Персонал, как основной компонент внутренней среды организации

Введение . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .3 
Глава 1 Внутренняя среда организации . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5 
1.1.Сущность и значение анализа внутренней среды 
организации . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5 
1.2. Основные составляющие внутренней среды организации . . . . .9 
Глава 2 Персонал, как основной компонент внутренней среды  
организации . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18 
2.1. Принципы и методы управления персоналом . . . . . . . . . . . . . . 18  
2.2. Отношения между служащими и работодателями.  
Конфликт…………………….. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .35 
Приложения на 2 листах  
Введение 
 
Менеджмент как современная система управления фирмой, предприятием, организацией, действующим в условиях рыночной экономики, предполагает создание условий необходимых для эффективного функционирования и развития производственно-хозяйственной деятельности. Сегодня речь идет о создании такой системы управления (принципах, функциях, методах, организационной структуре), которая порождена объективной необходимостью и закономерностями рыночных отношений хозяйствования, связанными с ориентацией фирмы на спрос и потребности рынка, на запросы индивидуальных потребителей; обеспечением заинтересованности работников в наивысших конечных результатах; широким использованием новейших научно-технических достижений; регулированием межфирменных отношений. 
Одним из приоритетных направлений перестройки управления российской экономикой в современных условиях стала разработка методологических основ по применению менеджмента в практике предприятий, объединений, концернов и других хозяйственных организаций. Это не механический процесс перенесения опыта фирм Запада в отечественные условия, а творческий поиск новых решений. Вместо декларации о необходимости использования рыночных отношений активно проводится работа по изысканию конкретных и реальных путей, форм и методов их органического сочетания в единой целостной системе хозяйства. В частности, к основным направлениям реформы организаций, реализуемой в настоящее время, является изучение ее внутренней среды. 
Объект исследования – внутренняя среда организации. 
Предмет исследования – методика управления персоналом. 
Цель исследования – изучение особенностей внутренней среды организации. 
На основе цели исследования необходимо решить следующие задачи: 
- изучить отечественную и зарубежную литературу; 
- выявить сущность и значение анализа внутренней среды организации; 
- рассмотреть основные составляющие внутренней среды организации; 
- рассмотреть персонал, как основной компонент внутренней среды организации; 
- выявить принципы и методы управления персоналом; 
- рассмотреть понятия: отношение между служащими и работодателями и конфликт. 
Разработанность темы в отечественной и зарубежной литературе достаточно велика. Можно отметить таких авторов, как Герчикова И.Н. (6), Семенов А.К. (13), Колесник М. (9), Брэддик У. (2) и др. 
Структура работы: введение, две главы, которые включают в себя пять параграфов, заключение, приложения. 
 
Глава 1 Внутренняя среда организации  
1.1.Сущность и значение анализа внутренней среды организации 
 
В различных источниках даются разные определения понятия организации, но все они сводятся к одному. А именно, организация – социальная общность, состоящая из группы людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или системы целей (1, 3, 19, 21). Отсюда вытекают основные признаки организации: 
- наличие по крайней мере двух людей, которые считают себя частью группы; 
- наличие по крайней мере одной цели, которую принимают как общую все члены группы; 
- наличие членов группы, которые сознательно работают вместе, чтобы достичь значимую для всех цель (2). 
Приведенное определение справедливо для формальной организации. Существуют и неформальные организации, группы, которые возникают спонтанно, но их мы касаться не будем. 
Каждая формальная организация функционирует во внешней и внутренней среде. Если говорить о внешней среде организации, то надо заметить, что она оказывает существенное влияние на организацию. Организации полностью зависимы от окружающего мира как в отношении своих ресурсов, так и в отношении потребителей. Термин внешняя среда вбирает в себя: 
- экономические условия; 
- потребителей; 
- профсоюзы; 
- правительственные акты; 
- законодательство; 
- конкурирующие организации; 
- систему ценностей в обществе; 
- технику и технологию (4, 9). 
Внутренняя организация, в отличие от внешней, вбирает в себя то, что находится непосредственно внутри организации, а не за ее пределами. Понятие внутренней среды организации можно определить следующим образом: внутренняя среда организации – основные составляющие компоненты организации, которые оказывают непосредственное влияние на ее функционирование (3). 
Информация о внутренней среде организации необходима менеджеру, чтобы определить внутренние возможности, потенциал, на которые организация может рассчитывать в конкурентной борьбе для достижения поставленных целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели и задачи организации. Важно то, что помимо производства продукции, оказания услуг организация обеспечивает возможность существования своим работникам, создает определенные социальные условия для их жизнедеятельности. 
Внешняя и внутренняя среда организации всегда функционируют параллельно друг с другом. Об этом говорит, к примеру, то, что анализ внешних условий может очертить благоприятные и неблагоприятные возможности предложения на рынке, однако, они могут быть оценены только в отношении внутренних сильных и слабых сторон организации. В связи с этим каждой организации необходимо время от времени проводить анализ внутренней среды. 
Можно выделить несколько причин для проведения анализа внутренней среды организации (2): 
1. Найти наилучшие способы для достижения поставленных задач. 
2. Основывать действия на реальных, а не на желаемых фактах. 
3. Причины важны для понимания не только того, что сделано, но и почему это сделано. 
4. Прошлый успех не является достаточной основой для будущего успеха. 
5. Идеи каждого могут быть подвержены сомнению. 
В анализе внутренних факторов рассматриваются следующие: 
1. Состояние рынка и уровень обслуживания. Важно разобраться, какие товары и услуги отвечают определенным требованиям, и решить, на каких необходимо сконцентрироваться. 
Товары и услуги: 
А) подходят для быстрого роста и предложения благоприятных возможностей бизнеса в пределах требуемых инвестиций; 
Б) выполнены и выполняются хорошо, но их последующий рост, вероятно, будет замедлен; 
В) медленно растут или снижаются на вялом рынке и требуют больше затрат, нежели получаемая прибыль; 
Г) быстро растут на потенциально большом рынке, но есть сомнения насчет правильных размеров рынка или стоимости введения и развития услуг, поэтому важные стратегические решения могут быть приняты как по тем товарам, которые модернизируются, так и по тем, которые сохраняются или от которых отказываются. 
2. Финансовые средства. Оценить следующее: 
а) Как размещены инвестиции? 
б) Как организация разместила полученные на развитие деньги? 
в) Как много средств вложено в предприятия с высоким риском, в валюту и т.д.? 
г) Насколько эффективно текущее использование финансовых ресурсов как основы для запланированных изменений? 
3. Операционная деятельность и производительность. Выяснить, насколько эффективна организация в предоставлении своих услуг относительно времени, точности, стоимости и трудозатрат. 
4. Технология. Оценить текущую эффективность и потенциал для дальнейшего снижения стоимости в результате инвестиций в новые технологии. 
5. Управление и штат. Оценить, как распределяются усилия в отношении глобальных целей; удостовериться, что есть достаточное число менеджеров с высокой квалификацией и опытом, полезным или потенциально доступным для достижения поставленных задач, что они настроены на эти задачи и могут использовать руководство для стимулирования персонала. 
6. Организация. Оценить, помогает или мешает структура в выполнении задач, и увидеть, облегчают ли они связь. 
7. Информация. Решить, полезна ли соответствующая информация, когда и где она необходима человеку, нуждающемуся в ней; оценить ухудшение выполнения работы из-за плохого или запоздалого получения информации. 
8. Система обслуживания клиентов. Оценить: 
- как много времени оно занимает; 
- во сколько оно обходится; 
- каков потенциал для его совершенствования. 
Анализ внутренней среды организации, сопоставление ее сильных и слабых сторон и, как результат, – принятие эффективных управленческих решений - поможет ей успешно функционировать на конкурентном рынке. 
 
1.2. Основные составляющие внутренней среды организации 
 
Внутренняя среда организации имеет свои составляющие элементы или, как их еще называют, внутренние переменные факторы. Под внутренними переменными понимают ситуационные факторы внутри организации. Главными переменными внутри организации, которые постоянно находятся в поле зрения менеджеров, являются: 
- цели; 
- структура; 
- задачи; 
- технология; 
- люди (3, 16, 17). 
Организация, как говорилось ранее, рассматривается как группа людей с общими целями (это первый переменный фактор). Того, что люди не могли бы добиться порознь, они достигают в организации, которую, таким образом, можно рассматривать как средство достижения цели. Цель – это конкретные конечные состояния или искомые результаты группы людей, организованных определенным образом (6, 13). Искомые конечные результаты ставятся в процессе планирования и сообщаются участникам производства, что дает возможность им знать, к чему нужно стремиться. Различные типы организаций определяют разнообразие целей. Если цель – получение прибыли, то организации занимаются производством товаров или оказанием услуг. Если организации бесприбыльны, то их целью является выполнение своего предназначения в рамках ассигнованных бюджетных средств. 
Крупные организации – многоцелевые. Для получения прибыли крупная организация определяет цели в различных направлениях: разработка новой продукции, качество услуг, подготовка кадров, определение рынка сбыта и т.д. Некоммерческие организации имеют множество целей на пути усиления социальной ответственности. 
Для достижения конечной цели организации различные цели ставятся в ее подразделениях. Они координируются менеджерами в рамках общей цели. 
Важной ситуационной переменной является структура организации (второй переменный фактор). Под структурой организации понимают количество, состав ее подразделений, ступеней управления в единой взаимосвязанной системе. Структура устанавливает такие взаимоотношения уровней управления и функциональных подразделений, которые позволяют наиболее эффективно достигать целей организации. Этому способствует специализированное разделение труда. 
Характерной особенностью специализированного разделения труда является то, что данная работа закрепляется за специалистами, т.е. теми, кто способен ее выполнять лучше всех. Так, труд разделен между экономистами, технологами, механиками, энергетиками и др. При производстве любого механизма работа разделяется на многочисленные малые операции, что тоже представляет собою конкретную специализацию труда. 
Специализированное разделение труда имеет свою тысячелетнюю историю. Его преимуществом является то, что специалист работает более производительно и качественно. Во всех организациях (за исключением очень маленьких) имеет место специализированного разделения труда. В достаточно больших организациях специалистов группируют вместе в пределах функциональных областей (отделы, управления). Благодаря правильному разделению труда в организации по горизонтали осуществляется ее успешная деятельность, достигается высокая производительность и эффективность. Очень важным в этом плане является и вертикальное разделение труда (14). 
Для успешной групповой работы необходимо отделение труда по координации от непосредственного выполнения заданий. Такое отделение создает иерархию управленческих уровней, т.е. формальное соподчинение на каждом уровне. Менеджер, находящийся на более высоком уровне управления, может иметь в своем подчинении нескольких руководителей низового уровня, а те в свою очередь – на более низкой ступени и так вплоть до исполнительского персонала. Например, начальник производственного отдела имеет в своем подчинении начальников цехов, смен, лабораторий. Начальникам цехов подчиняются начальники участков, мастера. Всю организацию пронизывает соподчинение до уровня исполнительского персонала. 
Каждый руководитель имеет в своем подчинении определенное количество людей, что представляет собой его сферу контроля. Сфера контроля определяет тип организационной структуры. Если руководитель контролирует большое количество подчиненных, то это широкая сфера контроля. Она дает плоскую структуру управления. Если каждому руководителю подчиняется немного людей, то это узкая сфера контроля, при которой функционирует многоуровневая (или высокая) структура управления (Приложение 1). Большие организации с плоской структурой имеют небольшое число уровней управления (Приложение 2). 
Нельзя говорить о лучшей или худшей сфере контроля. Не определяет она и величины организации. И высокая и плоская структуры могут сложиться в разных по величине организациях. Организации с широкой сферой контроля могут иметь высокую структуру и плоскую. Так, например, завод «Гомсельмаш» и трест ресторанов имеют высокую структуру управления, несмотря на огромные различия и цели их деятельности. «Гомсельмаш» со сферой влияния на несколько тысяч работающих имеет пять уровней управления. Столько же уровней имеет армейская рота с численностью в 100 человек. 
Поскольку в крупных современных организациях работа четко разграничена по горизонтали и вертикали, то возникает крайняя необходимость в создании формальных механизмов координации деятельности уровневых подразделений и по соподчиненности. Такая координация обеспечивает не только интересы подразделений, но и организации в целом. 
Путем координации формулируются и сообщаются цели организации и ее подразделений. Но это лишь один из множества механизмов координации. В координации участвует каждая функция управления. 
Третьим внутренним переменным фактором в организации является постановка задач. Под задачей понимается предписанная работа (группа работ или часть работы), которая должна быть выполнена за ранее установленным способом и в установленные сроки. При разработке структуры организации в каждую должность включают ряд задач, которые являются частью общего объема работы для достижения цели. Таким образом задачи являются элементами, составляющими должность. Считается, что если задача выполняется по установленной технологии и режиму работы, то организация функционирует эффективно. 
Существует традиционное деление задач на три группы: работа с людьми, предметами (машины, сырье, инструменты), информацией. Работа за станком – это работа с предметами. Мастер участка работает с людьми. Работа экономиста в плановом отделе, в основном, связана с информацией. 
Очень важное значение в работе имеет частота повторения задач и время для их выполнения. Операция по закручиванию гайки на конвейере может повториться множество раз за рабочий день. И на выполнение потребуется несколько секунд. Задачи по анализу экономической информации требуют длительного времени и могут не повторяться или повторяться не часто. Таким образом, управленческая, интеллектуальная работа более разнообразная, а время на ее выполнение увеличивается от низового к высшему уровню. 
Четвертый внутренний переменный фактор – технология. Технология – это средство преобразования сырья в искомые продукты и услуги. Она предполагает сочетание квалифицированных навыков, оборудования, инфраструктуры, инструментов и соответствующих технических знаний, необходимых для осуществления желаемых преобразований в материалах, информации или людях (5, 8, 10). 
Любые производственные задачи не могут быть выполнены без использования конкретной технологии. Она выступает как средство преобразования материала, поступающего на входе производственного процесса, в форму, получаемую на выходе. 
Важное место в технологии занимает стандартизация и механизация, которые значительно снижают издержки производства и ремонтных работ, так как предполагают использование машин и механизмов вместо людей. Применение в производстве стандартных узлов, замена людей механизмами и использование конвейерных линий изменили служебные обязанности менеджеров, что в свою очередь повлияло на саму сущность управления производством. 
Мощнейшим внутренним переменным фактором управления являются люди (пятый переменный фактор). Человеческая переменная рассматривается в управлении в трех направлениях: поведение людей (отдельных людей, людей в группах, поведение руководителя), менеджер в роли лидера, влияние менеджера на поведение отдельных людей или групп. 
На индивидуальное поведение человека и успешность деятельности оказывают влияние множество факторов. Среди них ведущее место занимают потребности, умственные и физические способности, ценности, взгляды, притязания. 
Потребность представляет собой внутреннее физиологическое или психологическое ощущение недостатка чего-либо. К базисным физиологическим потребностям относятся потребности в пище, питье, тепле. Психологические – это потребности причастности к какому-либо обществу или группе людей. Другие потребности проявляются только после удовлетворения базисных (11). 
Большое влияние на поведение людей оказывает ожидание, т.е. насколько вероятно совершение чего-то значимого для них. Увеличение вероятности совершения ожидаемого от производства, где трудится человек, повышает его активность на занимаемой должности и эффективность работы. 
Сильное влияние на ожидание оказывает восприятие, которое понимается как интеллектуальное осознание стимулов. Человек реагирует не на действительную окружающую среду, а на то, как он ее воспринимает. Одно и то же явление люди воспринимают совершенно по-разному. Поэтому действительно происходящее влияет на поведение в меру его восприятия человеком. Цель не может быть достигнута только созданием для этого определенных условий. Необходимо, чтобы работники восприняли, осознали свою выгоду при достижении этой цели. Только тогда они будут прилагать для этого усилия. 
Одним из направлений различий между людьми является их отношение к чему-либо. Отношение трактуется как положительное или отрицательное восприятие вещей, людей или любых факторов внешней среды, которые влияют на поведение. Отношение к работе определяет реакцию людей на изменение рабочей обстановки.  
На поведение людей влияют также ценности – общие убеждения о том, что хорошо и что плохо. Ценности люди приобретают путем обучения. От рождения и всю последующую жизнь, проходя по ступеням общественной лестницы, люди воспринимают ценности. Обычно те ценности, которые существуют в культуре данного общества, присущи организациям и их менеджерам. Ценности руководителя воспринимаются коллективом организации. Руководители высшего звена через присущие им ценности регулируют этику поведения подчиненных коллективов. 
Но в каждой организации складывается своя система ценностей, что в конечном счете составляет ее нравственный облик: правила, мораль, обычаи. Ценности довольно стабильны и характеризуют личность, определяют ее поведение. Однако опыт показывает, что в различных ситуациях поведение человека может меняться. Поэтому возникает необходимость создания такой обстановки в трудовых коллективах, которая бы поддерживала тип поведения, выгодный для организации, а черты личности могли бы проявиться с максимальной отдачей (3). 
Совокупность всех переменных создает рабочую среду, которая приспособлена к потребностям организации. Но многофакторность внутренних переменных определяет чрезвычайную сложность этой среды. Определить влияние этой среды на поведение отдельного работника очень сложно. Однако можно выделить влияние групп людей и лидеров. 
Формирующиеся сами по себе группы определяют нормы поведения в конкретных условиях. Поведение человека тем больше совпадает с групповыми нормами, чем больше он ценит свою принадлежность к группе. 
Нормы групп могут благоприятствовать или действовать против достижения целей организации. Большое влияние на достижение целей организации оказывает чувство коллективизма и открытости в группе, если оно направлено в сторону интересов организации. Эти же групповые нормы могут противодействовать достижению формальных целей. 
Огромное значение для направления группы по пути достижения целей организации имеют качества лидерства менеджера. Это в большей степени врожденные, чем благоприобретенные качества. Лидерство – это качества нервной, интеллектуальной деятельности, позволяющие оказать влияние на поведение людей и направить их деятельность в нужном направлении (3, 7, 14).  
Все внутренние переменные факторы действуют во взаимосвязи, что позволяет достигать целей организации. Поскольку внутренние переменные состоят из социального (люди) и технического компонентов, то их называют внутренними социотехническими подсистемами, что требует одинакового внимания как к социальным, так и к техническим вопросам организации. Отдача возможна лишь в их взаимодействии. 
 
 
   
 
 
 

 Любая организация  находится и функционирует в  рамках внешней и внутренней  сред. Они предопределяют успешность  функционирования компании, накладывают  определенные ограничения на  операционные действия и в какой-то степени, каждое действие компании возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление.       

 Внутренняя среда  является источником ее жизненной  силы. Она заключает в себе  потенциал, необходимый для функционирования  организации, но в это же время может быть источником проблем и даже ее гибели.

Изучение внутренней среды компании дает руководству  возможность оценить внутренние ресурсы и возможности компании. Выявляя сильные и слабые стороны  компании, руководство имеет возможность  расширять и укреплять конкурентные преимущества и, соответственно,  предупредить возникновение возможных проблем.        

 Внутренняя среда  является источником, питающим организацию  ресурсами, необходимыми для поддержания  ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Естественно эти моменты  должны быть предметом пристального внимания со стороны руководства. Поэтому основной целью данной курсовой работы будет рассмотрение элементов внутренней среды организации.        

 В первой главе  приводятся общие сведения о  внутренней среде организации  и её составляющих, таких как:  цели, задачи, технология, структура  и люди.       

 Во второй главе  рассматривается собственно внутренняя среда исследуемой компании, её составляющие элементы, а также поставлена и изучена проблема в данной организации.       

 В последней  главе работы автор делает  выводы о проделанной работе, решении поставленной проблемы  и делает свои предложения.

Таким образом, целью  данной работы является изучение факторов внутренней среды организации для  более эффективного принятия управленческих решений,

необходимых для успешной деятельности фирмы.

3.       

 Данная тема  является актуальной, как и вся теория менеджмента. В современных условиях  российские предприятия должны научиться жить в соответствии с требованиями рыночной экономии, важнейшим условием для этого является анализ и управление внутренними факторами организации. Но при этом, руководители не должны забывать и о целевом назначении своей фирмы, следить за производством и оказание услуг на высшем уровне. И таким образом поддерживать свою конкурентоспособность. Умение выделить и проанализировать элементы внутренней среды организации является залогом успеха фирмы.

4.

ПЛАН.

ВВЕДЕНИЕ.

I.      Понятие и структура внутренней среды организации.           

    Взаимосвязь внутренних переменных. 

II .   Изучение факторов внутренней среды торговой организации.

2.1                Характеристика ООО «СТД - Трейд»

2.2                Изучение целей, задач и структуры ООО «СТД – Трейд»

2.3                Анализ использования трудовых ресурсов и организационная культура                      предприятия

2.4                Анализ реализации продукции.

2.5                Состояние маркетинга и финансов.

III     Влияние факторов внутренней среды ООО «СТД – Трейд» на результаты его деятельности.

3.1         Сильные и слабые стороны ООО «СТД - Трейд».

3.2         Пути реализации сильных сторон и преодоления слабостей ООО «СТД – Трейд».

Первая глава.

1 Понятие и структура  внутренней среды  организации.      

       Внутренняя среда организации – та часть общей среды, которая находится в ее пределах. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация.  Изучение внутренней среды направлено на уяснение того, какими сильными и слабыми сторонами обладает организация. Сильные стороны служат базой, на которую организация опирается в конкурентной борьбе и которую она должна стремиться расширять и укреплять. Слабые стороны — это предмет пристального внимания со стороны руководства, которое должно делать все возможное, чтобы избавиться от них. Возникновение слабых сторон в деятельности организации, прежде всего, возникает при постоянном наличии внутренних переменных.          

 Менеджер формирует  и изменяет, когда это необходимо, внутреннюю среду организации, представляющую собой органичное сочетание ее внутренних переменных. Но для этого он должен уметь выделять и знать их. 
           Внутренние переменные – это ситуационные факторы внутри  организации. Поскольку организации представляют собой созданные людьми системы, то внутренние переменные в основном являются результатом управленческих решений.           

 К основным  переменным  в самой организации, которые требуют внимания руководства, относятся: цели, задачи, структура, технология и люди.          

 Цели.

Организация, по определению, это, по крайней мере, 2 человека с  осознанными общими целями. Организацию  можно рассматривать как средство достижения целей, которое позволяет  людям выполнить коллективно  то, чего они не могли бы выполнить индивидуально.          

 Цель -  есть конкретные конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться группа, работая вместе. Специалисты утверждают, что правильное формулирование целей и постановка задач на 50%

5.

предопределяют успешность решения.          

 В ходе процесса  планирования руководство разрабатывает  цели и сообщает их членам организации. Этот процесс представляет собой мощный механизм координирования, потому что он дает возможность членам организации знать, к чему они должны стремиться.          

 Основной целью  работы большинства организаций  является получение прибыли. Эта  их задача отражена в таких  целях, как рентабельность (прибыльность) и производительность. Прибыль это ключевой показатель организации. Цели разрабатываются руководством фирмы и доводятся до сведения управляющих всех уровней, которые в процессе координации совместной деятельности используют разнообразные средства и методы для их достижения.          

 Задачи.         

 Еще одним направлением разделения труда в организации является формулирование задач.          

 Задача – это  предписанная работа, серия работ  или часть работы, которая должна  быть выполнена заранее установленным  способом в заранее оговоренные  сроки. С технической точки  зрения задачи предписываются не работнику, а его должности. На основе решения руководства о структуре каждая должность включает ряд задач, которые рассматриваются как необходимый вклад в достижение целей организации. Считается, что, если задача выполнится таким способом и в такие сроки, как это предписано, организация будет действовать успешно.

Задачи организации  традиционно делятся на три категории: работа с людьми,

предметами и информацией.         

 Изменения в  характере и содержании задач  тесно связано с эволюцией специализации. Как показал в своем знаменитом примере о производстве булавок

Адам Смит: «специалист  может существенно увеличить  производительность труда». В нашем  веке технологические нововведения и системное сочетание техники  и специализации труда сделали специализацию задач углубленной и сложной до такой степени, о которой и думать не мог Смит.

6.

Структура.      

 Структура организации  отражает сложившееся в организации  выделение отдельных подразделений,  связи между этими подразделениями  и объединение подразделений в единое целое.      

 Структура организации  – это логические взаимоотношения  уровней управления и функциональных  областей, построенные в такой  форме, которая позволяет наиболее  эффективно достигать целей организации.       

 Одной из основных концепций, имеющих отношение к структуре, является специализированное разделение труда. В большинстве современных организаций разделение труда вовсе не означает случайного разделения работ между имеющимися людьми. Характерной особенностью является специализированное разделение труда – закрепление данной работы за специалистами, т.е. теми, кто способен выполнить ее лучше всех с точки зрения организации как единого целого.           

 Необходимость  в координации, существующая всегда, становится поистине насущность, когда работа четко делится и по горизонтали, и по вертикали, как это имеет место в крупных современных организациях. Если руководство не создаст формальных механизмов координации, люди не смогут выполнять работу вместе. Без соответствующей формальной координации различные уровни, функциональные зоны и отдельные лица легко могут сосредоточиться

на обеспечении  своих собственных интересов, а  не на интересах организации в  целом.      

 Технология.      

 Технология как  фактор внутренней среды имеет гораздо большее значение, чем многие думают. Большинство людей рассматривают технологию как нечто, связанное с изобретениями и машинами, например с полупроводниками и компьютерами. Однако социолог Чарльз Перроу, который много писал о влиянии технологии на организацию и общество, описывает технологию как средство преобразования сырья – будь то люди, информация или физические материалы – в искомые продукты и услуги.        

 Технология подразумевает  стандартизацию и механизацию. 

7.

То есть использование стандартных деталей может существенно облегчить процесс производства и ремонта. В наше время существует очень мало товаров, процесс производства которых не стандартизован.       

 Технология, как  фактор, сильно влияющий на организационную  эффективность, требует тщательного изучения. Люди определяют окончательную пригодность данной технологии, когда они делают свой потребительский выбор. Внутри организации люди являются важным решающим фактором при определении относительного соответствия конкретной задачи и содержания операций избранным технологиям. Никакая технология не может быть полезной и никакая задача не может быть выполнена без сотрудничества людей, которые являются пятой внутренней переменной.