Планирование как функция менеджмента

В основу при разработке стратегического плана кладется:

             анализ перспектив развития фирмы, задачей которого является выяснение тенденций и факторов, влияющих на развитие соответствующих тенденций;

             анализ позиций в конкурентной борьбе, задача которого состоит в определении, насколько конкурентоспособна продукция фирмы на разных рынках и что фирма может сделать для повышения результатов работы в конкретных направлениях, если будет следовать оптимальным стратегиям во всех видах деятельности;

             выбор стратегии на основе анализа перспектив развития фирмы в различных видах деятельности и определение приоритетов по конкретным видам деятельности с точки зрения ее эффективности и обеспеченности ресурсами;

             анализ направлений диверсификации видов деятельности, поиск новых более эффективных видов деятельности определение ожидаемых результатов.[7]

При выборе стратегии необходимо иметь в виду, что новые стратегии как в традиционных отраслях, так и в новых сферах бизнеса должны соответствовать накопленному потенциалу компании. Планирование развития структуры потенциала.

Тактическое планирование осуществляется на основе стратегического и является ядром осуществления стратегических планов (горизонт 1–5 лет), касается в первую очередь финансирования, инвестиций, средних сроков сбыта, персонала.

Тактические планы чаще всего охватывают пятилетний срок как наиболее соответствующий периоду обновления производственного аппарата и ассортимента продукции. В них формулируются основные задачи на установленный период, например, производственная стратегия фирмы в целом и каждого подразделения (реконструкция и расширение производственных мощностей, освоение новой продукции и расширение ассортимента); стратегия сбыта (структура сбытовой сети и ее развитие, степень контроля над рынком и внедрение на новые рынки, проведение мероприятий, содействующих расширению сбыта); финансовая стратегия (объемы и направления капиталовложений, источники финансирования, структура портфеля ценных бумаг); кадровая политика (состав и структура кадров, их подготовка и использование); определение объема и структуры необходимых ресурсов и форм материально-технического снабжения и учетом внутрифирменной специализации и кооперирования производства. Среднесрочные планы предусматривают разработку ив определенной последовательности мероприятий, направленных на достижение целей, намеченных долгосрочной программой развития.
Тактический план обычно содержит количественные показатели, в том числе и в отношении распределения ресурсов. В нем приводятся детальные сведения в разбивке по продуктам, данные о капиталовложениях и источниках финансирования. Разрабатывается в производственных отделениях.
Текущее планирование осуществляется путем детальной разработки оперативных планов для компании в целом и ее отдельных подразделений в международном масштабе, в частности, программ маркетинга, планов по научным исследованиям, планов по производству, материально-техническому снабжению. Основными звеньями текущего плана производства являются календарные планы, которые представляют собой детальную конкретизацию целей и задач, поставленных стратегическим и среднесрочным планами. Календарные планы производства составляются на основе сведений о наличии заказов, обеспеченности их материальными ресурсами, степени загрузки производственных мощностей и их использовании с учетом обусловленных сроков исполнения каждого заказа. В календарных планах производства предусматриваются расходы на реконструкцию имеющихся мощности, замену оборудования, сооружение новых предприятий, обучение рабочей силы. В планы по сбыту продукции и предоставлению услуг включаются показатели по экспорту продукции, заграничному лицензированию,                          предоставлению технических услуг и обслуживанию.
Реализация оперативных планов осуществляется через системы бюджетов или финансовых планов, которые составляются обычно на год или на более короткий срок по каждому отдельному подразделению - центру прибыли, а затем консолидируются в единый бюджет, или финансовый план фирмы.     Бюджет формируется на основе прогноза сбыта, что необходимо для достижения намеченных планов финансовых показателей. При его составлении, прежде всего, учитываются показатели, разработанные в стратегических или оперативных планах.[16]  

Отличительными чертами оперативного планирования являются:

             носитель идей планирования - средние и низшие уровни менеджмента,

             задача планирования - обеспечение относительной надежности и относительного структурирования,

             горизонт - короткие и средние сроки,

             глубина - детализация планов,

             диапазон - ограниченный спектр альтернатив,

             основа - созданный потенциал.

     Оперативным планированием охватываются отдельные функциональные области предприятия.

1.3        Место и роль планирования в системе функций управления современной организации

Планирование – это целенаправленный вид управляющего воздействия, осуществление которого рассматривается как составная часть процесса управления.

Планирование даёт ответы на следующие вопросы:

1) Каково положение организации в настоящее время? Для этого нужно оценивать положение в области финансов, производства и других сферах.               2)каковы должны быть цели организации? Оценивая возможности и угрозы в окружающей среде, следует определить цели организации.

Следует четко определить:

- объект планирования (что планируется)

- субъект планирования (кто планирует)

- период (горизонт) планирования (на какой срок)

- средства планирования (например, компьютерное обеспечение)

- методику планирования (как планировать)

- согласование планов (каких, с кем и на каких условиях)

3) Как организация может достичь целей? Нужно решить, что делать персоналу для достижения целей, каковы должны быть ресурсы. Подход менеджмента к планированию может быть осуществлен постановкой критериев и задач планирования, определением средств планирования, методов согласования планов, направлений и методов планирования.

Отсутствие планирования ставит организации в такое положение, когда они:

–               не понимают поставленных целей, будущих задач;

–               хозяйствование не рассматривают как непрерывный процесс, где текущие действия органически связаны с будущими;

–               теряют ориентацию в хозяйственном мире, так как руководствуются в основном краткосрочными интересами и не понимают глубинного смысла происходящих событий;

–               оказываются в более уязвимой позиции по сравнению с конкурентами. [16].

Как показала практика, применение планирования создает важные преимущества:

–   делает возможной подготовку к использованию будущих благоприятных условий;

–   проясняет возникающие проблемы;

–   стимулирует менеджеров к реализации своих решений;

–   улучшает координацию действий в организации;

–   создает предпосылки для повышения образовательной подготовки менеджеров;

–   увеличивает возможности в обеспечении фирмы необходимой информацией;

–   способствует более рациональному распределению ресурсов;

–   улучшает контроль в организации.

2   АНАЛИЗ РАБОТЫ ПРЕДПРИЯТИЯ ОАО «Камволь»

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

           Строительство  Минского  камвольного  комбината  началось  в  1953  году.  В  1955  году  была  выпущена  первая  партия  пряжи,  в  1956  году  -   первые  метры  суровой  ткани,  в  1959  году  -  первые  метры  готовой  ткани.

На  основании  приказа  Мингосимущества  Республики  Беларусь  от  31.12.1993г.  государственное  предприятие  “Минский  камвольный  комбинат”  было  преобразовано  в  открытое  акционерное  общество  “Камволь”.

               ОАО  “Камволь”  производит:

-                ткани  камвольные  чистошерстяные  и  полушерстяные  для

пошива  мужской  и  женской  одежды,  а  также  ткани  специального  назначения;

-                пряжу  чистошерстяную,  полушерстяную,  полиэфирную,  а

также  пряжу  с  использованием  чесаного  и  котонизирован-

ного  льна  для  производства  трикотажных  изделий;

-                шерстяной  и  полушерстяной  ватин,  используемый  в  ка-

честве  прикладного  материала  в  верхней  одежде.   

Общая структура предприятия представляет собой состав производственных звеньев (производственная структура), а также организаций по управлению предприятием (организационная структура) и по обслуживанию работников, их количество, величину и соотношение между ними по размеру занятых площадей, численности работников и пропускной способности.

ОАО «Камволь» относится к текстильной отрасли и входит в состав Белорусского государственного концерна по производству и реализации товаров легкой промышленности «Беллегпром».

В соответствии с характером производственного процесса  и назначением работ цеха подразделяются на основные (производственные)  и вспомогательные  (обслуживающие).

Начальник цеха осуществляет непосредственное руководство производственной деятельностью цехов по выполнению планов и заданий и контролирует работу всех служб цеха. Цеха выполняют определенные производственные функции и не участвуют самостоятельно в реализации на сторону своей продукции. Цеха не смеют своего финансирования и не являются юридическим лицам.

По количеству работающих предприятие является крупным. По уровню специализации – массовое, непрерывное, сопряженное – 13 цехов технологически соединенных. На предприятии кооперация труда существует между рабочими местами, цехами, между отделами и службами, участками и рабочими местами. Так как производство является сопряженным, то полученный продукт на выходе  одного цеха является сырьем для обработки в следующем цехе.

Структура управления ОАО «Камволь» является сложной и включает в себя много отделов, которые в свою очередь содержат несколько подразделений. Организационная структура объединяет человеческие и материальные ресурсы в единое целое, упорядочивает связи между ними, что придаёт предприятию устойчивость и стабильность. Организационная структура управления ОАО «Камволь» утверждена генеральным директором предприятия..

Краткая характеристика деятельности экономических подразделений:

Генеральный директор – является доверенным лицом коллектива и государства, возглавляет всю работу предприятия, несет персональную ответственность за состояние и деятельность предприятия, за показатели его работы и за выполнения действующего законодательства на предприятии.

Главный инженер – является руководителем, ответственным за политику на предприятии и экономное расходование материально-энергетических ресурсов, за перспективное развитие предприятия.

Юридический отдел  - является самостоятельным структурным подразделением и подчиняется непосредственно генеральному директору, обеспечивает законности в деятельности предприятия; активно использует правовые средства для укрепления хозяйственного расчета, соблюдения договорной и трудовой дисциплины; защищает имущественные права и законные интересы общества.

Планово-экономический отдел – организует всю плановую работу, руководит ею, составляет проекты текущих и перспективных планов, организует их обсуждение и доводит до производственных единиц, организует полный и эффективный хозрасчет, статический учет, проводит анализ всей производственно-хозяйственной деятельности предприятия, обеспечивая его самофинансирование.

Лаборатория экономических исследований - является самостоятельным структурным подразделением и подчиняется непосредственно директору по экономическим вопросам, проводит экономический анализ производственно-хозяйственной деятельности предприятия, организует и обеспечивает разработки программ, перспективных и краткосрочных прогнозов экономического развития предприятия.

Центральная бухгалтерия  - является самостоятельным структурным подразделением и подчиняется непосредственно генеральному директору, организует бухгалтерский учет финансово-хозяйственной деятельности, осуществляет контроль за использованием   материальных, трудовых и финансовых ресурсов, сохранность имущества общества, составляет бухгалтерский баланс,  отчеты.

Отдел организации труда и заработной платы – разрабатывает планы по труду и заработной платы предприятия и его подразделений, организует работы по нормированию труда, расчетам норм, анализу их качества и своевременному пересмотру, проведение на предприятии и выявлению резервов роста производительности труда, разрабатывает положения о премировании работников предприятия, контролирует расход фонда  оплаты труда, правильность применения форм и систем заработной платы, тарифных ставок и расценок, установление разрядов оплаты труда и окладов, разрабатывает меры по совершенствованию управления и его организационных структур,  учет по труду  и заработной плате, их анализ и составление отчетности.

Отдел новой техники и технологии – является структурным подразделением и подчиняется заместителю главного инженера, решает вопросы технического оснащения предприятия, поддерживает парк технического оборудования предприятия  в работоспособном состоянии, внедряет в производство новые наиболее прогрессивные технологические процессы, средства автоматизации и механизации, обеспечивает структурные подразделения техническими  нормативными правовыми актами на выпускаемую продукцию.

Служба качества - является структурным подразделением и подчиняется генеральному директору, координирует деятельность подразделений  по разработке мероприятий по реализации Политики в области качества, осуществляет контроль осуществления мероприятий, разрабатывает стандарты предприятия, контролирует их соблюдение подразделениями предприятия, контролирует качество поступающего сырья, организует и проводит внутренний  аудит системы качества, координирует и контролирует деятельность всех подразделений  предприятия.

Отдел кадров - разрабатывает кадровую политику, определяет текущую потребность в кадрах и источниках ее удовлетворения на основе изучения ранка труда, организует и проводит подготовку и повышения квалификации кадров, контролирует состояние трудовой дисциплины в подразделениях предприятия, разрабатывает мероприятия по снижению текучести кадров, потерь рабочего времени.