Особенности японского менеджмента

     Основные  элементы этой организационной технологии, особенно показательные применительно  к цехам и производственным участкам, где происходит непосредственное изготовление продукции, таковы[1 c. 42-43]:

• постоянное обучение персонала основного звена производства навыкам работы на все новых видах технологического оборудования, станках, рабочих местах с постепенным превращением рабочего в профессионала широкого профиля, способного исполнять весь комплекс работ на участке. Это резко снижает негативное влияние на производительность монотонности труда, повышает кругозор работника и его инновационный потенциал, позволяет ему быть эффективным участником кружков качества, рационализатором, с успехом работать на любом рабочем месте;
• преимущественно горизонтальные коммуникации, когда основная масса оперативной информации, управляющей и регулирующей  производственный процесс,  движется навстречу материальным потокам, не проходя через высшее звено управления;
• система оперативного обеспечения производства материальными ресурсами «точно в срок»;
• система всеобщего контроля качества всех предметов труда на каждом рабочем месте;
• система постоянного поиска путей улучшения качества, безопасности и эффективности труда и продукции, унификации продукции, снижения трудоемкости производства. В условиях пожизненного найма рабочие понимают, что их рационализаторские предложения и усилия руководства направлены не на то, чтобы сделать их работу труднее, а на то, чтобы не было лишних движений, чтобы производить больше продукции как основы процветания фирмы и ее работников;
• бригадная организация труда, сотрудничество и взаимопомощь;
• ориентация всех трудовых коллективов на достижение конечных результатов, увязанных с конечными результатами фирмы в целом, целевое управление;
• синхронизация производства в целом, минимизация численности рабочих также по производству в целом;
• система особых отношений с поставщиками и банками, основанная на сотрудничестве и учете интересов сторон.

     Полноценное задействование таких факторов обогащения труда, как принятие решений, самостоятельность, ответственность, обратная связь и  других в основной производственной ячейке, по сути, делегирование функции оперативного управления производством персоналу основного производственного звена, подразумевает способность этого звена эффективно выполнять возложенные функции. Это, в свою очередь, предъявляет повышенные требования к системе управления персоналом, от деятельности которой и зависит качество персонала фирмы и его развитие, а также степень удовлетворенности трудом и, следовательно, отношение к труду и отдача.

     Что касается национальных традиций, то их очень существенная черта состоит  в том, что японцы предпочитают не придерживаться писаных правил; а  их языку в силу иероглифического характера письменности  несвойственна  чёткая однозначность  определений, характерная для европейских  языков.

     Чийе  Накане провел блестящее исследование, имевшее своим предметом типы отношений в группах в связи  с традициями национальных культур. Он выдвинул основные положения концепции  анализа внутренней структуры социальных групп, разделив типы устанавливающихся  между людьми взаимоотношений на два: горизонтальный, как совокупность индивидов, которые обладают общими чертами (например, люди одной профессии) и вертикальный, при котором индивиды, обладающие различными чертами, связанны определенной социальной связью (например, семья, клан, клуб). Именно второй, «вертикальный» тип отношений является характерным  и определяющим “лицо” японского  общества.

  Группа, к которой принадлежит японец, значима для него так же, как семья. В японской фирме ее глава похож на отца. Члены семьи сотрудничают спонтанно. Царит неформальная атмосфера. Внутренние конфликты сведены к минимуму, в группах дружелюбные отношения. В Японии фирма считается органически целым, живым организмом, наделенным душой. Может смениться руководитель, но фирма останется. Считается, что фирма - долговременная организация, потому что она гарантирует пожизненный найм. (Такие отношения закреплены «Законом о корпоративной реорганизации», согласно которому в фирмах, которые столкнулись с финансовыми трудностями и находятся на грани банкротства, проводятся реорганизации). Считается, что предприятие бизнеса является замкнутой социальной группой, а работа должна занимать центральное место в жизни работников. «Работодатели не используют один труд человека, они используют его всего».

     Формула «предприятие есть люди» является искренним  убеждением работодателей. Японские управляющие  прививают своим работникам не только технические навыки, но и моральные  и нравственные ценности.

     Как порождением концепцией «человеческого потенциала» можно рассматривать  систему группового принятия решений  Ринги. Согласно ей ответственность  за принятие решения не персонифицирована. За принятое решение несет ответственность вся группа. Предполагается, что ни один человек не имеет права единолично принять решение.

     Можно рассмотреть более подробно процесс  принятия решения группой. Сущность системы Ринги в том, что решения  должны приниматься путем консенсуса. Система требует, чтобы решение  было принято всеми. Если кто-то против, предложение возвращается к его  инициатору. Этот подход все еще  сохранен, хотя процедурная часть  системы Ринги претерпела изменения. Каждое предложение обсуждается  в неофициальных группах. Решение  никогда не выносится на официальное  обсуждение без неформального.

     Вот как описывает процесс группового принятия решений Ричард Халлоран: «В процессе официального обсуждения каждый член группы высказывает небольшую  часть своих мыслей на этот счет, но никогда не выходит с законченным  убедительным выступлением. Японцы, имеющие  крайне чувствительное эго, не желают попадать в состояние находящегося в меньшинстве или, что еще  хуже, с особым мнением. Боятся они  и случайно обидеть коллегу своим  резким выступлением, которое может  противоречить мнению товарищей. Когда лидер группы уверен, что все в основном согласны с минимальным решением, он суммирует мнение группы, спрашивает, все ли согласны, и оглядывает зал для получения одобрительных кивков. Не слышно ни единого выкрика»[13 c. 60].

     Нужно четко понимать, что японский метод  предполагает полное единодушие. Это  не решение большинства. Японцы питают отвращение к тирании большинства. Если полного единодушия нет, решение  не принимается. Если решению противопоставлено  мнение небольшого меньшинства, его  убеждают уважать взгляды остальных. Эта компромиссная позиция позже  будет вознаграждена. Для японца считается невежливо открыто  возражать старшему и вышестоящему: несогласие нужно выражать очень  дипломатично.

     Японцы  допускают в организационной  жизни неопределенность, двусмысленность, несовершенство, как и многое другое, реально существующее. Кроме того, японцы чувствуют себя гораздо более  взаимозависимыми. Поэтому они готовы предпринимать дальнейшие усилия, направленные на совершенствование людей и  на воспитание умения эффективно работать друг с другом.

     Вот что советует японским руководителям  среднего звена исследователь менеджмента  Исикава Каору [2 с. 20-21]:

     1) Потребность фирмы в сотруднике  определяется такими качествами, как быстрота реакции, сообразительность, инициатива.

     2) Тот, кто управляет подчиненными, — руководитель лишь наполовину. Состоявшимся руководителем можно  назвать того, кто способен управлять и вышестоящими по должности.

     3) Наделение подчиненных правами  стимулирует всестороннее развитие  их способностей и активизирует  их творческие возможности. Руководитель  является воспитателем своих  подчиненных. Он должен делиться  с ними знаниями и накопленным  опытом непосредственно на рабочих  местах. Одним из методов подготовки  кадров, является наделение подчиненных необходимыми правами, позволяющими им решать вопросы по своему усмотрению, но с учетом соблюдения требований общей стратегии фирмы.

     4) Не стремиться постоянно следить  за реакцией вышестоящего руководства на результаты труда.

     5) Руководители среднего звена  и его подчиненные отвечают  за достоверность информации о результатах своего труда.

     6) Руководство среднего звена несет  ответственность за деятельность кружков качества.

     7) Сотрудничество и связь с другими  отделами — это и есть управление по функциям.

     8) Ориентация на перспективу —  залог успешной деятельности  фирмы. Глава фирмы должен ориентироваться  в своей работе на 10 лет вперед, руководитель высшего звена —  на 5 лет, руководитель отдела  — на 3 года.

     Считается, что власть менеджмента в Японии законна, и поэтому она с готовностью  принимается и уважается. Рабочие  чувствуют, что их менеджеры более  образованы и компетентны. Менеджеры  не имеют избыточных привилегий, что  могло бы вызвать ревность. Их оклады и другие вознаграждения считаются  скромными по сравнению к их заслугам. А эффективный менеджмент является необходимым условием для процветания самих рабочих.

     Таким образом, в Японии поведение в  организации имеет свои особенности, а именно:

• поведение определяется вертикальной связью в структуре фирмы, которая способствует надежности и удовлетворенности ее членов;
• стратегическая нацеленность корпоративного духа приводит к гармонию интересов и результатов;
• система группового принятия решения стимулирует использование потенциала каждого работника в достижении целей и задач предприятия.

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

3. Система контроля и управления качеством

     Управленческий  контроль включает в себя планирование на основе обратной связи. Для более  ясного представления японской системы  контроля рассмотрим, как он организован  в фирме «Мацусита». В Основу организации  фирмы положена система филиалов. Планирование в филиалах предусматривает  составление плана внутреннего  капитала филиалов и ежемесячных  бухгалтерских отчетов. При этом каждый отдел разрабатывает свой план. На их основе разрабатывается  общий план всей компании. В общих  чертах метод планирование предусматривает такие этапы: декларация стратегии компании, выработка директив о планировании в филиалах, определение политики планирования в филиалах, подготовка плана и проекта бюджета отделения и филиала. Последним этапом является передача проекта плана филиала. Эта смета называется «документом с королевской печатью». Церемония этой передачи — чисто японская особенность, потому что «документ с королевской печатью» рассматривается, как контракт между президентом компании и управляющим филиалом. Каждый управляющий несет ответственность только исполнение пунктов этого плана. Выбор метода выполнение плана предоставляется управляющему филиалом. Очевидно, что такой подход к управлению требует от управляющего высокого чувства ответственности и самоконтроля. Нужно отметить, что управленческий контроль за выполнением поставленных задач осуществляется не путем принятия определенных директив, как это принято в традиционном менеджменте, а путем оказания помощи и выявлении слабых звеньев в производственном процессе. Таким образом, слово контроль у них ассоциируется не с моделью «выявление-наказание», а «проверка-помощь».

     Чтобы не искушать себя субъективизмом японские менеджеры, где возможно применяют  статистические методы. Японцы верят  цифрам. Они стараются количественно  описать все аспекты бизнеса. И делают это с присущей им старательностью  и безупречностью.

     Для поддержания дисциплины и совершенствование  качества японский менеджмент больше полагается на вознаграждение, чем  на наказание. Вознаграждение полагается за полезные предложения, спасение жизни  при авариях, за выдающиеся результаты в учебных курсах, за отличное выполнение обязанностей, и за «преданность делу, как образец для своих коллег». Эти вознаграждения могут быть разными: грамоты, подарки или деньги, дополнительный отпуск. Среди наказаний практикуются выговоры, штрафы и увольнения. Последние  допускаются в случае воровства, взяточничества, жестокости, преднамеренного  неповиновения инструкциям старших. В дополнение к стимулированию японцы активно использует практику декларации корпоративных лозунгов, принципов. Так, например, «Хитачи» выдвинула в  своем корпоративном манифесте  три принципа: искренность, дух оптимизма  и конечная гармония.

     Японские  менеджеры прибегают к мерам  наказания крайне неохотно. В противовес тактики запугивания наказанием, японский менеджмент уделяет особое внимание самосознанию рабочих и  поэтому использует «тактику лозунгов», побуждающих повысить дисциплину. Такая  позиция вполне объяснима: с одной  стороны, каждый подчиненный является индивидуумом и имеет право на ошибку, с другой - правильная кадровая политика при приеме на работу «не  допустит» в фирму недобросовестного  работника, поскольку за него несет  полную ответственность тот, кто  его принял на работу. Управление персоналом становится стратегическим фактором из-за необходимости гарантии пожизненного найма.

     Таким образом, японскую систему контроля можно охарактеризовать, как гуманную стремящуюся к превалированию воздействия  вознаграждения над наказанием.

     Движение  за улучшение качества впервые было декларировано в общегосударственной  стратегии, которое со временем переросло  в комплексный метод управления качеством.

     Изначально  система контроля и управления качеством  основывалась на кружках качества. По мнению основателя и теоретика  управления качества в Японии Исикава  Каору, для организации кружков  руководителям необходимо следовать следующим принципам[2 c. 30]: