Персонал как объект управления

В последнее время широко применяются методы обобщения независимых  экспертных мнений («экспертиза»). В  качестве экспертов привлекаются работники  предприятия, хорошо знающие изучаемого работника по совместной работе и  обладающие независимым суждением. Осуществляется их опрос по специально разработанной анкете, и полученная информация после соответствующей  обработки используется как дополнительный источник для принятия решения по индивидуальной работе, профессиональному  продвижению работника и т.д.

Для получения объективной  информации о возможностях и способностях работника часто используются методы психологического тестирования, в процессе которых изучаются его личностно-деловые  характеристики.

2.2. Принципы и  методы подбора персонала

Цель набора персонала  состоит в создании резерва кандидатов на все рабочие места с учетом, в том числе и будущих организационных  и кадровых изменений, увольнений, перемещений, уходов на пенсию, окончаний сроков контрактов, изменений направлений  и характера производственной деятельности.

Среди основных принципов  подбора персонала необходимо выделить следующие:

Принцип плановости означает, что мероприятия, направленные на совершенствование кадрового состава, проводятся планомерно, исходя из плановой потребности в работниках и с учетом перспектив развития персонала и организации в целом.

Принцип альтернативности реализуется через привлечение в организации как можно большего числа соискателей.

Принцип активного  подбора заключается в постоянной работе с потенциальными кандидатами на вакантные места в организации, применении активных методов поиска и вербовки персонала.

Исходный этап в процессе управления персоналом – набор и  отбор кадров. Современный уровень  развития теории управления персоналом позволяет использовать самые разные методы поиска нужных специалистов и  применять сложные многоступенчатые системы отбора, охватывающие все  стороны личности⁶.

2.2.1.Набор персонала.

При отборе персонала наниматели имеют дело с людьми, которые стремятся  реализовать свои цели, выбирая ту или иную организацию. Точно так  же менеджеры стремятся реализовать  цели организации и свои цели, отбирая  кандидата. Анализ содержания работы –  это процесс систематического и  подробного исследования содержания работы. Такой анализ можно провести, используя  различные методы.

В практической деятельности часто используют упрощенные модели рабочего места. Например: «Срочно требуется  экономист – женщина, образование  высшее, выпускник ВНУ, возраст до 35 лет, опыт работы в ЧП».

Вместе с тем для  качественного подбора персонала  используют полные модели, представляющие собой качественные и количественные характеристики рабочего места.

Исходя из моделей рабочих  мест, решение проблемы подбора персонала  включает следующие этапы:

·                   разработку концепции модели рабочего места персонала, ее элементов, характеристик и весовых коэффициентов;

·                   разработку типовых моделей рабочих мест по должностям персонала;

·                   методику комплексной оценки персонала на основе модели рабочего места в оценочных центрах с привлечением специалистов;

·                   технологию работы с неработающим или высвобождаемым персоналом в центрах занятости населения на основе результатов комплексной оценки кадров на вакантные должности;

·                   технологию работы с персоналом на предприятиях и в организациях (аттестация кадров, планирование карьеры, повышение квалификации и переподготовка кадров).Источники найма персонала.

Определив требования к кандидату, кадровый менеджмент ресурсов может  приступить к реализации следующего этапа – привлечению кандидатов, основная задача которого – создание достаточно представительного списка квалифицированных кандидатов для  последующего отбора. Главными ограничителями на данном этапе выступает бюджет, который организация может израсходовать при реализации процедур найма, человеческие ресурсы, которыми она располагает для последующего отбора кандидатов и время, требуемое для реализации указанных процедур.

Перед организацией возникают три вопроса: где искать потенциальных работников (источники), как их известить об имеющихся вакансиях и каким образом провести отбор наиболее подходящих работников для конкретного рабочего места (методы).

Различают две группы источников: внутренние (из работников предприятия) и внешние (из людей, до того никак не связанных с предприятием) источники.

Невозможно однозначно решить вопрос в пользу внутренних или внешних  источников найма.

Существуют разные способы  поиска персонала:

·       Поиск внутри организации.

·       Подбор с помощью неформальных контактов сотрудников. и «кумовства». 
·       Самопроявившиеся кандидаты. Объявления в средствах массовой информации – на телевидении, радио, в прессе. 
·       Контакты с университетами и другими учебными заведениями.  
·       Государственные агентства занятости.  
·       Частные агентства по подбору персонала.  
·       В качестве источника могут выступать также сотрудники, ушедшие из организации.  
·       Клиенты и поставщики могут предложить необходимых кандидатов.  
·       «Охота за головами» – переманивание лучших работников из других организаций, используются различные способы привлечения высококлассных специалистов, например:·       высокая зарплата; 
·       возможность быстрого роста, продвижения по служебной лестнице; 
·       хороший психологический климат в коллективе; 
·       дополнительные льготы (бесплатное питание, предоставление служебного автомобиля, средств связи, медицинское страхование и т.п.)

  Большинство специалистов сходятся во мнении, что для успешной организации поиска кандидатов следует руководствоваться двумя основными правилами: 
1)всегда проводить поиск кандидатов внутри организации; 
2)использовать по меньшей мере два метода привлечения кандидатов со стороны.

2.2.2.Отбор персонала в организацию.

Первичный отбор начинается с анализа списка кандидатов с  точки зрения их соответствия общим  требованиям организации к будущему сотруднику (соответствие рабочей модели). Основная цель первичного отбора состоит в отсеивании кандидатов, не обладающих минимальным набором характеристик, необходимых для занятия вакантной должности. Естественно, что этот минимальный набор является различным для разных специальностей и организаций. Методы первичного отбора зависят от бюджета, стратегии, культуры компании и относительной важности данной должности для организации.

Среди известных методов  первичного отбора можно выделить следующие: 
1)анкетирование; 
2)тестирование или испытание;

3)графологический анализ (экспертиза почерка и анализ стиля изложения); 
4)морфологический анализ и близкий по смыслу – анализ по фотографии.

Стадия первичного отбора, независимо от применяемых методов, завершается определением ограниченного списка кандидатов, наиболее соответствующих требованиям организации.

Среди методов отбора особое положение занимает собеседование (интервью). К собеседованию обычно допускается 20-30 % от общего числа кандидатов, оставшихся после стадии первичного отбора. Оно проводится в целях оценки качеств, необходимых для работы по предлагаемой вакансии: культурного уровня, ценностных ориентаций и мотивации кандидата, деловых качеств и др.

По структуре собеседование  состоит из нескольких стадий: подготовки, «создания атмосферы доверия», обмена информацией (основная часть), заключения, оценки.

1) Предварительная подготовка. Сотрудник организации, собирающийся  проводить интервью, должен детально  изучить досье кандидата, то  есть те данные о нем, которыми  располагает организация.. При подготовке  собеседования следует заранее  подготовить вопросы, которые  позволят получить наиболее важную  информацию от кандидата.  
2) «Создание атмосферы доверия». Для этого можно начать собеседование с вопросов на нейтральную тему, предложить кандидату сесть там, где ему удобно, пожать руку, улыбнуться и т.п.  
3) Основная часть собеседования представляет собой обмен информацией, которая дает возможность оценить способность и желание кандидата успешно работать в организации, а не просто факты из его жизни или рассказываемые им истории.

             Обработка результатов проводится незамедлительно. Результаты собеседования фиксируются документально. Результаты собеседования должны содержать оценку кандидата и предложение – продолжать или прекратить работу с ним.

4) Заключение проводившего собеседование сотрудника передается руководителю подразделения, располагающего вакансией, который и принимает решение о дальнейших действиях в отношении данного кандидата.

Следующим этапом отбора кадров является сбор информации о кандидате. Для того чтобы лучше оценить  профессиональные и личные качества кандидата организации, можно обратиться за информацией к людям и организациям, знающим кандидата по совместной учебе, работе, занятиям спортом и т.д.

В заключении, подавляющее  большинство авторов, занимающихся проблемами управления персоналом, считают, что отбор работников нельзя осуществлять, ориентируясь лишь на какой-либо один признак или решение какой-либо одной задачи. Поэтому при отборе кадров должен использоваться не один метод, а целый комплекс различных  методов, направленных на всестороннюю оценку кандидатов .

 

 

 

 

 

 

 

3.УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ  РЕСУРСАМИ: ПРОБЛЕМЫ И ПЕРСПЕКТИВЫ.

3.1. Формы участия  персонала в управлении предприятиями.   

Как известно, эволюция управленческой деятельности в зарубежном менеджменте  имеет тенденцию к развитию групповых  форм разработки решений, что не свойственно  российской практике. В ряде стран  они получили очень широкое распространение, в других являются основополагающими, например, в Японии. Известное патерналистское  направление в развитии менеджмента  связано также с различными формами  привлечения трудящихся к процедуре  принятия управленческих решений.

Среди всех форм участия  персонала в управлении предприятием наибольшее распространение получили:

·              участие в прибылях;

·              участие в собственности;

·             участие в управлении за счет функционирования на предприятии специальных органов⁷.

1. Участие в прибылях. Механизм организации взаимодействия, в основе которого лежит завершенная  форма системы участия рабочих  и служащих в прибыли, которое  обеспечивает участие работников  не только в распределении  прибыли, но и во владении  предприятием. 
 
При использовании этой системы трудовой доход делится на две части: 
·        постоянную - основная заработная плата, которая определяется в ходе выработки тарифного соглашения в рамках коллективного договора; 
·        переменную - между администрацией и представителями наемных работников заключается особое соглашение, которое обычно регистрируется в налоговом ведомстве с целью получения фирмой определенных налоговых льгот, связанных с действием таких соглашений. 
Современные системы участия в прибылях широко дифференцированы в зависимости от показателей и способов премиальных выплат.

2. Участие в собственности.  Для реализации программ передачи  части собственности рядовым  работникам, получивших название ESOP (Employee Stock Ownership Plans), государство использует  главным образом финансовые рычаги. Практическая реализация программ передачи акционерной собственности рабочим и служащим осуществляется двумя основными способами: 
·        создание акционерного фонда персонала и постоянное перечисление ему части прибыли. По мере накопления средств на счетах фонда они используются для выкупа акций у прежних владельцев и передачи прав собственности на них рабочим и служащим компании; 
·        акционерный фонд персонала получает банковский заем и сразу выкупает у "старых" владельцев определенную часть их акций.

3. Участие в управлении  на уровне предприятий выражается  в функционировании специальных  органов - производственных советов,  консультативных комитетов. Право  участия в принятии решений  реализуется в более полном  объеме в вопросах, касающихся  организации труда, его регламентации  (продолжительность рабочего времени,  отпуска и т.д.), форм и уровня  заработной платы, но решающие  области управления. Таким образом, участие персонала в управлении предприятием имеет различные формы⁸. 

Сегодня ученые признают, что  развитой капитализм эволюционизирует в сторону социализации используемых принципов деятельности.  Под демократией японцы, например, понимают возможность гармоничной работы путем консенсуса всех, включая низшие сферы организации. Все решения являются групповыми. Коллективное решение является окончательным и связывает всех участвующих в разработке. Процедура принятия решений на японских фирмах имеет ряд преимуществ: она не навязывается «сверху», лишая энтузиазма в работе исполнителей; способствует утверждению групповой сплоченности и солидарности; групповая компетентность превышает компетентность индивидуальную. Групповое принятие решений является уникальной чертой японского менеджмента. Конечно, необходимость внедрения японского опыта управления на российских предприятиях является спорной. Однако, представляется очевидным, что в России участие работников в управлении находится на очень низком уровне и такое положение должно меняться в сторону расширения возможностей исполнителей более полно реализовывать свой творческий потенциал. Такие возможности могут быть предоставлены работникам так называемыми новыми менеджерами. Для этого должны быть созданы определенные предпосылки, а это, прежде всего, – стабильный бизнес в прогнозируемой экономической среде.