Перспективы развития управленческого консалтинга

        Широкое распространение  консалтинга привело к тому, что в США в 1970-е гг. на каждые 100 управляющих в промышленности приходился 1 консультант. Рост числа консультантов привел к тому, что в 1980-е гг. появился даже термин «консультантовооруженность», который определяется отношением общего числа жителей страны к числу консультантов. В Японии этот показатель равен 2,5 тыс. человек; в США – 4,5 тыс.;  в странах Западной Европы – 12,5 тыс.; в развивающихся странах – 230-300 человек. 

        Настоящий переворот  в структуре и доходности консалтингового бизнеса, начавшийся примерно с конца 1980-х гг., был во много связан с широким распространением, так называемых интегрированных информационных систем класса управления ресурсами предприятия. В отличие от традиционных учетно-бухгалтерских программных пакетов эти системы дали техническую возможность эффективно управлять всеми ресурсами крупных компаний – производственными, финансовыми и людскими – на интегрированной основе и обеспечить полный цикл управленческих воздействий в рамках текущей хозяйственной деятельности. Учитывая то, что эти системы базируются на новых управленческих стандартах и принципах, процесс их внедрения предполагает серьезную реорганизацию практически всех основных бизнес-процессов компании. Необходимо также определенная адаптация самого программного обеспечения к индивидуальным особенностям предприятий – объектов внедрения. Сложность этих задач с необходимостью требует участия профессиональных консультантов по управлению и информационным технологиям.

        Результатом этого  явилось формирование целого направления информационно-управленческого консалтинга. Это направление оказало стимулирующее воздействие на развитие мировой консалтинговой индустрии в целом. Наиболее подготовленной для разработки вновь открытого направления консалтинга оказалась все так же «большая пятерка» (тогда еще «шестерка»), которая обладала квалифицированными специалистами и опытом в области операционного управленческого консультирования и информационных технологий (на базе внедрения учетно-бухгалтерских систем). Именно в это время доходы лидеров «большой пятерки» от управленческого консалтинга начали быстро сближаться по объему с доходами от традиционного доминировавшего аудита. В последние годы этот сектор стал основным источником роста для компаний «большой четверки».

        Высокая доходность информационно-управленческого консалтинга не могла остаться незамеченной. И вскоре среди основных участников этого рынка появилась новая группа компаний, выросших на базе крупнейших производителей компьютерной техники и системных интеграторов. Занимаясь первоначально лишь поставками компьютеров, серверов, сетевого оборудования, многие компании стали все яснее понимать, что куда более высокую прибыль обеспечивают полномасштабные проекты системной интеграции, в рамках которых информационно-управленческий консалтинг является ключевым компонентом. Это привело к тому, что известные корпорации начали постепенно делать все больший акцент не на  традиционном решении проблем из области информационных технологий, а на использовании информационных технологий для решения бизнес-проблем своих клиентов.

        Активность аудиторских  фирм в сфере консалтинга, а затем  и поставщиков компьютерного  оборудования привела к тенденции  включать в ее рамки всю деятельность новых участников независимо от ее характера. Однако объем и значение деятельности этих фирм вряд ли можно считать достаточным основанием для отнесения всех производимых операций к разряду консалтинга. Управленческий консалтинг является лишь одним из четырех основных (наряду с аудитом, налоговым и юридическим консультированием, услугами в области корпоративных финансов) функциональным направлением деятельности любой их фирм «большой четверки». Равным образом ведущие фирмы в сфере информационных интегральных систем, придавая большое значение управленческому консультированию, отнюдь не собираются сворачивать свои традиционные направления работы. Это приводит к тому, что границы сферы управленческого консалтинга часто проходят не между фирмами, а внутри них. Тем самым выделение управленческого консультирования из общей массы других услуг (в том числе консультационного типа), оказываемых участниками этого бизнеса, представляется, по мнению многих авторов, наиболее корректным путем определения границ этой отрасли.

      3.2.Появление черт зрелости в управленческом консалтинге России

        По мнению А.П.Посадского, существующую  в настоящее время классификацию  консалтинговых структур России  можно представить следующим образом [7].

1. Индивидуальные консультанты.
2. Малые фирмы, ориентированные на процессное консультирование, и процессно-ориентированные фирмы среднего масштаба.
3. Малые экспертно-ориентированные фирмы.
4. Крупные экспертно-ориентированные фирмы.
5. Крупные государственные научные центры.
6. Фирмы, занимающиеся кроме консалтинга другими видами деятельности.
7. Отделения зарубежных фирм, работающих на российском рынке.
8. Небольшие российские консультационные фирмы, сотрудничающие с крупными западными фирмами.

        Эти структурные элементы имеют  разное организационное оформление, однако специалисты отмечают  тенденцию к их укреплению  вследствие вытеснения мелких и средних фирм более сильными  конкурентами либо слияния их в более крупные компании.

        Сложность решения вопросов развития  консалтинга в России приводит  к возникновению новых интеграционных  форм, одной из 

которых многопрофильные консалтинговые центры(МКЦ), предназначенные для качественной и оперативной деятельности, решения организационных, производственно-экономических, финансовых, социальных проблем, подготовки научно-методических рекомендаций, экспертиз и проектов развития предприятия[6].

       В отличие от существующих  организаций, выполняющих  научно-обслуживающие  функции (юридические, инжиниринговые, маркетинговые 

компании  др.), МКЦ ориентированы на интегрирующие  функции при проведении государственной  социально-экономической и научно-технической политики на базе единого научно-методологического подхода. Организации же, которые выполняют отдельные обслуживающие функции, часто преследуют коммерческие цели и не имеют связей с органами исполнительной и представительной власти регионов, не реализуют приоритетных направлений государственной политики. Поэтому весьма актуальна разработка организационно-методических основ создания и функционирования таких центров.

    Как полагает А. Пригожин, рынок консультационных услуг в нашей стране созревал очень неравномерно как    по темпам, так и по регионам [8.C. 207-208]. Он отмечает четыре основные стадии формирования консультационного рынка.

    На первой стадии существует отчужденный рынок, когда спрос сугубо пассивный.

     Следующая стадия – фетишизированный рынок – требует не того, что нужно на самом деле, а того, что на слуху.

     Третий этап в развитии рынка – избирательный спрос.

      Четвертая, высшая стадия – комплексный спрос.

      На последних двух стадиях появляется квалифицированный спрос на консультационные услуги. Клиент уже понимает, чего нужно ждать от консультанта, а чего о т него ожидать не следует. Но и сама консультационная среда тоже предпочитает разные виды спроса.

    Исследователи отмечают, что до самого последнего времени рынок консалтинга в России был малопредсказуемым, а деятельность самих консультационных компаний – импульсивной. Бурный рост сопровождался присущими ему болезнями и противоречиями. Как отмечают в своем обзоре авторы рейтинга консультантов журнала  

«Эксперт», 2001 г. стал исключением.  Появились признаки, присущие сформированному рынку. Впервые при заметном росте общего объема рынка услуг (на 60%) его структура изменилась незначительно, хотя список участков рейтинга обновился почти наполовину. Другим объективным симптомом взросления рынка стал дефицит профессиональных кадров, так как спрос предъявляется на специалистов,

владеющих специальными методиками и имеющих  опыт работы. Вопрос дефицита квалифицированных  специалистов является активным не только для промышленных предприятий и сфер народного хозяйства, но и для самих консультантов.

  Что касается субъективных свидетельств вступления рынка в зрелую фазу, то достаточно проанализировать изменения в отношении  клиентов к своим консультантам. При  снижении темпов роста объемных макроэкономических  показателей темп роста рынка консалтинговых услуг заметно увеличился. Иными словами, доверие к консультантам растет: клиенты почувствовали ценность консалтинга и стали относиться к нему как к локомотиву, способному тянуть компанию в условиях замедления общеэкономического роста. Все эти факторы заставили консультантов наконец ощутить себя профессионалами своего дела и начать качественные преобразования внутри своих компаний.

    Таким образом, помимо наметившегося динамичного роста, в российской консалтинговой индустрии началось формирование целого ряда важных структурных параметров, которые, как отмечали специалисты журнала « Эксперт», явно сближают ее с ситуацией на рынках крупных развитых стран.

    Во-первых, основу сегодняшнего спроса на управленческий консалтинг формируют крупные национальные  промышленные компании и банки.

    Во-вторых, ряд с «иностранным сектором» российской консалтинговой индустрии стремительно вырос достаточно мощный и динамичный сектор отечественных консультационных компаний, контролирующих уже примерно треть российского рынка  и по некоторым направлениям весьма успешно конкурирующих с транснациональными гигантами.

    В-третьих, продуктовая структура российского консалтингового рынка также явно начала приближаться к параметрам рынков развитых стран.

    Наконец, в-четвертых, российский консалтинговый рынок быстро приближается к рынкам развитых стран и по ценовым параметрам.

    Отличительной особенностью большинства отечественных консалтинговых компаний является то, что они не позиционируют себя на рынке, развиваясь одновременно в нескольких направлениях. Такая всеядность часто вызывает сомнения в профессионализме и качестве услуг. Дело в том, что в международной практике четко прослеживается приверженность фирм определенной сфере деятельности, позволяющая выделить функционально ориентированные  компании (по планированию, оценке и стимулированию труда и т. д.); фирмы, действующие в пределах какой-либо отрасли; компании, работающие по контракту с правительственными и общественными организациями: «фабрики мысли», предлагающие новые креативные подходы к решению проблем и др. 

  3.3. Конкуренция Российских и западных компаний

  На  рынке управленческого консультирования конкуренция между иностранными и российскими компаниями гораздо выше, чем на рынке аудиторских услуг. Почему так происходит? Основными потребителями аудиторских услуг преимущественно выступают внешние, по отношению к компании, пользователи (акционеры, кредиторы, налоговые органы), именно поэтому при выборе аудиторской компании большую важность имеет её имя. При выборе компании, оказывающей услуги в области управленческого консалтинга, потребителями являются менеджмент предприятия или собственники бизнеса, и здесь более важными становятся знание рынка и российских особенностей и гораздо меньшее влияние оказывает имя.