Отчет по практике в ОАО "Башкирский спирт"

   Все филиалы возглавляет директор, назначаемый на эту должность Генеральным директором ОАО «Башспирт» по согласованию с Кабинетом Министров Республики Башкортостан.

   Директор  действует от имени филиала без  доверенности, добросовестно и разумно  представляет его интересы на территории Республики Башкортостан и за её пределами.

   Директор  действует на принципе единоначалия и несет ответственность за последствия  своих действий в соответствии с  федеральными законами и законами Республики Башкортостан, иными нормативными правовыми  актами Российской Федерации и Республики Башкортостан, Уставом предприятия и заключенным с ним контрактом.

   Директор  в пределах прав, установленных контрактом найма и контрактом о закреплении  имущества, от имени филиала распоряжается  его имуществом, заключает договоры, выдает доверенности, контролирует деятельность филиалов и представительств.

   Назначение  заместителей директора, главного инженера, главного бухгалтера филиала согласовывается  с генеральным директором ОАО «Башспирт».

   Анализируя  организационную структуру предприятия, необходимо отметить, что на предприятии сложилась в целом адекватная данному типу производства функциональная структура. Функционирует система четко специализированных отделов и служб предприятия.

   В существующей организационной структуре  есть положительные стороны системы  управления: права и обязанности генерального директора изложены в контракте; на предприятии имеются положения об отделах, должностные инструкции, в соответствие, с которыми проводится основная работа предприятия.

   Но, несмотря на положительные моменты, на предприятии сложилась такая ситуация, когда структура управления стала постепенно отставать от требований времени. Основными недостатками существующей организационной структуры являются: чрезмерная замкнутость структурных подразделений на первых руководителей и, как следствие, их перезагрузка (невозможность выполнять свои функции в полной мере); разные аспекты службы работы с персоналом либо отсутствуют вообще, либо разнесены по функциональным подразделениям с различными уровнями подчиненности; в отделе маркетинга отсутствует служба управления изменениями, которая определяет в конкретный момент времени ориентацию предприятия на требования внешней среды; в существующей структуре управления отдел маркетинга находится на оперативном уровне управления (отдел маркетинга подчиняется зам. ген. директора по маркетингу и сбыту), поэтому информация, напрямую, не поступает в другие структурные подразделения, в связи с чем, другие отделы не могут принимать оперативные действия.

   У каждого из заместителей, нет четкой направленности на работу с производством. Создается ощущение, что производство живет само по себе, что совершенно недопустимо.

   Совершенно  не расписан процесс документооборота как внутри предприятия, так и в связи с внешней средой. 

   4.2 Делегирование полномочий

   Делегирование полномочий — это часть процесса управления, в результате чего часть своих обязанностей руководитель делегирует своим подчиненным, при этом контролируя и координируя их деятельность.

   Отделом маркетинга проделана большая работа в области маркетинговых исследований. Отделу делегированы полномочия по осуществлению эффективных продаж производимой предприятием товарной продукции. Материал, с которым работает служба маркетинга не товар, а информация. И задача специалистов по маркетингу заключается в сборе данных, их обработке, подготовке аналитических материалов для руководства фабрики и формирование программы мероприятий. Поток информации, поступающей к начальнику отдела, помогает в проведении анализа, планировании, претворении в жизнь и контроле за исполнением маркетинговых мероприятий.

   

   Рис. 5. Организация функций и полномочий по отделу маркетинга

 

    Глава 5. Мотивация

   Мотивация труда - это система мероприятий, направленных на достижение необходимых показателей производительности и качества труда посредством воздействия на трудовые ресурсы предприятия.

   Для управления трудом на основе мотивации  необходимы такие предпосылки, как  выявление склонностей и интересов  работника с учетом его персональных и профессиональных способностей, определение  мотивационных возможностей и альтернатив в коллективе и для конкретного лица. Необходимо полнее использовать личные цели участников трудового процесса и цели организации.

   Для решения этой задачи необходимо создание механизма мотивации повышения эффективности труда. Под этим подразумевается совокупность методов и приёмов воздействия на работников со стороны системы управления предприятия, побуждающие их к определенному поведению в процессе труда для достижения целей организации, основанной на необходимости удовлетворения личных потребностей.

   Рассмотрим  способы улучшения мотивации  труда. Они объединяются в пять относительно самостоятельных направлений: материальное стимулирование, улучшение качества рабочей силы, совершенствование организации труда, вовлечение персонала в процесс управления и неденежное стимулирование.

   Первое  направление отражает роль мотивационного механизма оплаты труда в системе повышения производительности труда. Оно включает в качестве элементов совершенствование системы заработной платы, предоставление возможности персоналу участвовать в собственности и прибыли предприятия.

   Безусловно, мотивационному механизму оплаты труда  отводится большая роль, но постоянное повышение уровня оплаты труда не способствует как поддержанию трудовой активности на должном уровне, так и росту производительности труда. Применение этого метода может быть полезным для достижения кратковременных подъемов производительности труда

   Совершенствование организации труда - содержит постановку целей, расширения трудовых функций, обогащения труда, производственную ротацию, применение гибких графиков, улучшению условий труда.

   Постановка  целей предполагает, что правильно  поставленная цель путем формирования ориентации на ее достижение служит мотивирующим средством для работника.

   Расширение  трудовых функций подразумевает внесение разнообразия в работу персонала, то есть увеличение числа операций, выполняемых одним работником. В результате удлиняется рабочий цикл у каждого работника, растет интенсивность труда.

   Обогащение  труда подразумевает предоставление человеку такой работы, которая давала бы возможность роста, творчества, ответственности, самоактуализации, включения в его обязанности некоторых функций планирования и контроля за качеством основной, а иногда и смежной продукции.

   Улучшение условий труда - острейшая проблема сегодняшнего дня. На этапе перехода к рынку возрастает значимость условий труда как одной из важнейших потребностей человека. Новый уровень социальной зрелости индивида отрицает неблагоприятные условия трудовой среды. Условия труда, выступая не только потребностью, но и мотивом, побуждающим трудиться с определенной отдачей, могут быть одновременно фактором и следствием определенной производительности труда и его эффективности.

   В качестве мотивирующего момента  на предприятии действует сдельно-премиальная система оплаты труда, которая позволяет работнику контролировать собственный доход за счет показателя собственной трудоотдачи.

 

    Глава 6. Контроль

   Контроль - одна из существенных функций управления, основу которой составляет организационная, техническая, экономическая, финансовая и другая информация. Управленческий контроль включает: сбор, обработку и анализ информации о фактических результатах хозяйственной деятельности, сравнение их с плановыми показателями; выявление причин этих отклонений; разработку мероприятий, направленных на устранение отрицательных отклонений.

   Проведение  контроля имеет очень большое  значение для организации, более  того, неправильно организованная работа по контролю может создавать трудности в работе организации и даже наносить ей вред. К числу возможных негативных проявлений функционирования системы контроля относятся следующие:

   • подмена целей организации параметрами  контроля в результате того, что  сотрудники начинают ориентировать свою деятельность на те показатели, по которым их контролируют;

   • чрезмерное контролирование деятельности подразделений и сотрудников;

   • перегрузка руководителей информацией, поступающей из системы контроля.

   Руководство организации должно иметь четкую позицию в отношении роли и места системы контроля, с тем, чтобы она эффективно справлялась с решением только тех задач, которые соответствуют общим задачам стратегического управления.

   Для того чтобы контроль был эффективным, он должен обладать следующими характеристиками:

   • контроль должен быть ориентирован на выполнение намеченной стратегии;

   • контроль должен быть ориентирован на результаты (контролируется достижение конкретной цели, а не деятельность работника, отдела, предприятия вообще);

   • контроль должен быть своевременным (контроль осуществляют тогда, когда ситуация может быть изменена, т.е. когда ситуация управляема. Другими словами, контроль должен быть профилактическим, а не констатирующим);

   • контроль должен «соответствовать делу» (контроль должен помогать менеджеру, а не мешать ему);

   • контроль должен быть гибким (процедуры  контроля не могут быть абсолютно идентичными для различных процессов, производств, сотрудников, хотя они в известной степени унифицированы);

   • процедура контроля должна быть понятной как проверяющему, так и проверяемому;

   • затраты на проведение контрольных  мероприятий не должны ухудшать экономических  показателей деятельности компании.

   Для того чтобы контроль был эффективным, менеджерам необходимо четко представлять, что их действия должны быть направлены на:

   • установление осмысленных стандартов, воспринимаемых сотрудниками;

   • установление жестких, но достижимых стандартов;

   • установление двустороннего общения  при проведении контроля, позволяющего воспринимать обратную информацию;

   • стремление избежать чрезмерного контроля;

   • вознаграждение сотрудников за достигнутые  результаты.

   Контроль  бывает предварительный, текущий и  итоговый.

   Система контроля как функция управления включает следующие виды контроля: административный, финансовый, технологический, ревизию, аудит.

   Рассмотрим  процедуру контроля в организации  на примере контроля за достижением  цели по увеличению сбыта продукции.

   Контроль  и координация по отделу маркетинга возложены на начальника отдела маркетинга, которому подчинен штат менеджеров, сориентированных по географическому принципу. Таким образом, каждый менеджер несет персональную ответственность по вверенному ему региону. При этом расчет плана продаж осуществляется в соответствии с данными отделов муниципальной статистики о численности населения и в соответствии с данными отдела маркетинга и проведенных маркетинговых исследований о количестве потребляемых ежемесячно спиртных напитков на душу населения и с учетом демографических особенностей (средний доход населения, покупательская способность) а также социальных особенностей (средний доход населения, покупательская способность населения, приоритеты при выборе продуктового набора и т.д.)

 

    Заключение

   В курсовой работе рассмотрен процесс  планирования управления предприятием спиртоводочной отрасли пищевой промышленности.

   Управление  предприятием имеет четыре важнейших  функции, выполнение которых определяет эффективность деятельности всей организации  в деле достижения ее целей: планирование, организация, мотивация, контроль. В  процессе планирования были выработаны цели стратегия его поведения, обеспечивающая достижения доставленных целей. Для решения стратегических задач была создана структура предприятия и распределены все полномочия. Для мотивации были разработаны методы стимулирования работников, основанные на экономических и неэкономических методах стимулирования.

   Так как в стратегическом планировании заложена цель создания дополнительных предприятий, целесообразно организационную  структуру перевести с линейной на функциональную, то есть в принятии управленческих решений в дальнейшем должны участвовать и функциональные заместители. Таким образом, снизится загруженность самого руководителя, ответственность распределится между руководителем и функциональными заместителями, что способствует к развитию творческого подхода к деятельности управленческого аппарата.