Планирование как функция менеджмента

Служба маркетинга и ВЭС - является структурным подразделением и подчиняется заместителю генерального директора по коммерческим вопросам, разрабатывает маркетинговую политику предприятия, проводит анализ потребительских свойств производимой продукции, прогнозирует потребительский спрос и рыночную конъюктуру, исследует существующие сети сбыта, заключает договора на поставку готовой продукции, обеспечивает выполнение  планов поставки продукции в срок и по номенклатуре в соответствии с договорами.

Производственный отдел – разработка планов производства, расчет потребностей предприятия в сырье и материалах для обеспечения выполнения производственной программы, организация технического обеспечения производства, разработка и реализация технической политики предприятия.

Эффективность производства в значительной мере зависит от рациональности  применяемых организационной и производственной структур. Вопросы улучшения производственной структуры возникают при реконструкции и расширении действующего предприятия, переходе на выпуск новой продукции. Совершенствование производственной структуры ведется по следующим направлениям:

- определяется оптимальный размер предприятия, т.е. при данном уровне развития техники и конкретных условиях местонахождения и внешней среды оно обеспечивает производство  и сбыт продукции с минимальными затратами;

- На ОАО «Камволь» преобладает технологическая структура со специализацией  отдельных участков по выработке определенных  номеров пряжи и артикулов суровья. На предприятии  выполняют все стадии изготовления ткани: прядение, ткачество, отделку. Поэтому  углубление специализации основного производства позволяет повысить производительность труда и снизить себестоимость продукции;

- расширение кооперации по обслуживанию производства. Нормальная работа основного производства требует четкого и бесперебойного  его обслуживания. Вместе с тем, задачей предприятия является  изготовление основной продукции, поэтому основное производство должно составлять преобладающую часть предприятия  не только по удельному весу выпускаемой продукции, но и по численности работников, и по занимаемой производственной площади и оборудованию.

На ОАО «Камволь» действует линейная структура управления. Она отражает общую ступень деления управленческого труда.

2.2  Анализ эффективности действующей системы планирования на ОАО «Камволь»

В плане производства и реализации продукции (производственной программе) определяется и конкретизируется основная задача деятельности предприятия по удовлетворению потребности населения в продукции, выпускаемой данным хозяйствующим субъектом.

План производства и реализации продукции является важнейшим и определяющим разделом годового плана и служит исходной базой для расчета потребности в материальных, трудовых и финансовых ресурсах. Принятая в плане структура производства, объем и уровень его специализации, обусловливают характер организации производственного процесса, степень использования производственных мощностей, создают предпосылки для внедрения новой техники и технологии.

Исходными материалами при составлении плана производства и реализации продукции являются:

данные маркетинговых служб об изучении спроса на продукцию, производимую предприятием;

перспективный  план технического развития предприятия;

мероприятия по повышению эффективности производства и изменению производственных мощностей;

договоры на поставку продукции и прогноз изменения спроса на нее;

данные о перспективах обеспечения предприятия сырьем и исходными материалами;

сведения о наличии нереализованной продукции на начало планового периода.

Основными разделами производственной программы являются: план производства в натуральном выражении, план производства в стоимостном выражении, план продаж.

Основой разработки производственной программы ОАО «Камволь» является Национальная стратегия устойчивого социально-экономического развития Республики Беларусь на период с 2011-2015 г.

Основой для разработки производственной программы является планирование затрат на продукцию. Данные приведены в Таблице 2.

Таблица 2. Затраты на производство продукции ОАО «Камволь» и их динамика за 2009-2010 годы

Источник: [собственная разработка ОАО «Камволь» на основании фактических данных предприятия]

              Расчет показателей затрат на производство выполнен по элементам затрат в целом за 2009 год и 2010 год, что позволяет определить динамику важнейших направлений повышения эффективности производства. Доля материальных затрат в издержках производства в 2010 г. увеличилась на 5,2 процентных пункта, что обусловлено увеличением доли продукции, изготовленной из собственного сырья, а также ростом цен на энергоносители. Эти факторы и существенный рост производительности труда обусловили снижение доли расходов на оплату труда с 16,8% до 13,7%, несмотря на рост фонда заработной платы персонала.

Анализ данных таблицы 2 показывает, что наибольший удельный вес  в структуре затрат на производство занимают материальные затраты (77,6% в 2010 году) и расходы на оплату труда с отчислениями  18,8% в 2010 году). Такая структура  обусловлена материалоемким характером производства ОАО «Камволь». Поэтому для планирования затрат учитывается в первую очередь увеличение стоимость энергоресурсов, а так же «приказное» увеличение заработной платы по стране. В связи с этим, поскольку предприятие, к сожалению, в связи с экономическим кризисом, работает практически без прибыли,  планируется сократить количество рабочих часов на треть.

В качестве обобщающего показателя себестоимости продукции анализируют также затраты на рубль произведенной продукции. Этот показатель характеризует уровень себестоимости одного рубля обезличенной продукции и определяется путем деления полной себестоимости произведенной продукции на стоимость этой же продукции в действующих ценах. Достоинство названного показателя в том, что он универсален, поскольку может рассчитываться в любой отрасли и охватывать как отдельные виды продукции, так и всю продукцию, работы и услуги предприятия, т.е. посредствам этого показателя с допустимой мерой условности можно сравнить уровень себестоимости на различных предприятиях.

В большей мере этот показатель обеспечивает наглядную связь с прибылью: повышение затрат ведет к снижению прибыли  с каждого рубля продукции и наоборот. Данные представлены в таблице 3.

Таблица 3 - Динамика удельного веса элементов затрат в одном рубле товарной продукции ОАО «Камволь»

Источник: [Собственная разработка ОАО «Камволь» на основе фактических данных предприятия]

Эти  данные свидетельствуют о выявленной тенденции в структуре затрат. Проведенный анализ доказал влияние  на себестоимость такого показателя, как объем товарной продукции, что проявляется в определенной зависимости. В частности при росте себестоимости продукции менее быстрыми темпами, чем рост объемов производства, затраты на один рубль товарной продукции уменьшаются. При увеличении товарной продукции на 46% (19986 млн.руб.), а себестоимости  на 37% (17515 млн. руб.),затраты на один рубль товарной продукции снизились на    0,06 руб.

Нынешняя система планирования нацелена не на максимизацию прибыли, а на минимизацию издержек, чтобы держаться «на плаву», так как предприятие уже несколько лет работает себе в убыток. Основным источником финансирования деятельности являются государственные субсидии. Причины этого в следующем.

В текстильной промышленности республики ввиду высокой капиталоемкости производства (по сравнению с другими отраслями легкой индустрии) заметных изменений не произошло. За годы экономического кризиса производство товарной шерстяной пряжи сократилось более чем в 3 раза при значительном росте затрат на нее. Образовавшуюся на внутреннем рынке нишу заполнили частные предприниматели и предприятия других стран, торгующие продукцией иностранных производителей. В связи с большими затратами на выпуск полушерстяной пряжи предприятия республики не смогли нарастить объемы производства и доля отечественных производителей на рынке пряжи заметно снизилась.

Основными покупателями тканей в Республике Беларусь являются: швейная фабрика "Коминтерн" (300 тыс. п.м), Жлобинская швейная фабрика (30 тыс. п.м), Новогрудская швейная фабрика (60 тыс. п.м), "Баравчанка" (100 тыс. п.м), ОАО "Знамя индустриализации" (100 тыс. п.м). Кроме того, предполагается развивать сотрудничество с торговлей г. Минска – "ЦУМ", "ГУМ", универмаг "Беларусь", Торговый дом "На Немиге" и др., а также областных центров.

Одним из препятствий на пути увеличения объема реализации камвольных тканей в республике является насыщенность рынка тканями с большим содержанием синтетических волокон производства предприятий Кореи, Китая и Италии. Поэтому основной задачей предприятия является формирование традиционного национального вкуса к натуральным волокнам путем производства тканей с низким содержанием синтетики. Из-за ухудшения качества тканей, значительно сократились поставки в такие страны, как Чехия, США, Польша  и др.

3               ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ВОПРОСА ПЛАНИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ

            Несмотря на всю прозрачность и логичность существующей системы планирования в компании, эта система обладает рядом существенных недостатков.

Основным недостатком, влияющим на все планы, входящие в систему планирования компании, является жесткая привязка как к требованиям Национальной программы устойчивого социально-экономического развития на 2011-2015 гг.

Так как в стране осуществляется переход к рыночной экономике, необходимо дать предприятию возможность свободно и независимо от государства планировать бюджет, так как пока производство работает «на склад» в виду того, что количество выпускаемой продукции регламентируется государством. Кроме того, кризис на предприятии начался с введением государством «требования о содержании местных компонентов». Ранее предприятие закупало дорогую австралийскую шерсть (до 2000 года), но в связи с введением этого положения предприятие вынуждено было использовать местное или более дешевое сырье, разрешалось закупать сырье в России, на Украине, Китае. Это значительно ухудшило качество продукции (так как качество сырья этих стран значительно уступает австралийскому), в результате предприятие лишилось многих зарубежных партнеров.

Другим недостатком существующий системы планирования является то, что в компании не существует перспективного плана развития на срок более 5 лет, то есть предприятие использует тактическую систему планирования.  Однако, например,  в Европе, эта система давно уступила место стратегическому планированию, так как в условиях рыночной экономике важна долгосрочная перспектива (10-15 лет).

Этот недостаток не позволяет видеть главную стратегическую цель компании и замыкает все результаты деятельности исключительно на достижении целей Национальной стратегии устойчивого социально-экономического развития на ближайшую пятилетку. Таким образом, подобная командно-административная система лишает руководство предприятия инициативы.

Еще одним недостатком системы планирования является отсутствие на предприятие плана развития и работы с персоналом.

Отсутствие этого плана отрицательно сказывается на состоянии дел с персоналом, взаимоотношения в компании бессистемны и трудно поддаются управлении со стороны руководства. Завод закупает новое технологическое дорогое оборудование, но в виду того, что персонал «не переучен», это оборудование попросту простаивает. Кроме того необходимо улучшать условия труда, так как именно из-за этого предприятие лишается кадров. Существующие условия подрывают здоровье персонала, вызывают незаинтересованность в труде, да и размер заработной платы оставляет желать лучшего. А, как известно, именно персонал является первой ступенью успеха любой организации. Включая вышеизложенные пункты в план развития, можно постепенно вернуть предприятие «к жизни».