности (развития, повышения эффективности и т. д.), а неблагоприятные как угрозы.

Вряд ли можно назвать  другой метод анализа состояния  организации, который мог бы сравниться со SWOT-анализом по эффективности и простоте применения. Название метода происходит от слов strengths – weaknesses – opportunities – threats, что в переводе означает: сила – слабости – возможности – угрозы.

Под силой организации понимают совокупность умений работников организации, их навыков, опыта, организационных ресурсов, конкурентных возможностей и т. д. Все перечисленное представляет собой активы организации в конкурентной борьбе.

Слабость представляет собой отсутствие чего-то важного для функционирования организации или нечто, ставящее ее в неблагоприятное условие. Это – пассивы.

Некоторые сильные стороны  организации более важны, чем  другие. Они могут быть использованы для формирования стратегии.

В то же время сильная  стратегия должна быть направлена на устранение слабых сторон. Главные достоинства организации заключаются в превращении ноу-хау (умений и опыта во всех сферах деятельности организации) в ее ключевые достоинства; в разработке новой продукции, услуг и нового сервиса; в понимании нужд потребителей и организации эффективной сбытовой системы.

Возможности организации заключаются в предоставляемых внешней средой условиях деятельности и проявляются в использовании сильных сторон организации и укреплении слабых сторон. Возможности, которые организация не может реализовать, есть иллюзии.

Угрозы проявляются:

1. в наличии более дешевых технологий конкурентов;
2. во внедрении конкурентами производства и реализации лучших продуктов;
3. в конкуренции со стороны иностранных организаций;
4. в новых правилах, наносящих ущерб больше, чем другим;
5. в повышении процентных ставок; в возможном поглощении;
6. в демографических изменениях; в переменах курса иностранных валют;
7. в политических событиях в стране и т. д.

Анализ силы и слабости организации дает возможность установить связь одной стороны между потенциалом и проблемами организации, а с другой – между ее сильными и слабыми сторонами, что позволяет определить варианты успешного существования и оценить перспективы развития организации.

Принципиально слабые стороны  организации могут корениться в следующем: в отсутствии четкого видения перспектив развития и использовании устаревших методах управления; в недостатке умений и таланта лиц, принимающих решения, и низкой реализуемости принимаемых решений; в недостаточной квалификации исполнителей и значительном дефиците бюджета организации; в недостаточном имидже среди населения; в неудовлетворительной информационной работе.

Таким образом, весь мир как  бы делится на две части: организацию  как таковую и все остальное (внешнюю среду), а содержание каждой из частей – на благоприятные и неблагоприятные составляющие.

Оценки состояния организации:

1. ближняя внешняя среда – возможности и угрозы;
2. дальняя внешняя среда – возможности и угрозы;
3. анализ менеджмента – сильные и слабые стороны организации;
4. анализ процесса трансформации ресурсов в продукцию и услуги -сильные и слабые стороны организации.

Для представления полной оценки делается анализ внутренней среды организации.

 

3.3. Анализ внутренней среды. (Прим - анализ)

 

Внутренняя среда организации  представляет собой стратегический ресурс ее развития. Как и любая система, организация допускает описание ее содержания с помощью различных языков (экономического, технического, управленческого, социологического, экологического и т. д.) и представление с помощью различных подсистем – это обусловлено постановкой конкретной задачи. Поэтому анализ внутренней среды организации всегда индивидуален, неповторим. Но общим для всех организаций является полнота анализа и его многофакторность.

Иногда анализ проводится по функциональному принципу, когда  объектом анализа выступают функциональные подразделения организации, но такой подход может не обеспечить требуемой полноты и целостности результата. Может проводиться стратегический анализ по отдельным бизнесам или бизнес-процессам.

Анализ внутренней среды  организации целесообразно проводить по двум направлениям: эффективности трансформации основных видов ресурсов организации в готовую продукцию и уровню менеджмента в организации

В качестве ресурсов целесообразно  рассматривать время, энергию,  инансы, материалы, информацию и людские ресурсы. Анализ характеристик менеджмента в организации состоит из анализа стратегии, качества торговой марки, организационной структуры, имиджа, структуры затрат и инновационности.

Для раскрытия своих возможностей в полном объеме необходимо также  проводить анализ на предмет конкурентоспособности на занимаемой нише.

 

 

3.4. Методика анализа и оценки конкурентоспособности фирмы.

 

Для оценки конкурентоспособности  фирмы сначала необходимо провести анализ ее состояния. Качество анализа будет высоким при его проведении с позиций системного подхода тогда анализ можно называть системным.

Цель системного анализа  фирмы — установление стратегических и тактических факторов повышения конкурентоспособности выпускаемых товаров, эффективности и устойчивости функционирования фирмы.

Этапы проведения системного анализа состояния организации предлагается "привязывать" к структуре системы стратегического менеджмента:

1. Анализ качества научного сопровождения системы стратегического менеджмента с точки зрения количества и глубины применяемых научных подходов и методов управления.
2. Анализ компонентов выхода системы, т. е. качества стратегии организации, уточнение целей исходя из ее внутренних слабых и сильных сторон, внешних угроз и возможностей (SWOT-анализ).
3. Анализ конкурентоспособности, эффективности и устойчивости функционирования основных конкурентов на выходе организации, внешних угроз и возможностей, внутренних сильных и слабых сторон конкурентов.
4. Анализ механизма действия закона конкуренции в отрасли, антимонопольного (антитрестовского) законодательства, формы (структуры) и силы конкуренции в отрасли.
5. Анализ факторов макросреды страны и инфраструктуры данного региона (города), оказывающих позитивное и негативное влияние на организацию.
6. Анализ механизма действия закона конкуренции на входе системы, антимонопольного законодательства и силы конкуренции среди поставщиков организации.
7. Анализ внешних угроз и возможностей, внутренних сильных и слабых сторон организации по сравнению с конкурентами в обеспечивающей подсистеме, т. е. в правовом, методическом, ресурсном, информационном обеспечении организации.
8. Анализ сильных и слабых сторон, угроз и возможностей организации в ее организационно-техническом и социальном развитии ("процесс" в системе).
9. Анализ качества управляемой подсистемы системы стратегического менеджмента в части формирования системы показателей качества и ресурсоем кости товаров, качества их сервиса, инфраструктуры рынка, организации анализа эффективности этих направлений деятельности и формирования мероприятий по их улучшению.
10. Анализ качества управляющей подсистемы системы стратегического менеджмента в части управления персоналом по разработке и реализации стратегических и тактических управленческих решений.
11. Анализ структуры, содержания и качества связей в системе стратегического маркетинга, инновационного и производственного менеджмента, тактического маркетинга, установление их слабых и сильных сторон.
12. Анализ конкурентоспособности выпускаемых товаров, новшеств и выполняемых услуг, персонала и технологий, организации в целом.
13. Анализ эффективности использования ресурсов.
14. Анализ устойчивости функционирования организации,
15. Установление стратегических и тактических факторов повышения конкурентоспособности товаров, эффективности и устойчивости функционирования организации для разработки на их основе ее стратегии. На этом этапе синтезируется вся предыдущая работа.