Планирование на предприятии

     Рост  может быть внутренним или внешним. Внутренний рост может быть достигнут путем расширения ассортимента товаров. Внешний рост в смежных отраслях может происходить в форме вертикального или горизонтального роста, когда производитель приобретает оптовую фирму-поставщика или одна фирма приобретает другую фирму отрасли. Рост может приводить к возникновению конгломератов, т.е., объединению предприятий не связанных отраслей.

     Стратегия сокращения. Данную стратегию часто называют стратегией последнего средства. Текущий объем производства устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Однако для многих предприятий это означает здравый путь рационализации и переориентации производства. В рамках альтернативы сокращения может быть реализовано несколько вариантов:

1. Ликвидация. Наиболее радикальным вариантом сокращения является плановое прекращение деятельности и ликвидация всех активов.
2. Частичная ликвидация. Часто может быть выгодным отделаться от некоторых видов деятельности, продать или ликвидировать дочерние предприятия или подразделения.
3. Сокращение и переориентация. В кризисной отрасли может быть выгодным сократить деятельность и увеличить объем операций по остальным видам деятельности.

     Стратегия сочетания. Стратегия сочетания представляет собой объединение трех вышеперечисленных стратегий, которой как правило придерживаются крупные организации, работающие в нескольких отраслях.

     Рассмотрев  стратегические альтернативы, руководство  выбирает конкретную стратегию, которая максимально повысит эффективность предприятия. Выбор оказывает сильное влияние на предприятие и должен быть однозначным.

     Выбор стратегии.

     После того как руководство предприятие  проанализирует существующие альтернативы, оно выбирает конкретные стратегии. Выбор стратегии – центральный момент стратегического планирования. Выбор стратегии означает выбор средств, с помощью которых организация будет решать стоящие перед ней задачи.

     Наиболее  распространенным формализованным  методом выбора стратегий является использование матрицы предложенной бостонской консультативной группой (матрица БКГ), которая предполагает анализ портфеля продукции в зависимости от двух показателей:

1. Темпов роста объемов продаж;
2. Относительной доли товара по сравнению с ведущим конкурентом.

     На  выбор стратегии оказывают влияние  многочисленные и разнообразные факторы, важнейшими из которых являются:

• вид бизнеса и особенности отрасли, в которой работает организация;
• состояние внешнего окружения;
• характер целей, которые ставит перед собой организация; ценности, которыми руководствуются при принятии решений высшие менеджеры или владельцы организации;
• уровень риска;
• опыт реализации прошлых стратегий;
• фактор времени;
• внутренняя структура организации, ее сильные и слабые стороны.

     Формирование  хозяйственных альтернатив основывается на предложениях руководителей и специалистов по ассортименту товаров и услуг предприятия, они должны быть изначально ориентированы на известные стратегии.

     По  каждой альтернативе на основе составленных бюджетов необходимо выполнять анализ, позволяющий оценить основные показатели роста, рентабельности, платежеспособности и ликвидности активов предприятия. Окончательный выбор варианта хозяйственной деятельности осуществляется из нескольких вариантов, среди которых наиболее важны:

• вариант, обеспечивающий по сравнению с другими вариантами максимальный темп роста продаж при определенном уровне рентабельности продаж и активов, платежеспособности;
• вариант, обеспечивающий по сравнению с другими вариантами максимальный объем прибыли при определенных темпах роста продаж и удовлетворительном уровне платежеспособности.

     Первый  вариант можно выбрать при  наличии возможностей эффективного роста с высокими темпами, второй вариант – при необходимости концентрации финансовых ресурсов для исследований и разработок, которые обеспечат высокие темпы роста в будущем.

     Реализация  стратегии.

     Стратегическое  планирование приобретает смысл  тогда, когда оно реализуется. После выбора основополагающей общей стратегии ее необходимо реализовать, объединив с другими организационными функциями.

     Важным  механизмом увязки стратегии является разработка планов и ориентиров: тактики, политики, процедур и правил. Тактика  представляет собой конкретные краткосрочные  стратегии. Политика представляет собой  общие ориентиры для действий и принятия решений. Процедуры предписывают действия, которые должны быть предприняты в конкретной ситуации. Правила точно указывают, что следует делать в конкретной ситуации.

     Оценка  стратегии.

     Разработка  и реализация стратегического плана  кажется простым процессом только на первый взгляд. Попытки многих организаций быстро освоить методы и наладить современное стратегическое управление часто не дают результатов. Поэтому непрерывная оценка стратегического плана имеет чрезвычайно важное значение для долгосрочного успеха плана.

     Стратегическое  планирование – это идущий сверху вниз процесс, который должен постоянно поддерживаться, стимулироваться и оцениваться высшим руководством. Проверка стратегического плана должна осуществляться официально, на основе четких критериев и процедур.

     Оценка  стратегии проводится путем сравнения результатов работы с поставленными в стратегическом плане целями. Процесс оценки используется в качестве механизма обратной связи дли корректировки стратегии. Чтобы быть эффективной, оценка должна проводиться системно и непрерывно.

     При оценке процесса стратегического планирования следует ответить на пять вопросов:

1. Совместима ли стратегия с возможностями организации?
2. Предполагает ли стратегия разумную степень риска?
3. Обладает ли организация достаточными ресурсами для реализации стратегии?
4. Учитывает ли стратегия внешние опасности и возможности?
5. Является ли эта стратегия лучшим способом использования ресурсов предприятия?

     Серьезной проблемой является точность оценок. Руководители обладают возможностью подправить данные и отчеты так, чтобы улучшить результаты работы. Для того чтобы  оценка процесса стратегического планирования была объективной, следует использовать стандартизованные критерии.

     После выбора стратегии и разработки последующего плана руководство должно провести тщательную проверку структуры организации, чтобы выяснить, способствует ли она достижению целей.

     Существует  динамическое взаимодействие между  стратегией, структурой и средой, в  которой функционирует организация. Часто встречающаяся ошибка высшего  руководства состоит в том, что  новую стратегию они просто налагают на существующую структуру организации. Это приводит к неудачам. Структура зависит от стратегии, и этап формирования структуры в процессе планирования может представлять наиболее важную стадию успешной реализации стратегического плана.

3. Реализация стратегий.

     Задача  реализации стратегии состоит в  понимании того, что необходимо сделать, чтобы стратегия работала и были соблюдены намеченные сроки ее исполнения. Другими словами, искусство здесь состоит в правильной оценки действия по определению места стратегии, ее профессионального исполнения и получение хороших результатов. Работа по реализации стратегии первоначально относится к сфере административных задач.

     Особенность процесса реализации стратегии состоит  в том, что он лишь создает базу для достижения компанией поставленной цели. 
Нередко фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Причинами этого являются неверно проведенный анализ и сделанные выводы; произошедшие непредвиденные изменения во внешней среде; неполное использование имеющегося у компании потенциала (особенно человеческого). 
Основная задача этапа реализации создать необходимые предпосылки для успешного осуществления стратегии. Иными словами: провести стратегические изменения, которые подготовят организацию к тому, что претворить стратегию в жизнь. 
Оценка и контроль реализации стратегии логически завершают процесс стратегического управления. Они обеспечивают устойчивую обратную связь между работой по достижению целей и самими целями, стоящими перед фирмой.

     Метод достижения стратегических целей конкретизируется в дополнительных планах и указаниях, которые обеспечивают достижение промежуточных целей и определяют процесс реализации стратегического плана. Задачей этих планов и директив является ориентация будущих решений и поведения на реализацию альтернатив, которые, по мнению руководства, являются предпочтительными для достижения общей цели.

     Основными компонентами формального планирования являются тактика, политика, процедуры и правила.

     Руководство должно разрабатывать краткосрочные  планы, согласующиеся с его общими долгосрочными планами. Такие краткосрочные стратегии и называют тактикой.

     Вот некоторые из характеристик тактических  планов:

     1. Тактику разрабатывают в развитие  стратегии.

     2. В то время как стратегия  почти всегда разрабатывается  на высших уровнях руководства,  тактика часто вырабатывается  на уровне руководства среднего  звена.

     3. Тактика рассчитана на более  короткий отрезок времени, чем  стратегия.

     4. В то время как результаты  стратегии не могут быть полностью  обнаружены в течение нескольких лет, тактические результаты, как правило, проявляются очень быстро и легко соотносятся с конкретными действиями.

     Руководство должно разрабатывать дополнительные ориентиры, чтобы избежать дезориентации  и неправильного толкования планов. Эти ориентиры часто формулируют  как политику организации.

     Политика  представляет собой общее руководство для действий и принятия решений, которое облегчает достижение целей. Политика обычно формулируется высшим руководством на длительный период времени. Политика включает принципы и нормы, которые определяют в каком направлении могут осуществляться действия.

     Политика  обычно формулируется высшими управляющими на длительный период времени.

     Для руководства управленческими действиями одной политики часто бывает недостаточно. В этом случае руководство разрабатывает  процедуры.

     Организации, как и люди, могут выиграть, используя  прошлый опыт для будущих решений. Напоминание о том, что случилось  в прошлом, может помочь предупредить ошибку. Одинаково важно и то, что не нужно заново повторять  анализ, который дал в результате удовлетворительное решение; это сберегает  время и предупреждает от ошибок. Таким образом, когда ситуация при принятии решения имеет тенденцию часто повторяться, руководство зачастую считает правильным заново применить испытанный временем способ действий и вырабатывает стандартизованные указания. То есть процедура описывает действия, которые следует предпринять в конкретной ситуации. Работник, действующий согласно процедуре, обладает малой свободой действий и небольшим числом альтернатив.

     Когда успешная реализация планов зависит  от точного выполнения задания, руководство может предписать правила, полностью исключающие всякую свободу выбора. Правило точно определяет, что должно быть сделано в конкретной специфической ситуации. Правила отличаются от процедур тем, что они содержат ответ на конкретный и ограниченный вопрос.

     Важным  этапом при планировании является разработка бюджета. Он представляет собой способ наиболее эффективного распределения  ресурсов, выраженный в числовой форме  и направленный на достижение определенных целей.