Планирование на предприятии

     Эффективным методом управления является метод управления по целям.

     Он  состоит из четырех этапов:

1. Формулировка четких и кратких целей.
2. Разработка наилучших планов достижения этих целей.
3. Контроль, анализ и оценка результатов работы.
4. Корректировка результатов в соответствии с запланированными.

     Выработка целей осуществляется в нисходящем порядке по иерархии от высшего руководства  к последующим уровням управления. Цели нижестоящего управляющего должны обеспечивать достижение целей его начальника. На данном этапе выработки целей обязательна обратная связь, то есть двусторонний обмен информацией, что необходимо для их согласования и обеспечения непротиворечивости.

     Планирование  определяет, что необходимо сделать  для достижения данной цели. Можно  выделить несколько стадий планирования:

 - определение задач, которые надо  решить для достижения целей. 
- установление последовательности выполнения операций, создание календарного плана. 
- уточнение полномочий персонала для выполнения каждого вида деятельности. 
- оценка временных затрат. 
- определение затрат на ресурсы, необходимые для осуществления операций, посредством разработки бюджета. 
- корректировка планов действий.

     4) Планирование в условиях кризиса.

     Большинство руководителей рассматривают план как необходимый инструмент управления компанией в кризисные времена. Причем планирование должно быть не только оперативным, но и среднесрочным. Хотя понятие среднесрочности в кризисные времена несколько меняется. Если в период стабильности среднесрочным считался 1–3-летний план, то сейчас — только на 1 год.

     В ситуации кризиса изменяется роль годового плана в управлении компанией. Прежде все, план становится не столько набором финансовых показателей, сколько указанием к действию в зависимости от реализации различных факторов риска. Цели при этом должны быть «разумно нечеткими», т.е. задавать направление развития и обозначить приоритеты компании, оставляя при этом свободу в плане конкретной трактовки. Это позволит при планировании сохранить единое направление движения, оставив возможность выбора путей, по которым компания будет развиваться. Причем, именно в кризис возрастает значимость координирующей функции плана, обеспечивающего согласованность антикризисных действий всех подразделений компании.

     Далее, план должен позволять принимать  оперативные решения в ответ  на текущие изменения внешней  среды. Чрезмерное же давление жестких  бюджетов может снизить эффективность решений среднего менеджмента, ограничив их гибкость в реагировании на меняющиеся рыночные условия. Для менеджеров и акционеров план выполняет психоаналитическую функцию — переживание неприятностей до их появления. Хорошо проработанный план придает уверенность, что любые сложности можно преодолеть.

     Итак, ключевыми особенностями подхода  к планированию в кризис являются снижение детализации, повышение гибкости и оперативности. Все виды планирования должны по-прежнему быть, меняются только акценты по детализации. В первую очередь снижается степень детализации среднесрочных планов, детальность проработки среднесрочного плана может быть снижена до индикативного планирования. План должен обеспечивать ровно ту степень детализации, которая позволяет менеджменту управлять предприятием.

     Что касается гибкости и оперативности  планирования, то эксперты высоко оценивают такой инструмент, как скользящее планирование. Скользящий план разрабатывается на три месяца и пересматривается примерно 2–3 раза в месяц. Важно помнить, что при значительной вариабильности и гибкости среднесрочных и оперативных планов стратегические планы компании должны меняться только в особых случаях. Ни в коем случае нельзя с той же скоростью менять стратегические планы — компания в кризисные времена как никогда должна быть «динамически стабильной». Это значит, что при неизменности стратегических целей и миссии оперативные планы должны полностью соответствовать реалиям окружения бизнеса. Но что определенно приходится делать — это пересматривать числовое выражение целей.

     На  первый взгляд, в ситуации кризиса  подход компаний к планированию унифицируется. Планирование становится более гибким, менее детализированным, но в то же время и более критичным для компании. Набор используемых инструментов планирования в целом тоже совпадает.

     Однако  при более внимательном анализе  обнаруживается, что у разных компаний разные приоритеты в планировании. Для одних критически важно выживание  компании, для других — поведение  макроэкономических факторов. Для третьих почти ничего не изменилось.

     3 подхода к планированию в условиях  кризиса: 

     1. от «прожиточного минимума» 

     2. от сценариев развития внешней  среды 

     3. от целевых показателей 

     Конечно, на практике вариантов намного больше. Обычно в тех или иных пропорциях сочетаются все три подхода. Но важно  ясно понимать, какой из подходов для компании является основным, а какие — дополнительными.

1. Подход «от прожиточного минимума» достаточно распространен в текущий период. Он активно используется компаниями из наиболее пострадавших от кризиса отраслей или компаниями из относительно благополучных отраслей, вошедших в кризис со значительной долговой нагрузкой. Обычно при данном подходе ключевой задачей является поддержание ликвидности компании. Однако на практике используются и другие показатели.
2. Подход «от сценариев развития внешней среды» критически значим для компаний, бизнес которых существенно зависит от динамики макроэкономических показателей и решений властей. Прежде всего, это относится к импортерам и экспортерам, компаниям-монополистам. В зависимости от сочетания значимых факторов внешней среды финансово-экономические результаты могут различаться в разы. Влияние же на них внутренних факторов обычно менее значимо. Безусловно, сценарное планирование весьма полезно и для «обычных» компаний. В отличие от предыдущего подхода, ключевыми показателями, от которых отталкиваются при планировании, становятся такие показатели, как курс доллара, цена на нефть, инвестиционная программа Газпрома и т.д.
3. Подход «от целевых показателей» характерен для компаний, влияние кризиса на бизнес которых пока что незначительно. Как правило, при планировании отталкиваются от тех же показателей, что и в докризисный период. Для большинства же компаний это проблематично.

     Различия  между тремя описанными подходами  хорошо проявляются в том, как  компании подходят к балансированию ликвидности и прибыльности в  своих планах. Для первого подхода это «обеспечение ликвидности при минимально допустимом уровне прибыльности», для третьего подхода — «обеспечение заданного уровня прибыльности при допустимом уровне ликвидности».

     Наиболее  сложной особенностью планирования в условиях кризиса является высокая степень неопределенности будущего.

     Ряд правил, как сделать кризисный  план более реалистичным.

     - Расчет, исходя из пессимистичного  прогноза. Если компания будет  готова к худшему варианту развития событий, то с лучшим она наверняка справится.

     - Использование экспертных оценок  сотрудников. Метод экспертных оценок играет большую роль и позволяет за короткий срок эффективно использовать огромный опыт и знания, накопленные топ-менеджерами компании.

     - Опора на знания и опыт службы  продаж. При этом важно реально  оценивать уровень понимания компанией своего рынка.

     - Оперативное реагирование на  изменения. Возможно также создание  в компании специальной группы  из числа менеджеров, которая  будет мониторить основные отраслевые  и макроэкономические показатели  и транслировать результаты для быстрого реагирования.

     - Поддержка стабильной системы  закупок и продаж.

     Безусловно, ключевым инструментом планирования в  условиях высокой неопределенности является сценарное планирование. 
 
 

     Как писать сценарии

     В каждой компании свои особенности разработки сценариев. Однако общий подход чаще всего схожий. Выделяют 5 основных этапов сценарного планирования в компании:

     1. Определение ключевых факторов  внешней среды, влияющих на  компанию.

     Очень важно подходить индивидуально  к вопросу выделения влияющих факторов для каждой конкретной компании. Не стоит увлекаться чрезмерным анализом и прогнозированием внешних макроэкономических факторов, которые, с одной стороны, могут быть не столь уж значимыми для компании, а с другой стороны, часто не могут быть точно спрогнозированы даже специализированными экспертными структурами.

     2. Формулирование сценариев на  качественном уровне.

     При сценарном прогнозировании очень  важно сформулировать качественно разные варианты развития событий. Часто компании ограничиваются составлением пессимистичных, реалистичных и оптимистичных сценариев, что неправильно, т.к. по сути является математическими вариациями одного и того же сценария. Кроме этого составить адекватные количественные прогнозы часто слишком сложно, тогда как определить основные возможные тенденции и направления развития более реалистично.

     Характерной особенностью текущего кризиса является преимущественно пессимистичные прогнозы бизнеса. Часто это оправдано.

     3. Оцифровка сценариев — прогноз  развития факторов и прогноз  развития рынков.

     Укрупненная оцифровка сценариев нужна, т.к. позволяет  перейти к разработке планов компании, которые всегда в «цифре».

     4. Определение рисков и возможностей  для компании в каждом сценарии.

     На  этом этапе закладываются основные предпосылки для формулирования ответных мер.

     5. Выявление критических событий  и определение контрольных точек  развития сценариев. 

     На  этом этапе определяются показатели двух видов:  
1) События внешней среды, наступление которых будет являться индикатором смены сценариев.  
2) Показатели, по которым регулярно отслеживается развитие сценариев.

     Планирование  — это работа для всех топ-менеджеров предприятия, результаты которого доведены до каждого из сотрудников. Принятая система планирования и методы прогнозирования должны быть последовательны и не меняться ad hoc, то есть по поводу (и без повода) — надо быть последовательными.  
 

     Заключение

     Наиболее  полное содержание менеджмента как  процесса отражают основные функции.  Они являются общим условием управления социальными и социально – экономическими процессами.

     Основная  задача менеджеров – добиться реальных конечных результатов деятельности. Менеджеры должны правильно определить, уяснить свои цели, поставить цели персоналу с тем, чтобы определить и уточнить исходные данные, выяснить сильные и слабые стороны системы и эффективно их использовать. Во всем этом помогает функция менеджмента – планирование.

     Не  используя планирования, организации  в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели или направления предприятия.

     Процесс планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача – обеспечить нововведения и изменения в организации  в достаточной степени и обеспечить основу для управления членами организации.

     Оперативный план должен разрабатываться с учетом текущих изменений на рынке. Регулярность и последовательность в разработке оперативного плана организации  – ключ к стабильному функционированию организации.