Планирование как функция производственного менеджмента

     1. Сравнить профиль компании с  возможностями, реальными угрозами  и ключевыми требованиями для  достижения успеха в том сегменте  рынка, который они могут контролировать.

     2. Сравнить сильные и слабые  стороны своей фирмы с фирмами-конкурентами, и выяснить, какими сильными сторонами  обладают конкуренты и какие  преимущества из этого они  могут извлечь.

     Когда SWOT-анализ завершен, менеджер начинает поиск различных стратегий, которым может следовать фирма, чтобы извлечь максимальные преимущества из имеющихся возможностей. Сначала они рассматривают нынешнюю стратегию фирмы и проводят процедуру, которая называется «выборочный анализ». На этом этапе определяют, насколько позволила нынешняя стратегия достичь целей, которые были поставлены перед фирмой.

     На  следующем этапе процесса стратегического  планирования менеджеры оценивают  варианты стратегии. Основная задача менеджеров, занимающихся оценкой альтернативных стратегий, заключается в пристальном  изучении каждой стратегии и выяснении, какими конкурентными преимуществами должна обладать фирма, чтобы сделать  эту стратегию успешной, а также, насколько вероятно, что фирма  сумеет получить или создать эти  конкурентные преимущества. Выбор стратегии  обычно тесно связан с оценкой  альтернативных стратегий. Успех любой  стратегии зависит частично от того, насколько внимательно менеджер следит за прогрессом в ключевых сферах, за изменением состояния наиболее важных ресурсов, положением конкурентов, за рыночными и другими внешними факторами. Менеджеры должны постоянно  контролировать процесс осуществления  стратегии, особенно в ключевых сферах и на основных этапах. Это необходимо, чтобы оценить, двигается ли организация  полным ходом по направлению к  своим долгосрочным целям или топчется на месте. 

     2.3. Оперативное планирование

     Оперативное планирование является завершающей стадией внутризаводского планирования, непосредственно предшествующей исполнительной деятельности на рабочих местах. Доминирующую роль в нем играет развертывание плана выполнения работ во времени или, иными словами, составление календарных планов-графиков. Вследствие этого оперативное планирование также называется оперативно-календарным планированием (ОКП)

     ОКП должно осуществляться с учетом следующих  требований:

     - обеспечения ритмичной работы всех звеньев производства и создания условий для равномерного выполнения плана;

     - обеспечения сокращения перерывов в движении предметов труда по отдельным стадиям производства и тем самым минимизации длительности производственного цикла;

     - обеспечения равномерности комплектности загрузки оборудования и производственных площадей;

     - иметь достаточную гибкость, т.е. оно должно быстро и четко реагировать на технологические и номенклатурные изменения производства.

     Данные  особенности ОКП предопределяют трудности решения задач по составлению  календарных планов в различных  производственных условиях:

     По  сферам планирования – планирование сбыта, производства, персонала, финансов и т.д.

     В зависимости от организационной  структуры управления:

     - планы предприятия;

     - планы структурных подразделений и филиалов. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Глава 3. Значение планирования в процессе управления организацией в современных условиях

 

     Для российских предприятий можно очертить две сферы, нуждающиеся в применении планирования.

     1. Вновь возникшие частные фирмы.  Главная проблема, связанная с  применением планирования в этой  сфере, – недоверие к формальному планированию, основанное на мнении, что бизнес – это умение «крутиться», правильно ориентироваться в текущей обстановке.

     2. Государственные и бывшие государственные,  ныне приватизированные, предприятия.  Имеющийся у них опыт планирован  и относился в основном к  периоду централизованно управлявшейся  экономики, а следовательно, не  предполагал серьезного умении  анализировать и предвидеть, определять  собственные цели развития.

     К основным факторам возрастающей роли планирования в современных рыночных условиях можно отнести следующие 

     1. Увеличение размеров фирмы и усложнение форм ее деятельности. Несмотря на возрождение и успешное развитие малого и среднего бизнеса, лидирующее положение на современном рынке занимают крупные фирмы.

     Так, по подсчетам специалистов, около  половины потребностей западного мира удовлетворяют чуть более двухсот  крупных компаний. В российской экономике  исторически сложилось преобладание очень крупных предприятий почти  во всех сферах хозяйства. Конечно, такой  гигантизм имеет немало отрицательных  последствий, однако он является реальностью  отечественной экономики наряду с закономерным укрупнением большого числа вновь возникших частных  фирм. С другой стороны, усложняется структура деятельности коммерческих организаций. Причинами этого являются стремление к росту и необходимость перераспределения риска, а значит, инвестирование в новые сферы бизнеса. Масштабы, сложность и разнообразие направлений деятельности фирмы требуют от нее особого внимания к предварительному определению:

• видов выпускаемых товаров;
• источников финансирования;
• технологических ресурсов, таких, например, как комплекс специализированного оборудования и т.д.

     Предвидение будущего без преувеличения требует  научного подхода.

     2. Подвижность внешней среды.

     Современная внешняя среда бизнеса характеризуется  высокой скоростью изменений. В западной экономике подвижность среды объясняется в первую очередь высокой насыщенностью потребительского спроса, его индивидуализированным и быстроизменяющимся, разнообразным характером.

     Постоянно меняющиеся требования со стороны спроса диктуют сдвиги других факторов внешней  среды: технологий, средств связи  – коммуникаций, социальных отношений и т.д. Следовательно, такие же быстрые и глубокие изменения вынужден совершать бизнес.

     В российской экономике подвижность  среды обусловлена прежде всего  переходным характером отечественного хозяйства и, как следствие, нестабильностью  социально-политической сферы.

     3. Новый стиль руководства персоналом.

     Фирма индустриального периода относилась к работнику как к простому исполнителю, элементу общего механизма  управления. Такой стиль руководства  предполагал, что работники получают развернутые, детализированные инструкции действий, рассчитанные на короткий отрезок  времени (не более чем на неделю).

     Новый стиль управления предоставляет  работнику гораздо большую свободу  действий, высвобождает его инициативу и творческие возможности. Теперь инструкции имеют более общий характер, чем  раньше, а задание рассчитано на более длительный период (до одного месяца). Такой подход к определению  рабочих задач требует от управляющего полного и точного представления  о будущем, ясного осознания целей  хозяйственной деятельности, что  повышает значимость планирования.

     4. Усиление центробежных сил в организации.

     Чтобы лучше приспособиться к сложной  и неопределенной внешней среде, лучше реагировать на запросы  различных секторов рынка, которые  обслуживает фирма, осваивать новые  прибыльные виды деятельности, коммерческая организация предоставляет высокую  степень автономии и самостоятельности  своим отдельный подразделениям и менеджерам фирмы.

     Такая организация деятельности увеличивает  гибкость и предпринимательскую  активность подразделений.

     Автономия подразделений находит свое выражение  в моделях, которые называют плоскостным  и венчурным менеджментом. Положительные  качества таких моделей управления объясняются высокой степенью адаптации к изменяющейся среде. Но одновременно плоскостный и венчурный (рисковый) менеджменты создают целый ряд проблем, отрицательных эффектов

     Например:

     • потеря центром контроля за работой подразделений: иногда подразделения настолько приобретают вкус к свободе и самостоятельному руководству собственными действиями, что нередки случаи или попытки выхода их из состава фирмы и организации собственного дела;

     • дробление фундаментальных целей фирмы на множество частичных, большая часть из которых не может быть выполнена или же полное размывание общих целей.

     Существует  ряд апробированных на практике способов преодоления отрицательных последствий  центробежных тенденций. Среди них  следующие технологии менеджмента:

     • матричная форма организации и назначение менеджера, ответственного за проект;

     • общие бюджетные программы;

     • модели (в том числе компьютерные) экономической организации.

     Наиболее  общий подход к интеграции всех частей организации – внутрифирменное планирование, выработка единой корпоративной стратегии и механизма ее реализации. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Заключение

     По  результатам проведенного в работе исследования можно сделать следующие выводы:

     Итак, планирование – это умение предвидеть цели фирмы (организации), результаты ее деятельности и ресурсы, необходимые  для достижения определенных целей.

     Планирование  решает следующие основные задачи:

     • формулирует цели ее деятельности и  конкретные задачи, с помощью которых  они достигаются;

     • создает необходимую основу для  перестройки структуры фирмы  и системы управления ею;

     • создает основу для координации  деятельности работников в процессе достижения этих целей;

     • обеспечивает выбор наилучшего варианта решения;

     • формирует систему стандартов и  показателей, с помощью которых  происходит оценка результатов деятельности фирмы и поощрение наиболее отличившихся работников.

     С помощью планирования достигается  эффективная, ритмичная работа всего  сложного организма фирмы, устраняется  отрицательный эффект неопределенности будущего, обеспечивается более полное использование имеющегося производственного  потенциала предприятия.

     Весь  процесс планирования в экономической  организации можно разделить  на две основные стадии: разработка стратегии деятельности фирмы (стратегическое планирование) и определение тактики  реализации (оперативное, или, тактическое  планирование).

     В настоящее время сложилось несколько  способов составления планов, т.е. методов  планирования. К ним относятся  балансовый, нормативный, математико-статистические. 

Список  литературы

1. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы. – М.: Финансы и статистика, 2005. – 456 с.
2. Бородин А. Этапы формирования стратегического потенциала предприятия // Проблемы теории и практики управления, 2005, №6
3. Брасс А.А. Основы менеджмента. – М.: Экоперспектива, 2006. – 239 с.
4. Вершигора Е.Е. Менеджмент. М., Инфра-М, 2008. – 283 с.
5. Веснин В.Р. Менеджмент. – М.: Проспект, 2009. – 512 с.
6. Виханский О.С. Стратегическое управление. – М.: Гардарики, 2002. – 292 с.
7. Гавриленко В.М. Менеджмент. – М.: Приор-издат, 2004. – 160 с.
8. Герчикова Н.Н. Менеджмент. – М.: Юнити, 2008. – 621 с.
9. Деловое планирование / Под ред. В.М. Попова. – М.: Финансы и статистика, 2009. – 345 с.
10. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебник. – М.: ПЖ ФУА, ЗАО Экономпресс, 2007. – 284 с.
11. Казначевская Г.Б. Менеджмент – Феникс, 2008. – 378 с
12. Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления – М.: Норма, 2006. – 528 с.
13. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент. – М.: Новосибирск: Инфра-М – Сибирское соглашение, 2001. – 123 с.
14. Менеджмент / Под ред. Ф.М. Русинова и М.Л. Разу. – М.: ФБК – Пресс, 2009. – 504 с.
15. Мескон М.Х., Альберт М., Хедури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 2006. – 704 с.
16. Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения – М.: Дело, 2006. – 440 с.
17. Основы менеджмента / Под ред. В.И. Королева. – М.: Магистр, 2008. – 620 с.
18. Пилипенко Н.Н., Татарский Е.Л. Основы менеджмента: Структурно-логические схемы. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К⁰», 2008. – 144 с.
19. Руденко В.И. Менеджмент. – Ростов н/Д: Феникс, 2006. – 192 с.
20. Томпсон А.А., Стрикленд Дж.А. Стратегический менеджмент. – М.: Юнити, 2007. – 411 с.
21. Управление организацией / Под ред. А.Г. Поршнева – М, Инфра-М, 2008. – 736 с.
22. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. – М., ЗАО Бизнес-школа Интел – Синтез, 2005. – 641 с.
23. Хворостенко А.В. Основы менеджмента. – М.: Экзамен, 2006. – 157 с.
24. Цыпкин Ю.А., Люкшинов А.Н., Эриашвили Н.Д. Менеджмент: Учеб. пособие для вузов /Под ред. проф. Ю.А. Цыпкина. – М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2007. – 439 с.
25. Ямпольская Д.О., Зонис М.М. Менеджмент. – М.: ОЛМА-ПРЕСС, 2003. – 427 с.