Особенности японского менеджмента

e="1">

Добровольности. Кружки должны создаваться на добровольной основе, а не по команде сверху;

Саморазвитие. Члены кружка должны проявлять желание учиться;

Групповая деятельность;

Применение методов управления качеством;

Взаимосвязь с рабочим местом;

Деловая активность и непрерывность функционирования;

взаимного развития. Члены кружка должны стремиться к расширению своего кругозора и сотрудничать с членами других кружков;

Атмосфера новаторства и творческого поиска;

Всеобщего участия в конечном итоге. Конечной целью кружков качества должно стать полноценное участие всех рабочих в управлении качеством;

Осознание важности повышения качества продукции и необходимости решения задач в этой области.

     Теоретики качества выделяют несколько особенностей японской системы управления качеством  отличающих ее от западных аналогов:

1. Управление качеством на уровне фирмы это участие всех звеньев в управлении качеством;
2. Подготовка и обучение методам управления качеством;
3. Деятельность кружков качества;
4. Инспектирование деятельности по управлению качеством;
5. Использование статистических методов;
6. Общенациональные программы по контролю качества.

     На  сегодня японский менеджмент использует систему комплексного управления качеством. Комплексное управление качеством  проникает в сознание людей и  помогает выявить ложную информацию. Оно помогает фирмам избежать не релевантных  данных о выпуске и реализации продукции. «Знание -сила» — вот  лозунг комплексного управления качеством.

     Основные  идеалы, воплощенные в комплексной  системе управления качеством, можно  охарактеризовать так:

1. Естественная потребность каждого человека является достижение совершенства в работе. Если по ним осуществлять правильное руководство и поощрять, то они могут совершенствовать свою работу бесконечно.
2. Люди, выполняющие индивидуальную работу — настоящие в ней специалисты. Существует множество деталей в работе, выполняемых неправильно, и профессионалы могут внести ценное предложение по устранению трудностей и улучшению системы производства.
3. Рабочие наделены способностями и воображением. Они обладают доскональным знанием работы и соответственно мастерством. Они стремятся к успеху и не боятся ответственной работы. Если их обучать непосредственной ответственности за качество своей работы, можно получить взрыв творческой активности в организации.
4. Кружки качества — это не механическая машина, а непрерывный процесс. Он имеет две особенности. С одной стороны, это образовательный и познавательный процесс. С другой стороны, это процесс, который содействует участию рабочих в мероприятиях, затрагивающих их повседневную работу. Это обеспечивает основу для взаимного сотрудничества менеджмента и рабочих.

     Таким образом, в связи с постоянно  изменяющимися вкусами, потребностями  людей и появлением новых технологий от руководителей требуется постоянная перестройка самосознания и ориентиров, которые в самом общем виде могут быть сформулированы как:

1. Прежде всего — качество, а не кратковременные прибыли;
2. Главный человек — потребитель, со своей точкой зрения конечного пользователя;
3. Следующий этап производственного процесса — потребитель твоей продукции;
4. Информационное обеспечение и применение экономико-математических методов делает процесс решений спокойным, эффективным и более творческим занятием;
5. Человек в системе управления вовлекается в процесс управления качеством.

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

4. Управление  трудовыми ресурсами

     Одной из отличительных особенностей японского  управления является управление трудовыми  ресурсами. Японские корпорации управляют  своими служащими таким образом, чтобы последние работали максимально  эффективно. Для достижения этой цели японские корпорации используют американскую технику управления кадрами, в том  числе эффективные системы заработной платы, анализа организации труда  и рабочих мест, аттестации служащих и другие. Но существует и большая  разница между американским и  японским управлением. Японские корпорации больше используют преданность своих  служащих компаниям. Отожествление  служащих с корпорацией создает  крепкую мораль и ведет к высокой  эффективности. Японская система управления стремится усиливать это отожествление, доводя его до жертвенности интересам  фирмы.

      Японский служащий очень тесно  отожествляет себя с нанявшей  его корпорацией. Как высшие  должностные лица, так и рядовые  исполнители считают себя представителями  корпорации. В Японии каждый работающий  убежден, что он важное и  необходимое лицо для своей  компании - это одно из проявлений  отожествления себя с фирмой. Другим проявлением является  то, что японский работник в  ответ на вопрос о его занятии  называет компанию, где он работает.

       Многие служащие редко берут  дни отдыха, и часто не полностью  используют свой оплачиваемый  отпуск, так как убеждены, что  их долг работать, когда компания  в этом нуждается, тем самым  проявляя свою преданность компании. Теоретически, чем дольше человек  работает в организации, тем  сильнее должно быть его самоотождествление  с ней. 

     Японские  корпорации гарантируют своим служащим работу и используют систему вознаграждений, основанную на трудовом стаже, для того, чтобы предотвратить уход работника  в другую фирму. Перешедший в другую компанию лишается трудового стажа  и начинает все сначала. Вся система пожизненного найма основана на гарантии занятости работника и на гарантии его продвижения. В свою очередь, каждый служащий или рядовой работник получает удовлетворение от собственной эффективности в работе, зная, что его действия когда-нибудь будут обязательно оценены.

     Занятость в Японии имеет особое значение. Это не только вопрос контракта между  работодателем и работником. Она  имеет эмоциональный и моральный  подтекст. Японские рабочие трудятся методично и преданно. Они пунктуальны. Возможно лишь небольшое расслабление в последние полчаса работы.

       У японских рабочих природная  любовь к чистоте и элегантности. У них очень развито чувство  долга. Они гордятся своим мастерством.  Они получают огромное удовлетворение  от хорошо сделанной работы  и чувствуют себя несчастливыми  в случае неудачи. У них нет  чувства, что их эксплуатирует  фирма. Японским рабочим не  возбраняется выражать гордость  за свою работу, так же, как  и выражать свою преданность  фирме.

     Пожизненный найм - это не юридическое право. Его утверждение - дань традиции, возможно, имеющей начало в первобытной  общине и получившей законченную  форму в японском феодальном обществе. Фирма морально обязана заботится  о своем работнике вплоть до выхода на пенсию. Штат комплектуется на основе личных качеств, биографических данных и характера. Лояльность ценится  больше, чем компетентность. К каждому  рабочему относятся как к члену  семьи. Точно также, если возникают  финансовые трудности, все достойно переносят сокращение доходов.

      В таких обстоятельствах менеджмент  персоналом особенно важен. Японские  менеджеры верят, что люди - это  величайшее достояние. При отборе  претендентов для менеджмента  высшего уровня больше всего  ценится способность руководить  людьми.

     Японцы  обладают определенными качествами, которые незаменимы в менеджменте  промышленностью. Один эксперт сказал: «В Японии каждый существует не как индивидуум, а исключительно как член большой группы».

     Личность  отожествляет себя с группой. Ее устремления - это устремления группы; человек  гордится работой этой группы. Он отдает себе полный отчет, что является членом команды, и не стремится к личному  авторитету. Его всегда интересует успех команды. Все это усиливает  координацию в организации производства, а личные трения сводятся к минимуму.

      Поскольку фирма должна функционировать  как одна сплоченная команда,  то больше всего ценятся такие  качества, как взаимное доверие,  сотрудничество, гармония и полная  поддержка в решении задач,  стоящих перед группой. Индивидуальная  ответственность и индивидуальное  выполнение работы сознательно  затушевываются. Целью является  улучшение работы группы и  усиление групповой солидарности. Таким образом, менеджмент всегда  рассуждает с позиции группы. Группа отвечает за успех дела  так же, как и за неудачи.  Поэтому отдельных работников  редко упрекают за неудачи,  особенно если это творческие  неудачи или связанные с рискованным  предприятием.

     В японских фирмах решение принимается  группой. Подчиненные формулируют  свои предложения и передают их заинтересованным лицам. После того как групповым  обсуждением поставлены общие задачи, каждый работник определяет свои собственные  и приступает к их выполнению. Если будет замечено, что подчиненный  не в состоянии контролировать ситуацию, менеджер среднего звена вмешается  и будет самолично осуществлять руководство. Такое отношение внушает  уверенность, что личные неудачи  и ошибки, в общем-то, не беда, старший  всегда поможет выйти из сложного положения. Таким образом, акцент делается не на избежание неудач, а на достижение положительного результата. Это требует  взаимопонимания.

     Человек нуждается в самоуважении: он любит  нести ответственность и совершенствовать свои знания и мастерство. В этом случае, как считают японцы, у  него долгая творческая жизнь. Направленность усилий на решение задач фирмы  ведет к его собственному развитию и прогрессу фирмы.

     Менеджеры в Японии постоянно разъясняют цели и политику компании своим рабочим, которые могут свободно высказывать  свое мнение по этому поводу. Рабочие  имеют свободный доступ к администрации. Успех фирмы - это и их успех. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

5. Профсоюзы в Японии

     Примечательны три основные черты японских промышленных организаций: во-первых, пожизненная  занятость, во-вторых, влияние стажа  на оклады и зарплату и, в-третьих, организация  профсоюзов. В Японии для рабочего большое значение имеет принадлежность к фирме, а не род занятий. Японский рабочий скажет, что он принадлежит  «Хитачи», потом, что работает на заводе «Хитачи», и только потом, что работает электриком. Поэтому на японских предприятиях только один профсоюз.

     В США, Англии, Италии и других странах  менеджеры промышленных фирм ощущают  все большие трудности в управлении персоналом. Становится все труднее  внедрять новые методы и технику. Профсоюзы  всегда в оппозиции  к менеджменту. Обычно от профсоюзов утаивается важная информация, которая  является конфиденциальной. В этой атмосфере конфликтов и подозрений падает производительность труда.

     На  японской компании NOK все эти трудности  были преодолены на основе взаимопонимания  и кооперации между менеджментом и профсоюзами. Это привело к  созданию «Содзянкай». «Содзянкай» - представительный орган рабочих, который периодически устраивает встречи для обсуждения интересов рабочих, зарплаты и благосостояния. Но на этом функции общества не ограничиваются - оно занимается организацией досуга рабочих, участвует на собраниях  менеджмента в обсуждении проблем (порой даже конфиденциальных) бизнеса, а решения принимаются путем  взаимного согласия.

     Японский  менеджмент принимает профсоюз как  законного посредника между управлением  и рабочими в вопросах заработной платы. Но поскольку профсоюзы в  Японии не разделяются по профессиям, а являются союзом рабочих одной  фирмы, то они разделяют такие  ценности менеджмента, как производительность, прибыльности и рост. Это не означает, что профсоюзы раболепствуют: они сохраняют свою независимость. Они постоянно следят за правильным соблюдением всех согласованных норм.

     Профсоюзы отдают себе полный отчет в том, что  рабочие могут повысить свой уровень  жизни только путем повышения  производительности, поэтому они  начали сотрудничать с менеджментом.

     Необходимо  постоянное объединенное консультирование по всем вопросам, оказывающим влияние  на производительность. Процесс модернизации не прямолинеен. Может возникнуть переизбыток  рабочей силы. Но все эти проблемы решаются путем сотрудничества.

     Профсоюзы в Японии постоянно ищут пути и  методы улучшения жизни рабочих  без ущерба для фирмы. Они понимают, что условия  жизни рабочих  в конечном счете зависят от процветания  фирмы. Они критически изучают и  при необходимости подвергают сомнению цели и политику  менеджмента. Таким  образом, они могут развивать  конструктивные отношения с менеджментом, сотрудничая с ним. Союзы постоянно  конкурируют с менеджментом в  социальной и благотворительной  деятельности. Профсоюзы в Японии постоянно стремятся повышать уровень  сознательности рабочих.