Отчет по практике в ОАО МК "Шатура"

                           

 

  Рис. 2. Организационная  структура мебельного комбината «Шатура».

В структуру  ЕМК входят цех по производству мебели (включая участки раскроя и  мехообработки ДСП, сборки, упаковки и комплектации, изготовления образцов, участок отделки фасадов ЛКМ , вспомогательные подразделения (энергоцех, хозяйственный участок, транспортный цех, складное хозяйство), дирекция, службы по экономике , персоналу, коммерческому  развитию, логистики, бухгалтерия, финансовый и юридический отдел, канцелярия.

По данным 2009 списочная численность работников составила 760 человек. Большая часть(67% )- мужчины, что объясняется спецификой производства. Много женщин работает только на участке сборки, упаковки и комплектации.

Распределение работников по категориям выглядит следующим  образом: 80%-рабочие (43%- вспомогательные рабочие, 37%- основные рабочие) и 20%- руководители, специалисты, служащие.

Средний возраст  по предприятию-35 лет, это показатель относительной «молодости»персонала. Сформировался он в основном за счет приема работников в возрастной категории  от 18до 30 лет

Коллектив предприятия  по численному составу уровня квалификации не является постоянной величиной, т.е. одни увольняются, другие принимаются.

Рис.3 Численность, прием и выбытие работающих на предприятии в 2009 г, чел

 

Показатели динамики персонала:

1. Коэффициент приема кадров (Кпр)

Кпр=Рп/Р, где

 Рп- численность  принятых работников, чел

Р- среднесписочная  численность.

Кп=109/730=0,15

2. Коэффициент выбытия кадров(Кв)²

Кв= Ру/Р, где

Ру-численность  уволенных работников, чел

Р –среднесписочная численность.

Кв=34/73

1.3 Уравление персоналом на предприятии.

 

    Найм персонала в ОАО МК  «Шатура» осуществляется из внешнего  и внутреннего источников, при  этом распределение между ними  примерно одинаковое.

   Работа  по поиску кандидатур в организации  начинается с заранее  сформулированных  требований к кандидатам, основанных  на уже существующих должностных  инструкциях и квалификационных  требованиях.

   При определении потребности  в персонале в данной организации  используются экономико-статистические  и экспертные методы. При этом  экономико-статистический метод  используется в основном для  планирования численности рабочих  и служащих, а экспертный –  для специалистов и руководителей.

     Руководство ОАО МК «Шатура»  очень заботится о поддержании  благоприятного имиджа, поэтому,  безусловно, при найме работников  учитываются также вопросы мотивации  работника (общей его ориентации  при выборе данной организации).

При приеме на работу в организацию оформляют  следующий перечень документов:

• личное дело работников, включающее: личный листок, анкету, автобиографию, копии документов об образовании, рекомендации;
• трудовая книжка;
• пенсионное дело;
• трудовой договор.

     Найм  персонала осуществляется в шесть  этапов:

1. поиск претендентов;
2. сбор предварительной информации от кандидатов;
3. проверка информации;
4. оценка кандидатов;
5. собеседование;
6. принятие решения о найме работника.

     Оценка  кандидатов осуществляется по следующим  критериям:

• образование;
• опыт работы;
• результаты профессиональной деятельности;
• личные качества.

В ОАО  МК «Шатура» для осуществления процедур отбора, конкурса, управления профессиональной и должностной карьерой работников, создания мотивационной среды проводится два вида оценки:

1. оценка, проводимая при назначении на должность («входная» оценка, оценка при должностном перемещении работника);

2.текущая (актуальная) оценка, периодически проводимая (аттестация или квалификационный экзамен).

Целью проведения оценки является выявление степени  развития у кандидата профессионально  важных качеств, его потенциальных  возможностей, а также предложение  рекомендаций по использованию и  профессиональной подготовке.

   Руководство  ОАО МК «Шатура» проводит аттестацию (оценку соответствия сотрудников квалификационным требованиям, отраженным в нормативных документах, и субъективным оценкам руководства), целью которой является принятие решения о повышении или понижении в должности, увольнении тех или иных работников; о конкретных направлениях работы с имеющимся резервом.

  При проведении  оценки в организации обязательным  условием является наличие: профессионально-квалификационных  требований по замещаемой должности;  должностных обязанностей, изложенных  в инструкциях или описаниях  должности; показателей и критериев,  по которым происходит оценка; формальных субъектов оценки (руководитель  подразделения или отдела; члены  аттестационной комиссии); квалифицированных  и независимых субъектов оценки (эксперты, ученые); открытости и  доступности установленных процедур  и применяемых методов оценки; механизма реализации выводов,  сделанных на основе оценки.

    В следующей таблице представлена характеристика основных методов оценки, применяемых в ОАО «Шатура» и категория оцениваемого персонала данным методом.

Рис.4.Методы оценки, применяемые в ОАО «Шатура»

 

Продолжительность и периодичность аттестации различна в зависимости от категории оцениваемого персонала (рис.5).

Рис.5.Периодичность и продолжительность аттестации в ОАО МК «Шатура»

 

     Целью развития персонала в  ОАО МК «Шатура» является повышение  кадрового потенциала предприятия.  Развитием персонала занимается  специально созданный в организации  отдел стратегии персонала. В  своей деятельности он решает  следующие задачи:

-рационального  использования профессиональных  способностей работников в интересах  достижения общей цели компании;

-своевременного  обеспечения потребностей компании  в персонале в необходимом  количестве, в нужном месте, с  требуемым уровнем квалификации  и профессиональным опытом;

-создания  эффективных стимулов для трудовой  отдачи персонала;

-обеспечения  относительно стабильного состава  персонала, способного аккумулировать  профессиональный опыт и корпоративную  культуру.

  В процессе  управления развитием персонала  в отделе осуществляется непрерывный  анализ потребностей компании  в персонале и возможностей  персонала (моделируются потребности  и возможности); принимаются решения  о стратегии управления карьерой  в организации; выполняются принятые  решения.

                    Реализация заложенных принципов  управления.

       При анализе "Положения об отделе маркетинга и сбыта" было выявлено, что там заложено много передовых принципов деятельности отдела. Однако анализ деятельности службы показал, что большинство из них в процессе деятельности игнорируется, то есть для отдела маркетинга и сбыта осталось свойственно старая привычка плановой экономики: главное продекларировать, а будет это исполняться или нет - неважно. В такой ситуации необходимо проявить решительность, распределить задачи по исполнителям и постоянно контролировать их исполнение, также обеспечить их необходимыми правами. Только в этом случае отдел маркетинга будет соответствовать своему названию и предназначению. 
 
 

               

2.Маркетинговая деятельность

2.1 Изучение и анализ  маркетинговой деятельности .

       

   Предприятие может строить свое управление исходя из разных концепций – финансовой, просчитывая наиболее оптимальные сферы расходов и инвестиций;

- конкурентной, вытесняя любыми способами конкурента с рынка;

- товарный, улучшая качественные показатели своей продукции, и др. однако в настоящее время наибольший эффект в управлении дает маркетинговая концепция, ориентированная на выяснение и удовлетворение запросов потребителей определенного целевого рынка.

    В основу управления маркетинговой деятельностью на предприятии входят: планирование маркетинговой деятельности, организационное построение служб маркетинга предприятия и контроль маркетинговой деятельности.

    Сложившаяся экономическая ситуация вынуждает российские предприятия начинать использовать маркетинговую информацию при формировании планов производства. Последовательная реализация методики маркетингового планирования задает условия для перехода на маркетинговые принципы управления.

    Тем самым маркетинговая концепция подводит новую базу под внутрифирменное планирование и заставляет переосмыслить его сложившуюся практику, исходившую ранее из учета, главным образом, внутренних условий развития предприятия. В конкурентной, быстро меняющейся внешней среде производители вынуждены формировать план производства под рыночные условия. Необходимыми условиями при этом становятся гибкое производство, развитая информационная база маркетинга и его интегрированность с деятельностью других подразделений и служб предприятия.