Отчёт по практике в Комитете по финансам

участвуют в сплошной инвентаризации. Также в учетной политике оговорена работа с кассовыми операциями, порядок работы с подотчетными лицами и пр. На определенных этапах финансовой деятельности на должностных лиц возложена административная ответственность. Иные постановления и полномочия Комитета закреплены в Книгах приказов.

Я считаю, что имеющаяся система управления Комитета, в принципе удобна и эффективна. Однако еще есть над чем работать. Например, чтобы исключить дублирующие функции некоторых сотрудников.  Для экономии собственных доходов следует откорректировать штатное расписание и решить, действительно ли все штатные единицы востребованы в полном объеме. Всегда найдется хотя бы одна единица, которая не загружена в полной мере, и тогда имеет смысл ее сократить, тем самым увеличив экономию оплаты труда. Но не нужно забывать и о том, что эту единицу нужно обязательно трудоустроить и притом не ниже прежнего уровня.

То, что касается так называемых планерок, которые проводятся в коллективе каждый понедельник, следует отметить, что на совещании должны присутствовать только начальники отделов, а не все сотрудники, как в нашем случае. Поскольку планерки всегда длятся около часа, экономилось бы драгоценное время, и сотрудники успевали сделать гораздо больший объем работы.

Несмотря на некоторые  шероховатости, коллектив работает слаженно и сверх нормы. Это говорит об огромной ответственности, наращенной путем применения авторитарного стиля управления, а также о несомненной автократичности руководителя Комитета по ФНКП.

4.3 ОРГАНИЗАЦИЯ УЧЕТА, ПЛАНИРОВАНИЯ И АНАЛИЗА

Во-первых, организация (Комитет по ФНКП) – это единое целое, т.е. взаимосвязанная система, которая целенаправленна, видоизменяема и динамична. Для Комитета по финансам, налоговой и кредитной политике, несомненно, характерны такие функции управления, как планирование (составление планов работ), организация (объединение и сплочение вокруг руководителя), распорядительство (издание приказов и доведение до персонала в различных формах), координирование (регулирование процесса работы всего персонала), мотивация (мотив или цель присутствуют практически в каждой организации), прогнозирование (например, подготовка к составлению бюджета на будущий год), оперативный и стратегический анализ (Приложение №1).

Важно подчеркнуть, что все управленческие решения, а не только связанные с вопросами социальной ответственности и этики, построены на фундаменте чьей-то системы ценностей. Каждый человек обладает своей системой ценностей, которая определяет его действия и влияет на принимаемые решения. Стратегические цели подсистем (отделов) объединяются здесь в одну общую цель, которая, несомненно, должна привести к экономической эффективности. В Комитете по ФНКП осуществляется как оперативный (отдельные функции), так и стратегический (общий) контроль, который корректирует основную миссию (предназначение) организации. Основная миссия Комитета по ФНКП – это осуществление финансового контроля над соблюдением финансовой дисциплины и рациональное использование бюджетных средств. Однако данная миссия должна постоянно совершенствоваться, иначе не приведёт к экономической эффективности. Другими словами, должны изыскиваться новые оптимальные пути решения и усовершенствования поставленной цели. К примеру, должна  время от времени совершенствоваться система информационного обеспечения стратегического управления как важнейшая составляющая любой управляющей системы на сегодняшний день.

Главным стратегическим контролёром, несомненно, выступает здесь председатель Комитета по ФНКП. Большей частью, от него зависят тактическая и стратегическая эффективность: как эффективность текущей деятельности организации, так и положение на рынке, подразумевающее собой взлёт или падение. Председатель Комитета по ФНКП является для своих подчинённых несомненным лидером. Он выступает в роли стратега (разработка финансового плана), администратора (решение насущных проблем), контролёра (целевое использование бюджетных средств), посредника (непосредственная работа с предприятиями), распределителя ресурсов (финансирование бюджетных учреждений), стимулятора (обеспечение морального климата в коллективе), консультанта (эрудиция и профессиональные знания), поставщика (кредитно-денежные ресурсы), политика (быть в курсе событий), дипломата (коммуникабельность и дипломатичность во всех сферах управления).  В Комитете по ФНКП разработка стратегии  начинается с самого низшего звена (имеются в виду специалисты), которая плавно перетекает в общую стратегическую направленность. В зависимости от характера трудовой деятельности стратегии могут изменяться и совершенствоваться. Полученный в итоге результат получает ту или иную оценку (например, сдача годового отчёта). На основании этого изыскивается наиболее альтернативный вариант организационного развития (например, ввод системы индивидуальных и групповых отчётов).

Для комитета по ФНКП характерны как административные, так и экономические методы. Это централизация как материально-технических, так и финансово-кредитных ресурсов. Все финансово-кредитные ресурсы муниципалитета сосредоточены либо на счете районного бюджета, либо рано или поздно попадают туда для перечисления конкретным контрагентам. В нашем случае финансовыми или кредитными ресурсами  выступают денежные средства. Таким образом, комитет по ФНКП оказывает финансовую поддержку предприятиям и учреждениям независимо от форм собственности. И, хотя он всего лишь является мостом между поставщиком и потребителем, роль его во всех сферах экономики неоценима. Поставщиками в данном случае может выступать как вышестоящая финансовая организация, так и сами налогоплательщики, своевременно отчисляющие свои доходы в районный бюджет.

Для улучшения эффективности бюджетной политики проводятся выездные проверки во все бюджетные учреждения района с целью достоверного планирования и расходования бюджетных средств.

Использование   органами   местного   самоуправления   иных форм образования и расходования денежных средств для ис­полнения расходных обязательств муниципальных образований не допускается.

К наиболее важным методам формирования бюджета следует отнести: налоги, прямое бюджетное финансирование, субсидирование, льготное кредитование, гарантийные обязательства для получения ссуд и т.д.

Таким образом, бюджет определяет формирование важнейших стоимостных пропорций: между производством средств производства и потребления; между потреблением и накоплением; между материальной и непроизводственной сферами; между отраслями народного хозяйства. Достигается это перераспределением национального дохода с помощью бюджетного механизма.

Начиная с 2004 года, на местном уровне формируются консолидированные бюджеты, у которых четко распределены расходные обязательства и доходные источники.

Комитетом по ФНКП проводится огромная работа по повышению качества финансового менеджмента главных распорядителей средств бюджета муниципального образования: проведение оценки показателей, характеризующих качество финансового менеджмента; утверждение методики балльной оценки качества финансового менеджмента, предполагающей формирование ежегодного рейтинга; утверждение порядка применения результатов мониторинга оценки качества финансового менеджмента; публикация в СМИ и (или) сети Интернет; оценка причин возникновения временных кассовых разрывов; утверждение порядка формирования кассового плана исполнения бюджета и методологии планирования; инвентаризация кредиторской задолженности бюджетных учреждений и унитарных предприятий, анализ факторов её возникновения; оценка объёма налоговых льгот по каждому виду льгот; оценка результатов деятельности муниципальных унитарных предприятий и организаций; утверждение порядка предоставления отчётности о деятельности муниципальных унитарных предприятий и организаций; оценка действующих долговых обязательств, в т.ч. с группировкой по видам заимствований, срокам их погашения, и многое другое.  Кроме того, проводится большая работа в рамках разработки Программы мероприятий по проведению анализа реестра расходных обязательств с учётом объективных бюджетных потребностей и обоснованности осуществления расходов, т.е. соответствие расходов на оказание муниципальных услуг экономически обоснованным затратам и качеству этих услуг.

Комитет по ФНКП – самостоятельный финансовый орган. Финансово-экономические анализы и прогнозы на будущее здесь осуществляются по конкретным предприятиям народного хозяйства (к примеру, по МУП ЖКХ «Михайловское» или Михайловскому АТП), т.е. по тем предприятиям, деятельность которых  непосредственно связана с Комитетом по ФНКП и

районной администрацией. Комитет по ФНКП, опираясь на действующее Положение,  имеет право произвести комплексную ревизию на любом из этих предприятий.

Но основной целью, или миссией комитета по ФНКП, является формирование главного финансового документа года – бюджета и, что немаловажно, сбалансированное его исполнение. Бюджет и бюджетная система в целом являются совокупностью  экономических отношений, возникающих в процессе распределения и перераспределения валового национального дохода и валового внутреннего продукта. В условиях перехода к рынку  бюджет – не только единственный плановый документ, утверждаемый в качестве закона, но и основа, вокруг которой организуется система финансового хозяйства в целом, исходя из единой финансовой политики государства. В смешанной экономике все формы государственного регулирования проходят через бюджетный процесс.

Комитет по ФНКП – это искусственно созданная система со сравнительно простой организационной структурой и четко разграниченными функциями и полномочиями, которая, я считаю, занимает довольно высокое место в рейтинге муниципалитетов, являясь формальным лидером.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Результатом проделанной работы является следующее:

В 1-ой главе настоящего отчёта по практике мы рассмотрели материально-техническую базу организации, ее ресурсы, организационную структуру; ознакомились с учредительными документами и сделали определенные выводы.

Во 2-ой главе мы оценили роль информационных ресурсов, их влияние на процесс управления и взаимосвязь с внешней средой, а также доказали их эффективность относительно уже имеющихся ресурсов организации и несомненную актуальность в наше время.

В 3-ей главе изучили порядок формирования финансовой отчетности; проанализировали состав основных и оборотных средств организации, ознакомились с их понятием. Выяснили, что представляют собой источники финансирования Комитета по ФНКП и финансовых ресурсов.

В 4 главе, проанализировав ситуацию в Комитете по финансам, налоговой и кредитной политике, мы рассмотрели комплексный анализ финансовой деятельности. Проанализировали хозяйственно-управленческие процессы, происходящие в Комитете по ФНКП, на основе функций и методов управления. Оценили значение необходимости ведения кадровой политики; рассмотрели этапы формирования планирования и прогнозирования.

Мы пришли к выводу, что Комитет по ФНКП – единая взаимосвязанная система, функционирующая согласно поставленным целям и выполняющая определённые задачи. И, хотя, как и в любой другой организации, здесь случаются недочёты, руководство и коллектив организации в целом постоянно работает с возможными отклонениями. Основной рекомендацией к некоторому совершенствованию деятельности Комитета по ФНКП считаю регулярное самообразование, открытость и дальнейшее соблюдение служебной этики всеми сотрудниками без исключения. А также усиление ответственности за индивидуальные рабочие места, что приведёт к более высоким показателям финансовой деятельности организации.

Поставленные задачи нашли свое решение в отчёте по производственной практике. По каждой из них сделаны соответствующие выводы. Наша цель состояла в совершенствовании профессиональной подготовки и приобретении необходимых навыков, а также отображение их на практике в данной организации. Поставленная цель достигнута в полной мере.

      РЕКОМЕНДАЦИИ

Как можно заметить из всего вышесказанного, даже в таком сильном, опытном коллективе, как комитет по ФНКП, не все так гладко и относительно, как кажется на первый взгляд. Проблемы существуют везде, и с этим ничего нельзя поделать. Просто нужно искать оптимальные пути решения этих проблем, но это не так просто на самом деле. Во-первых, в коллективе все сотрудники отличаются друг от друга – хотя бы возрастом, не говоря уже о темпераменте. И найти к каждому подход бывает порой очень сложно. Особенно трудно налаживать взаимоотношения с сотрудниками низового звена. Несомненно, они должны понимать, что та же пресловутая заработная плата зависит, прежде всего, от должности, затем от стажа и некоторых других факторов. Основной просчет этих работников в том, что они никогда не выходят на прямой контакт с председателем. Председатель, выслушав их, должен вежливо, но твердо объяснить, в чем причина таких установок. Возможно, у некоторых сотрудников действительно занижена оплата труда, тогда пострадавшей стороне следует привести убедительные аргументы, чтобы доказать необходимость возможного повышения из-за большой нагрузки. Может быть, председатель и пойдет навстречу, если сочтет это нужным. Но здесь, конечно, все зависит от реакции председателя – тут-то и проявляется коммуникабельность руководителя, его умение и тактика в отношении подчиненных. Силен тот руководитель, у которого самое малое звено является лишь самым незначительным по своей сути, но никак ни слабым в организационном процессе. Как это ни странно звучит, но весь процесс производства не только начинается с самого малого звена (самой низшей должности), но и фактически держится на нем. Я, конечно, не имею в виду уборщицу, хотя и она неразрывно связана с процессом (производством). Но тот же водитель уже может играть решающую роль: если в автомобиль вовремя не залить бензин или не отремонтировать, руководитель не попадет на экстренное совещание и не заключит выгодную сделку. Кассир, не успевший получить в банке заработную плату или неверно заполнивший чек, станет камнем преткновения для всех сотрудников. Вроде бы здесь описываются личные взаимоотношения, но они коренным образом влияют на весь организационный процесс, т.к. тормозят или прерывают его.

Возрастной порог тоже имеет свои нюансы, ведь мышление умудренных опытом сотрудников в корне отличается от взглядов более молодого поколения. Конечно, интересы организации ставятся превыше всего, но важную роль играют личностные взаимоотношения между сотрудниками. Над этим надо постоянно работать, изыскивая новые формы общения.

Для Комитета по ФНКП характерна централистическая система

управления, которая предполагает наличие одного высокоорганизованного комплекса (председатель + начальники отделов либо председатель в единственном лице), по отношению к которому все остальные играют роль периферии. Сотрудники совершенствуют свое мастерство путем курсов повышения квалификации, получения второго или третьего образования, опытом работы, наконец. И, безусловно, индивидуальные качества (способности) играют также не последнюю роль.

Для Комитета по ФНКП характерна целостность функций, единство плана, пропорциональность удовлетворения человеческих потребностей и, в принципе, равновесие между элементами. Если равновесие нарушится, то наступит кризис – эта проблема характерна для многих организаций. Иногда в Комитете по ФНКП ненавязчиво проскальзывает покушение на равновесие в системе, т.е. каким-то образом права и обязанности отдельного сотрудника бывают ущемлены или нарушены, а значит и права и обязанности какого-то отдела. Случается такое, когда кассир или курьер уходят в очередной отпуск или отпуск по больничному листу, тогда их обязанности возлагаются на самого свободного от работы на тот момент сотрудника – по мнению председателя. Этот сотрудник кроме своих основных обязанностей еще и несет ответственность за кассу либо разноску корреспонденции, получая свою прежнюю заработную плату без каких-либо доплат. Я считаю это ущемлением прав и нарушением обязанностей, т.к. сотрудник должен участвовать в организационном процессе в соответствии со своей должностной инструкцией.

Борясь за улучшение взаимоотношений в коллективе, можно предложить такую форму выявления недостатков в руководстве: в конце каждого месяца каждый сотрудник должен высказывать свое мнение на бумаге путем тайного предложения. Эти мини-записки должны храниться в специальной закрытой емкости. Председатель должен прочесть каждую из них и взять на

вооружение часто встречающиеся проблемы. Надо заметить, что такая «тайная переписка» будет характерна для той организации, где становится почти невозможным открыто высказывать свое мнение в силу каких-то субъективных причин. К примеру, это часто наблюдается в Комитете по ФНКП (как в случае с тем же повышением заработной платы).

То, что касается так называемых планерок, следует отметить, что на совещании должны присутствовать только начальники отделов, а не все сотрудники, как в нашем случае. Поскольку планерки всегда длятся около часа, экономилось бы драгоценное время, и сотрудники успевали бы сделать гораздо больший объем работы.