Планирование как функция производственного менеджмента

     Если  говорить конкретно, то речь в данном случае должна идти о планировании привлечения необходимого количества работников, использования производственных мощностей, материальных затрат. Обычно для годичного периода производственные мощности постоянны, и из расчетов их можно исключить, а поэтому на первый план здесь выдвигается планирование материально-технического обеспечения  производства и планирование численности  занятых на нем. Помимо этого в  годовом разрезе составляются финансовые планы, планы научных исследований и опытно-конструкторских разработок, проведения социальных мероприятий, повышения  квалификации работников и пр.

     Руководители  нижнего звена каждой организации  должны разрабатывать три различных  типа планов для ежедневного контроля за производственным процессом и  его соответствием общей стратегии  корпорации.

     Сводная информация по этим трем типам текущих  планов дана в таблице 2.

     Таблица 2. Три типа текущих планов

 

     Функциональные  планы необходимы для внедрения управленческих решений в различных функциональных сферах производства, подверженных стремительным изменениям.

       Единовременные планы обычно создаются в связи с внедрением какого-либо проекта или программы, выполняющих вспомогательную роль во внедрении общей стратегии. Так, например, в корпорации может быть разработан единовременный план по организации помощи в поисках работы тем, кто был уволен в соответствии с программой сокращений.

     Стабильные  планы обычно содержат разработку конкретных указаний для регулярно повторяющихся операций типичных производственных процессов, которые не подвержены изменениям в долгосрочном периоде.

     2.2. Стратегическое планирование организации

     Стратегическое управление – это не только фиксирование желаемого  состояния организации в будущем, но и, прежде всего, обеспечение возможности  принятия эффективных стратегических решений сегодня, нацеленных на достижение желаемого состояния организации  в будущем.

     Слово «стратегия» произошло от греческого strategos, «искусство генерала». Военное  происхождение этого термина  не должно вызывать удивления. Именно strategos позволило Александру Македонскому завоевать мир. Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный  план. Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в  принятии управленческих решений.

     Стратегия в управлении – это масштабные, неограниченные рамками времени  прогнозы в отношении совершенствования  конкурентной позиции, выбора рынка, видов  продукции и путей достижения поставленных целей. То есть стратегия  представляет собой «план действий», включающий в себя понятие о том, когда, как, зачем и что мы собираемся предпринять. Стратегическое планирование – процесс формулировки стратегии  по этапам, с разъяснением роли каждого  члена организации (каждого ее подразделения).

     Динамичный  процесс стратегического планирования является тем зонтиком, под которым  укрываются все управленческие функции. Не используя преимущества стратегического  планирования, организации в целом  и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели или  направления корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации.

     Стратегический  план должен разрабатываться скорее с точки зрения перспективы всей корпорации, а не конкретного индивида. На личных предприятиях основатель предприятия  может позволить себе относительную  роскошь сочетать личные планы со стратегией организации. На большинстве  фирм с широким владением акциями  подобной роскоши может не быть. В то время как глава корпорации, возможно, пожелает иметь частный  реактивный самолет, особняки на обоих  побережьях, роскошные кабинеты и  тому подобное, насущным интересам  организации эти привилегии наилучшим  образом служить не могут. Стратегический план должен обосновываться обширными  исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать  в сегодняшнем мире бизнеса, фирма  должна постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, рынке, конкуренции  и других факторах.

     

     

       

     

     

     

     

     

     

     

       

     Рис. 2. Основные компоненты стратегии компании

     Стратегическое  планирование состоит из ряда взаимосвязанных  этапов (рис. 4).

     

     

     

     

       

     Рис. 4 Основные этапы управленческого цикла

     Основные этапы процесса стратегического управления.

     

     

       

     

       

     Рис. 5. Основные этапы процесса стратегического управления

     Это укрупненное представление процесса выработки, принятия и реализации стратегических решений. Не вызывает сомнения необходимость  тщательной подготовки стратегических решений, поэтому при их выработке, принятии и реализации должны быть представлены все основные этапы  разработки управленческих решений, необходимые при профессиональном формировании стратегии организации.

     Основные  принципы стратегического управления:

     1. Принцип научно – аналитического предвидения и разработки стратегии

     Необходим прогноз, а возможно, и разработка сценариев развития организации  в ближайшей и более отдаленной перспективе.

     2. Принцип учета и согласования  внешних и внутренних факторов  развития организации

     Развитие  организации определяется как внешними, так и внутренними факторами.

     3. Принцип соответствия стратегии  и тактики управления организацией.

     Стратегическое  планирование наделяет множеством преимуществ  компании, которые его применяют. Существование четкой стратегии  и процесс ее формулировки (стратегическое планирование) приносит выгоды как  с финансовой стороны, так и с  чисто психологической. Таким образом, любой руководитель, применяющий  основополагающие элементы стратегического  планирования, с меньшими затратами  может достигнуть эффективности  в работе.

     Каждая  фирма, вступающая в конкурентную борьбу, имеет свою стратегию, но она может  быть прямой (т.е. общей и единовременной), а может – последовательной. Таким образом существует два типа стратегии: прямая (или целенаправленная); косвенная (или стратегия последовательного внедрения). Многие фирмы считают возможным сочетать оба типа стратегий. Сначала они направляют все свои усилия на разработку прямой стратегии, которая базируется на данных, имеющихся на момент ее разработки, а затем переключаются на стратегию последовательного внедрения. Эта последняя стратегия допускает внесение поэтапных изменений в первоначальные установки, в зависимости от динамики внешних воздействий.

     Разные  организации используют разные процессы для формулировки стратегии. Сложные  и крупные организации разрабатывают  стратегии более детально. Предприятия  малого бизнеса полагаются в основном на навыки и знания своих специалистов и, исходя из ограниченности времени, обычно используют основные принципы планирования, которые резко контрастируют  с планированием на крупных фирмах той же отрасли промышленности. Очевидно, что фирмы, чьи операции очень  разнообразны, тоже имеют тенденцию  полагаться на более сложное стратегическое планирование. Многонациональные компании в силу того, что они выступают  на разнообразных международных  рынках, занимаются стратегическим планированием, которое должно быть не только сложным, но и гибким. Однако несмотря на различия в деталях и в степени формализации, основные компоненты любых подходов к стратегическому планированию очень похожи.

     Отправная точка для стратегического планирования – это при необходимости пересмотр целей, ценностей и миссии организации. Эти три фундаментальные концепции определяют «игровое поле» для стратегической деятельности менеджера. Менеджеры высшего уровня дают толчок к формулировке стратегии путем анализа их нынешней задачи (миссии), а также путем обсуждения вопроса, служит ли этой миссии та деятельность, которую они осуществляют.

     Затем высшее руководство в редких случаях, если оно необходимо, «подправляют»  миссию и осведомляют о ней  всю организацию для того, чтобы  нацелить менеджеров более низкого  уровня. Когда же миссия определена, очевиден следующий вопрос: «Как она  взаимодействует с нынешним и  завтрашним внешним окружением?»  Ниже речь пойдет о том, как проводить  анализ окружающей среды для ответа на этот вопрос.

     Основной  аспект процесса стратегии – это анализ окружающей (внешней) среды – это систематическая оценка информации о внешнем окружении фирмы во время процесса стратегического планирования, направленная на обнаружение как стратегических возможностей для компании, так и угроз, проблем и других возможных препятствий. Такой анализ используется менеджерами как для обоснования, так и для оценки выбора той или иной стратегии. Он также используется для утверждения и переоценки ключевых параметров успеха на рынке.

     Менеджеры получают информацию из четырех источников: внешние личные контакты, внешние  неличные источники, внутренние персональные контакты и неличные источники внутри организации. Исследования показывают, что люди, принимающие стратегические решения, используют личные контакты гораздо  чаще, чем неличные источники.

     Менеджерам, вовлеченным в процесс стратегического  планирования необходимо тщательно  обрисовать для себя ресурсы компании и ее опыт и на этой основе уяснить  профиль компании. Профиль компании отражает количество и качество основных ресурсов компании, а также опыта  и знаний ее руководства в трех широких областях: финансовой, технологической  и еще одной области, которая  включает в себя степень организованности, человеческий фактор и др.

     Когда профиль компании разработан, наступает  следующая фаза – принятия решений в процессе стратегического планирования: анализ альтернатив и выбор стратегии. Стратегический анализ можно разделить на четыре шага.

     Первый  шаг на этом пути – SWOT-анализ – это сочетание первых букв слов strengthness (сильные стороны), weahness (слабые стороны), oportunity (возможность), threat (угроза). На этом этапе процесса стратегического планирования менеджеры сопоставляют результаты анализа внешней среды с профилем компании, чтобы увидеть, какие у фирмы существуют сильные и слабые стороны, какие возникают взаимосвязанные возможности и угрозы их бизнесу. В процессе SWOT-анализа менеджеры должны осуществить две операции: