Особенности стратегического управления ООО "Меридиан"

- основной замысел, отражающий цели организации, ее стратегию и направленность деятельности;

- описание организации - ее история, параметры, возможности и преимущества, стратегические цели и способы их реализации в современных условиях, мотивы деятельности, девиз;

- философия заказчиков - целевые группы, их интересы, сбытовая политика;

- внутриорганизационная политика - основы управления организацией, информационно-коммуникационная система, система оплаты труда, пути повышения квалификации работников, инновационная и социальная политика, соблюдение этики менеджмента;

- связи с партнерами - капиталовложения, финансовая политика, снижение уровня риска, распределение прибыли;

- отношение с другими организациями - выполнение обязательств, обеспечение стабильности в работе, охрана окружающей среды, вложения в развитие региона.

     Предпринимательская философия в сочетании с мотивационной  идеей определяет основные направления  развития организации, т.е. указывается область деятельности, отвечающая запросам потребителей, описываются рынки сбыта оказываемых услуг.

     Основной  замысел и предпринимательская  философия необходимы для установления стратегических целей владельцев организации, ее менеджеров, работников, а также для завоевания доверия заказчиков и остальных заинтересованных субъектов с тем, чтобы не возникал конфликт их интересов. Кроме того, стратегические цели туристских организаций должны учитывать влияние общего и непосредственного окружения.

     Четко сформулированное послание, предпринимательская философия и основной замысел - не единственные источники информации для формирования стратегических целей. Чрезвычайно важна информация о внутренней и внешней среде, предполагаемой динамике рынка, конкуренции и остальных факторах окружающей обстановки. Процесс постановки стратегических целей представлен на рис. 1.

     Глобальной  предпосылкой успешной разработки стратегии  управления на любом уровне является правильное определение целей. Лишь зная цели можно искать пути и средства их реализации. Цели следует устанавливать  в следующих областях деятельности: конкуренция и участие в рынке; рост прибыли; предложение услуг потребителям и целевые рынки; маркетинг и сбыт; распределение доходов; исследования и разработки; результаты производства; финансы и контроль. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Рисунок 1 - Процесс формирования и контроля стратегических целей.

     Задача  управления, в частности планирования, состоит в том, чтобы отдельные  факторы способствовали реализации стратегии организации. Их следует  учитывать в ходе стратегического  управления и воплощать в жизнь, прежде всего, руководителям высшего и среднего звена.

     Очевидно, что для использования специфического инструментария при разработке стратегии развития туристической фирме, прежде всего, необходимо решить проблему информационного обеспечения и выбора методов обработки информации.

     Следовательно, туристские организации работают с информацией, взятой, прежде всего, из анализов, прогнозов и изучения тенденций. Основу информационного обеспечения составляет глубокое многоуровневое исследование отечественного и иностранного рынков по широкому спектру показателей и величин, влияющих на управление и результаты работы организации. Важную роль при этом играет так называемый анализ параметров маркетинговой совокупности, который посредством информации о цене, услугах и способах их продвижения на рынок в значительной степени воздействует на решения, принимаемые при формировании стратегии организации.

     В туристической отрасли развивается конкуренция. Но это не приводит, ни к снижению стоимости туристических услуг, ни к повышению их доступности широким слоям населения. Такое положение объясняется, с одной стороны, повышением качества услуг, с другой ориентацией туристских фирм на производстве услуг для состоятельных слоев населения.

     Современный потребитель больше ориентируется  на впечатления, познание, наслаждение, самовыражение и в меньшей степени - на материальные ценности.

     За  короткий период реформ на российском рынке сформировался новый тип  потребителя, которого отличают следующие  психолого-поведенческие особенности [5, с.88]:

     - высокий уровень информированности; 

     - высокая требовательность к комфорту  и качеству услуг; 

     - индивидуализм; 

     - экологизм сознания (осознание хрупкости окружающей среды и ее неразрывного единства с человеком);

     - спонтанность решений; 

     - мобильность; 

     - физическая и умственная активность  на отдыхе;

     - стремление получать от жизни  калейдоскоп впечатлений. 

     Новый российский потребитель туристских услуг, в своем большинстве уже  побывавший за границей и имеющий  представление о качественном обслуживании, искушенный, более информированный, требовательный, критически относящийся  к предлагаемым ему товарам и  услугам, избалованный заграничным  изобилием, жаждущий разнообразия впечатлений  и удовольствий, активный, независимый - изменяет свое поведение и на туристском рынке.

     Стратегический  менеджмент в туризме можно рассматривать  как деятельность по экономически эффективному достижению перспективных целей  туристической фирмы на основе удержания  конкурентных преимуществ и адекватного  реагирования на изменения внешней  среды.

     Для выработки и реализации стратегии турфирме «Меридиан» необходимо обладать достаточной экономической массой и высокой экономической мобильностью. Экономическая масса и мобильность определяются в первую очередь ресурсами организации, которые различаются как по объему, так и по содержанию. Именно недостаток ресурсов - финансовых, материально - технических, информационных, интеллектуальных - не позволяет туристским фирмам успешно разрабатывать и реализовывать корпоративную стратегию даже подчас в самых благоприятных внешних условиях.

     Разработка  стратегии ООО «Меридиан» не ограничивается затратами материальных и финансовых ресурсов, а также времени. Огромное значение имеют информационные и интеллектуальные ресурсы. Разработка и реализация стратегических решений предполагают обладание огромной информацией - собираемой, систематизируемой и анализируемой в течение всего времени ведения турбизнеса. Без информации нет стратегии, но информационные ресурсы организации тесно связаны с интеллектуальными - организация должна располагать кадрами, которые в состоянии не просто разработать очередной бизнес - план по одной из методик, но определить тенденции развития внешней среды, перспективы того или иного бизнеса, сформулировать направления развития организации, обосновать необходимость концентрации средств в стратегических целях [3, с.68].

     При всем разнообразии подходов к определению  и структурированию сфер и стратегических целей один тезис остается решающим - для коммерческих организаций целевая ориентация так или иначе связана с прибыльностью бизнеса. Прибыльность можно характеризовать различными показателями измерения, но в любом случае она должна быть достаточной для реализации экономической стратегии организации. Меру достаточности теоретически возможно определить на основе концепции вмененных издержек: в долгосрочном периоде право на существование сохраняют лишь организации, доход которых позволяет компенсировать им совокупные затраты, включая нормальную (среднюю, общественно нормальную) прибыль. Прибыль сверх нормальной возможна и допустима, но со стратегической точки зрения на ее получение вряд ли стоит ориентироваться, так как межотраслевая конкуренция и перелив капитала приведут к снижению сверхприбыли до среднего уровня [7,с.65].

     В штат фирмы входят: генеральный директор, бухгалтер, 3 менеджера по направлениям, менеджер по оформлению паспортов, менеджер по рекламе, курьер. Общая численность штата сотрудников турфирмы - 8 человек. Как видно, турфирма «Меридиан» относится к числу малых предприятий.

     Структура турфирмы «Меридиан» представлена на рисунке 2.

    Рисунок 2 - Структура ООО «Меридиан. 

     Структуру данной организации нельзя назвать  функциональной, т. к. здесь нет функциональных отделов или программно-целевых  подсистем (таких как маркетинг, финансы, снабжение, кадры, учет, производство и прочее), нельзя назвать линейной или бюрократической, т. к. здесь один уровень управления и директору непосредственно - напрямую подчиняются все сотрудники организации. Скорее, эту структуру можно назвать плоской - это структура организации, характеризуемая малым числом уровней управления и широким объемом управления.

     Каждый  из менеджеров по направлениям занимается строго по своим направлениям (странам), закрепленным за ними. В связи с  этим структуру турфирмы можно отчасти  отнести и к продуктовой структуре, которая характеризуется тем, что  полномочия по реализации услуг передаются одному менеджеру, который является ответственным за данный тип услуг.

     Степень централизации или децентрализации  очень трудно определить из-за очень  малых размеров организации. С точки  зрения количества, важности, последствий  принимаемых решений менеджерами  турфирма является децентрализованной. Но с точки зрения степени контроля директора за работой подчиненных - централизованной, так как директор в курсе всех принимаемых менеджерами решений и в случае необходимости может на них повлиять. В пользу централизованной структуры говорит и тот факт, что директор оставляет за собой право выносить решения по важнейшим вопросам, таким как определение цен, разработка видов услуг, маркетинг и т.д. Кроме того, директор в случае необходимости (например, отпуск менеджера направления) совмещает свои функции с функциями своих подчиненных.

     В структуре организации нет должности  менеджера по персоналу, кадрами  занимается генеральный директор. Это  вызвано тем, что расширение турфирмы не планируется в связи с ограниченностью  рабочего пространства (офиса) и, как  следствие, отсутствием свободных  вакансий, а также отсутствием  текучести кадров (со времени основания  фирмы состав сотрудников не менялся). Таким образом, проблемы подбора, набора, оформления сотрудников перед организацией не стоят. 

      2.2. Анализ методов управления и планирования ООО «Магеллан»

     Метод управления - это совокупность приемов и способов воздействия на управляемый объект для достижения целей. При решении менеджера той или иной задачи различные методы предоставляют в его распоряжение систему правил, приемов и подходов, сокращающих затраты времени и других ресурсов на постановку и реализацию целей.

     Выделяют  следующие методы управления:

1. экономические, в основу которых положены экономические стимулы;
2. организационно-административные, основанные на прямых директивах и указаниях;
3. социально-психологические, применяемые с целью повышения социальной активности сотрудников.

     Руководитель  ООО «Меридиан» в качестве основы для организации работы фирмы использует организационно - административные методы управления. Это проявляется в воздействии на персонал, как через обязательные предписания, так и через консультации, рекомендации, пожелания. Благодаря этому обеспечивается четкость, дисциплинированность и порядок в работе коллектива. Руководитель использует и экономические рычаги, например, выдача премиальных, что стимулирует работников и повышает производительность труда. Это говорит о применении экономического метода управления. В турфирме трудно не заметить дружеской атмосферы, сотрудники вместе справляют праздники и дни рождения, поэтому очевидно использование и социально - психологических методов управления. Таким образом, в турфирме «Меридиан» имеет место применение оптимального сочетания всех вышеперечисленных методов управления.

     Турфирмой «Меридиан» не используются такие методы науки управления как моделирование (физическое, аналоговое, математическое), не используются никакие формальные методы управления, кроме основных принципов и постулатов теории очередей. Руководство при принятии решений полагается на интуицию, опыт и знания о том, что произошло в сходных ситуациях ранее. Используются также неформальные методы: