Отчет по производственной практике

 

2.   Исполнительные органы управления, функции, полномочия.

МВД по Чувашской  Республике в целях реализации своих  полномочий имеет право в установленном порядке:

1) участвовать  в осуществлении совместных оперативно-профилактических  и иных мероприятий, информационном  обмене с органами, подразделениями  и организациями системы МВД  России, территориальными органами  ФМС России; 
2) запрашивать и получать из территориальных органов федеральных органов исполнительной власти, органов государственной власти субъектов Российской Федерации, органов местного самоуправления, а также от организаций, независимо от их организационно-правовой формы, документы, справочные материалы и другую информацию, необходимые для принятия решений по вопросам деятельности МВД по Чувашской Республике; 
3) формировать и вести по предметам ведения МВД по Чувашской Республике базы данных оперативно-справочной, розыскной, криминалистической и иной информации, а также пользоваться базами данных органов, подразделений и учреждений системы МВД России и ФМС России для решения вопросов в установленной области деятельности; 
4) привлекать для осуществления отдельных работ в рамках предметов ведения МВД по Чувашской Республике ученых и специалистов, в том числе на договорной основе;

5) образовывать  консультативные, экспертные и  совещательные органы (советы, комиссии), персональный состав которых  и положения о которых утверждаются  министром внутренних дел по  Чувашской Республике.

 

Глава 3. Информационное обеспечение управления.

3.1. Изучение состава информации.

          Информация – одна из сложнейших, еще полностью не раскрытых областей современной науки. Это видно хотя бы из нечеткости самих определений понятия информации: совокупность сведений, данных, знаний. Или из философии – нарушение монотонности. В кибернетике количество информации тесно связывается с энтропией, с одним из основных понятий классической физики, т. е. со способностью энергии к превращениям. Н. Винер пишет: "Количество информации в системе есть мера организованности системы, точно так же энтропия системы есть мера дезорганизованности системы, одно равно другому, взятому с обратным знаком". С точки зрения методологии управления прогрессирующая энтропия, т. е. постоянно увеличивающаяся хаотическая беспорядочность связей между элементами, характерна для закрытых, изолированных от окружающей среды систем, и информация есть отрицание энтропии.

В теории управления целесообразно  применять определение информации, как совокупность сведений об изменениях, совершающихся в системе и  окружающей ее среде, которая уменьшает  степень неопределенности наших  знаний о конкретном объекте, это  обмен сведениями (данными) между  людьми, человеком и автоматом, автоматом  и автоматом.

Главное, что информация есть предмет, средство и продукт управленческого  труда. Важно подчеркнуть ряд  требований, предъявляемых к управленческой информации: надежность (и достоверность), своевременность, адресность и возможность многократного использования. Действительно ценной является только та информация, которая уменьшает неопределенность в конкретной управленческой ситуации.

Информация является основой процесса управления, труд управляющего и состоит  в ее изучении и обработке. От уровня организации сбора, обработки и  передачи информации зависит эффективность  управления.

Управленческая информация имеет  ряд особенностей:

• большие объемы информации должны обрабатываться в жестко ограниченные сроки;
• исходная информация подвергается неоднократной обработке с различных производственных точек зрения и с учетом требований потребителей;
• исходные данные и результаты расчетов хранятся длительное время.

Выполнить эти требования к управленческой информации способна лишь компьютерная техника с ее быстродействием  и большой емкостью памяти. Оптимальный  способ хранения производственной информации – создание баз и банков данных, т. е. функционально организованных массивов компьютерной информации, осуществляющих централизованное обеспечение коллектива пользователей или совокупности решаемых в системе задач. При  этом способе создания и использования  массивов информации, когда одна группа специалистов обрабатывает и вводит в банк данных информацию, а другие специалисты ее используют в различных  производственных аспектах, обеспечивается интерактивный, т. е. активный с обеих  сторон режим работы. Информационные базы данных обычно формируются путем  объединения первичных статистических показателей деятельности предприятия  в укрупненные файлы с необходимыми реквизитами. Базы данных постоянно  обновляются в соответствии с  ходом технологического процесса и  с учетом требований потребителей информации, решающих большой комплекс информационно связанных управленческих задач.

Организации и информационные системы.

Взаимодействие между информационными  технологиями и организациями очень  комплексно и подвержено влиянию  большого числа факторов, включая  структуру организации, стандартную  технику эксплуатации, политику, культуру, окружающую среду и решения управления.

Менеджеры должны сознавать, что информационные системы могут заметно изменять жизнь в организации. Они не в  состоянии успешно проектировать  новые системы или управлять  существующими системами без  понимания организации. Менеджеры  решают, какие системы будут построены, что они будут делать, как они  будут выполнены и т. д. Однако иногда эти результаты – чистая случайность и могут быть удачи  и неудачи.

2.    Внедрение корпоративной информационной системы.

С чего начать разработку решения? Любая  промышленная ERP-система предлагает множество модулей для внедрения: планирование продаж, планирование производства, управление запасами, финансовый модуль, складской учет и т. д.

Ниже приведен возможный перечень этапов, которые необходимо пройти, чтобы процесс постановки задачи, разработки и внедрения решения  прошел наиболее эффективно и результативно.

1. Определение будущего состояния Компании.

1.1. Формулирование согласованного  образа, видения (Vision) будущей компании.

1.2. Письменное описание разделяемого  видения. 

1.3. Формулирование миссии.

1.4. Разработка бизнес-модели компании (модели новой бизнес-системы).

1.4.1. Разработка модели бизнес-процессов. 

1.4.2. Разработка моделей работ, структур  и команд для их выполнения.

• спецификация работы;
• должностные инструкции;
• информационные системы, системы коммуникации и координации;

1.4.3. Разработка системы управления  и оценок 

• системы планирования;
• системы показателей и критериев эффективности выполнения работы, механизмы мониторинга, оценки и контроля;
• формальные системы мотивации, стимулирования, оплаты труда и вознаграждения;
• системы обучения и развития сотрудников;

1.4.4. Разработка системы ценностей  и убеждений сотрудников и  механизмов их формирования 

2. Диагностика и анализ текущего состояния.
3. Управление переходом.

Только  на этапе управления переходом, в  зависимости от того где (на каком  уровне анализа) в организации сосредоточена  проблема и от степени требуемого вмешательства, выявляются комплекс необходимых  изменений и развивающих мероприятий, среди которых может быть необходимость  изменения систем и структур и, соответственно внедрение новых информационных технологий управления.

Далее, подразумевая, что на этом этапе  происходит разветвление процесса на комплекс параллельных мероприятий, проследим  только один процесс – процесс  внедрения ИТ-решения.

Имея  модель, представленную в виде описания процессов, структуры, систем и регламентов, которую следует реализовать  в результате внедрения информационной системы, можно расставить приоритеты последовательности действий и определить какие из модулей необходимо внедрять в первую очередь: склад, снабжение, производство или финансы. Но и в этом случае не стоит торопиться.

3.1. Внедрение системы workflow.

В качестве наиболее органичного и  эффективного способа внедрения  ИСУП можно предложить использование  системы автоматизации деловых  процессов (workflow) в качестве ядра всего информационного комплекса. Это обусловлено следующими соображениями:

• во-первых, деятельность любой организации представляет собой систему процессов, в которые вовлечены финансовые, материальные, кадровые, информационные и прочие виды ресурсов;
• во-вторых, именно деловые процессы определяют порядок взаимодействия отдельных сотрудников и целых отделов, а также принципы построения информационных систем;
• в-третьих, современная система workflow, может выступить в качестве связующего звена, вокруг которого могут интегрироваться другие программные продукты.

Таким образом, использование workflow позволяет объединить разрозненные модули используемого программного обеспечения в единую информационную систему, и потом последовательно, шаг за шагом, внедрять модули нового интегрированного решения. При этом нет необходимости использовать достаточно рискованные методики проведения изменений типа "большого взрыва" и всегда есть возможность вернуться на шаг назад.

3.2. Выбор ядра информационной системы  и дополнительного программного  обеспечения. 

После анализа работающей системы workflow, можно достаточно точно определить, какая из предлагаемых на рынке систем наиболее соответствует потребности компании, какие из модулей необходимо внедрять первую очередь и т. д. Вполне возможно, что для конкретной организации, будет важнее интегрировать систему управления проектами в общий контур workflow (например, P3e или Open Plan) и только потом приступить к внедрению интегрированной информационной системы удовлетворяющую соответствующим стандартам (ERP, CRM, CSRP, и т. д.). Более того, может оказаться, что, на данном этапе, вообще имеет смысл ограничиться полученным решением (только система workflow, или система workflow + система управления проектами), и его будет вполне достаточно для достижения поставленных целей.

3.3. Проектирование и последовательное  внедрение ядра и функциональных  модулей разработанного решения. 

Остается  добавить, что разработка и внедрение  решений с применением информационных технологий – процесс итерационный, который имеет начало, но не имеет  конца. После первой реализации проекта, требуется постоянная поддержка  и модификация работающей системы  в соответствии с требованиями постоянно  меняющегося внешнего и внутреннего окружения.

 

 

Глава 4. Управление персоналом.

4.1. Задачи и функции службы управления персоналом.

Прием на работу начинается с детального определения того, кто нужен организации. Традиционно в основе этого процесса лежит подготовка должностной инструкции, т.е. документа описывающего основные функции сотрудника, занимающего данное рабочее место. Как правило, должностная инструкции подготавливается отделом кадров совместно с руководителем подразделения, в котором существует вакантная должность: специалисты по персоналу приносят свое знание процесса создания должностной инструкции, линейный руководитель – требований к конкретному рабочему месту.

Анализ представленных выше методов  подбора кандидатов позволяет сделать  простой, но важный вывод – не существует одного оптимального метода, поэтому  отдел кадров должен владеть всем набором приемов для привлечения  кандидатов и использовать их в зависимости  от конкретной задачи. Большинство  специалистов сходятся во мнении, что  для успешной организации поиска кандидатов следует руководствоваться  двумя основными правилами:

1. всегда проводить поиск кандидатов внутри организации,
2. использовать, по меньшей мере, два метода привлечения кандидатов со стороны.

Подбор кандидатов является основой  для следующего этапа – отбора будущих сотрудников организации. Содержание этого этапа во многом зависит от традиций, особенностей организации, принимающей новых  сотрудников, а также характера  должности, на которую подбирается  кандидат. В общем виде отбор персонала  может быть представлен в виде рисунка 2.

Первичный отбор начинается с анализа списка кандидатов с точки зрения их соответствия требованиям организации к будущему сотруднику. Основная цель первичного отбора состоит в отсеивании кандидатов, не обладающих минимальным набором характеристик, необходимых для занятий вакантной должности. Естественно, что этот минимальный набор является различным для разных специальностей и организаций. Руководство пятизвездочного отеля может требовать от своих портье владения двумя иностранными языками, наличие высшего образования и опыта работы в данной должности, в то время как для небольшой гостиницы может быть достаточно среднего образования и совершеннолетия.