Отбор персонала в организации

              2. Немецкий метод основан на предварительной подготовке кандидатами зна­чительного числа документов с обязательными письменными рекомендациями из­вестных, ученых, руководителей, политиков. Экспертная комиссия из компетент­ных специалистов анализирует представленные документы с рекомендациями и следит за правильностью их оформления. Кандидаты на вакантные должности проходят целый ряд обязательных строгих процедур, разделенных во времени. Устройство на работу достаточно сложное дело.

              3. Американский метод сводится к проверке интеллектуальных способностей, психологическому тестированию с использованием компьютеров и наблю­дению за кандидатами в неформальной обстановке. Например, во время уик-энда, презентации, званого обеда. При этом обращается большое внимание на потенциал человека и недостатки его личности, что не всегда подтверждает воз­можность работы подобранного таким способом менеджера в команде. Однако он позволяет выявить скрываемые недостатки личности, которые могут быть не­допустимы для работы в конкретной фирме.

              4. Китайский метод основан на письменных экзаменах и имеет исторические традиции со времен династии Мин, Кандидаты пишут ряд сочинений и поэм, доказывая знание классики, легкость стиля и слога письма, знание историй. Успешно сдавшие все экзамены, а таких: набирается несколько процентов от участвующих в конкурсе, пишут заключительное сочинение на тему текущей политики. Выдержавшие и этот экзамен становятся чиновниками, их служебное положение зависит от полученной отметки.[6]

              Традиционно число кандидатов в окончательном списке для собеседования равно пяти, но един­ственным обоснованием этой цифры, по-видимому, является тот факт, что это максимальное число человек, с которыми Вы сможете эффективно провести собе­седования в течение рабочего дня с учетом потерь, связанных с транспортом, пе­рерывами между собеседованиями и принятием решений по завершении бесед. Может оказаться, что у Вас не будет даже пяти заявлений, но Вы все же должны рассмотреть их в один день. Если ни один из кандидатов Вам не подошел, Вы мо­жете снова дать объявление или пересмотреть предъявляемые Вами требования к кандидатам.[2;71]

              Одни лишь собеседования, несмотря на их популярность, являются ненадеж­ным способом отбора специалистов. Проводить собеседование надо стараться при участии хотя бы еще одного помощника в целях принятия более сбалансирован­ного решения, а лучше всего - в составе кадровой комиссии (3-5 человек).

              Собеседование преследует две главные цели:

      помочь организации оценить кандидатов на соответствие должности;

      помочь кандидатам оценить организацию как будущее место работы.

              Цель менеджера заключается в отборе подходящего человека для работы на основе использования объективных критериев, которые применяются к каждому канди­дату взвешенно и справедливо. Отсеянные кандидаты могут и не быть потенциальными клиентами, тем не менее, они, несомненно, будут рассказывать об организации и собеседовании. При этом создастся возможность предста­вить организацию в выгодном свете и использовать собеседование  в качестве мероприятия по связям с общественностью.[2]

              Что нужно для собеседования:

      контрольный список кандидатов с критериями и местом дня заметок;

      комплект бланков для заявлений;

      модель рабочего места (должности) или краткие требования к кандидату на должность;

      должностные инструкции;

      письма-приглашения и другие дополнительные материалы;

      план собеседования;

      проинструктированные члены кадровой комиссии;

      подготовленные заранее для собеседования вопросы;               выделенное время из расчета не менее 30 минут на каждого кандидата;

      располагающая обстановка (отдельная комната, стулья в коридоре для ожи­дающих и др.).[6]

              Необходимо получить от кандидатов подтверждение относительно на­значения даты, времени и места проведения собеседования. Для беседы с каждым кандидатом необходимо отвести достаточное время (по крайней мере, 30 минут) и запланировать примерно 5-10-минутный перерыв для записи и оценок ответов очередного кандидата. Необходимо также предусмотреть перерыв для отдыха оп­рашивающим. Эффективное собеседование, как правило, требует много сил, по­этому как самому опрашивающему, так и кандидатам важно сохранять способность ясно мыс­лить. Можно попробовать изменить порядок вопросов или рассмотрения раз­личных сторон темы, если кажется, что процесс становится излишне монотонным. Если обнаружится, что график не выдерживается, необходимо известить об этом следую­щего ожидающего кандидата и извинится за задержку. [2;72]

              Первые впечатления, по-видимому, всегда остаются в памяти независимо от последующих событий, поэтому должно уделяться внимание деталям. Необходимо поза­ботиться о кандидатах - в конце концов, они же  гости! Возможно, они долго добирались, поэтому можно приготовить освежающие налитки. Встречающие кандидатов сотрудники должны быть приветливы и любезны. Если в организации действуют особые правила (например, запрет на курение), претендентам это должно быть сказано заранее.

              Постараться не проводите собесе­дований, сидя за письменным столом. Некоторые менеджеры считают такую ма­неру обычной, однако исследования показали, что физический барьер может по­рождать и барьер психологический. Это особенно важно, если Вы проводите со­беседование совместно с помощниками. Действия перед собеседованием:

      перечислить цели и задачи собеседования;

      проинформировать всех участников о времени и месте проведения собесе­дования;

      подготовить помещение;

      проинструктировать опрашивающих;

      просмотреть должностные инструкции и список критериев;

      подготовить всю необходимую документацию;

      позаботиться о создании дружеской атмосферы. [3]

              Условия проведения собеседования. Для успешного проведения собеседования нужно постараться сосредоточиться на нуждах  организации, а не на проблемах самого собеседования и коротко ответить на следующие вопросы:

      Какие профессиональные и личные качества ценятся в кандидатах?

      Для чего оцениваются эти качества?

      Какие критерии используются?

      Каким должен быть итог собеседования?

              Ответив на эти вопросы, должен быть составлен контрольный список вопросов для проведе­ния собеседования по каждой вакансии. [2;73]

              Личные качества кандидатов, профессиональный опыт и характерные осо­бенности сопоставляются с критериями, содержащимися в требованиях к "идеальному" и "минимально приемлемому" кандидату на должность.

              Отобранные кандидаты должны лучше других отвечать "идеальным" или "минимальным" требованиям, т.е. должны быть выбраны наиболее подходящие люди на эту работу.

              Независимо от того, проводится ли собеседование в одиночку или вместе с членами кадровой комиссии, процессы принятия объективного решения будут во многом одинаковы. После каждого собеседования было время сделать записи и за­полнить контрольный список. Заранее выбрав критерии и систему баллов, теперь можно составить полный итоговый список и вместе с другими членами группы по проведению собеседования, если таковая была создана, сравнить оценки с опенками коллег. [2]

              Любая из перечисленных ниже ошибок в процессе набора кадров может принести к неудачному решению:

      плохо сформулированное объявление о вакансии;

      плохо составленный бланк заявления о приеме на работу;

      неспособность составить адекватный список требований к работе (должно­стные инструкции и требования к персоналу);

      решение, продиктованное в основном внешними чертами кандидата в ущерб другим требуемым качествам;

      отсутствие полной информации для принятия обоснованного решения из-за того, что комиссии больше говорила, нем слушала;

      поиск людей, обладающих качествами, подобными Вашим;

      принятие человека, не отвечающего некоторым пунктам основных требовании;

      выбор наилучших из плохой группы вместо пересмотра кампании найма и публикации нового объявлении о приеме на работу;

      поспешно проведенное собеседование при обстоятельствах, не обеспечивающих должного двустороннего диалога.[5]

              Приняв решение, необходимо записать причины отказа, другим кандидатам и послать им уведомляющие письма как можно раньше. Трудно переоценить важность ведения записей  на каждом этапе процесса найма и отбора, включая собеседование. Это полезно в любом случае, но особенно важно в свете современных законов о занятости, непосредственно определяющие отношения между работодателем и работниками. Если какой-либо кандидат на любой стадии процесса отбора заявит о прямой или косвенной дискриминации, главной защитой менеджера будут письменные свидетельства и документы в поддержку его решения как справедливого и обоснованного. Иногда дела в суде по рассмотрению производственных конфликтов возбуждаются через год или более с момента события. Такое дело может быть возбуждено, если с кандидатом было проведено собеседование, но работа предоставлена не была, или он не попал в окончательный список, или не был приглашен на собеседование. Поэтому важно, чтобы записи содержали детали процесса отбора на основе согласованных требований и причин невключения в окончательный список.

              Желательно хранить копии всей относящейся к делу документации по крайней мере до того времени, пока у прошедших отбор кандидатов не кончится испытательный срок. Однако следует помнить, что лучшей защитой являются справедливые и обоснованные действия.

              Кроме количественных показателей эффективно­сти работы службы персонала по поиску и под­бору новых сотрудников можно использовать и качественный показатель, который рассчитывается по следую­щей формуле:[5]

                            Кн=(Рк+Пр+Ор):Ч

Где Кн – качество набранных работников, %;

       Рк – усредненный суммарный рейтинг качества выполненной работы набранными работниками;

       Пр – процент новых работников, продвинувшихся по службе в течение одного года;

     Ор – процент новых работников, оставшихся работать по про­шествии одного года;

      Ч – общее число показателей, учтенных при расчете.
Глава 2. ТЕСТИРОВАНИЕ КАК МЕТОД ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА

              В данном разделе  курсовой  работы  рассмотрим  проблему компании «Меридиан» по набору и отбору  персонала на предприятии  и  выявим недостатки в работе отдела кадров и предложим возможные изменения.

              Предприятие «Меридиан» начала свою деятельность в 1999г. На сегодняшний день штат сотрудников - 1500 человек, и которых 15% это руководящие должности. Компания «Меридиан» занимается производством корпусной мебели. Доля Челябинского рынка - около 15%.

            Работа с персоналом является для «Меридиана» стратегическим направлением, не менее важным, чем производство или продажи продукции. Забота о персонале включена в текст Миссии предприятия «Меридиан», а команда является одной из корпоративных ценностей компании.

              Метод подбора нового сотрудника зависит от его будущей роли в компании. При открытии нового бизнес-направления, решение о комплектации штата принимается  топ–менеджерами  и генеральным директором компании. Вакансия,  открытая в связи с увольнением сотрудника или с расширением штата, закрывается по решению линейного руководителя.  

               Собственно подбор персонала документирован:

1) Должностной инструкцией, с указанием назначения работы данного сотрудника, его основных обязанностей, числом работников, за которых он несет ответственность, порядка подотчетности. Она создается на основе положения о тех или иных подразделениях, в соответствии с их целями и задачами. 

2) Стандартизированной  заявкой на подбор специалиста, в которой руководитель подразделения указывает дополнительные требования: опыт трудовой деятельности в тех или иных областях или организациях, образование.

3) По ряду наиболее востребованных позиций составлены так называемые профили должности, с указанием требуемых профессиональных навыков.

              Проблема данного предприятия заключается в большой текучести руководящих кадров. Т.е. после того как был заключен трудовой договор и сотрудник отработал какое-то время, он увольняется, отмечая в графе причины: «по собственному желанию». Сами же сотрудники отдела говорят о том, что  «не сошлись характерами». После чего служба персонала начинает новый поиск и отбор кандидатов, затрачивая не только время, но и не малые деньги.