gn="justify">    Анализ  внешней и внутренней среды, тенденций  их развития, потенциальных потребностей и потенциальных возможностей служит основанием для выработки альтернативных вариантов стратегии организации, стратегических решений и выбора среди них альтернативного варианта, который и станет стратегией организации на долговременную перспективу. После определения стратегии развития организации, принятия необходимых стратегических решений наступает этап ее реализации.

    Без этапа реализации стратегических решений  мы не можем говорить о наличии в организации эффективной системы управления.

    Подчеркнем, что ошибки в принятии и реализации стратегических решений — самые дорогостоящие ошибки организации.

    Необходимо  проводить анализ как внешней, так  и внутренней среды организации. Анализируя внешнюю среду организации, необходимо рассматривать как макроокружение, так и непосредственное ее окружение. Макроокружение определяет общие условия функционирования организации.

    Анализ  макроокружения организации предполагает изучение таких компонент, как экономическая, правовое регулирование, политическая, социальная, технологическая. При анализе экономической компоненты проводится анализ таких показателей, как темп инфляции, процентная ставка, нормы налогообложения, платежный баланс, валовой национальный продукт и т. д.

    Для этого целесообразно проведение анализа: материалов, опубликованных в средствах массовой информации; информации, полученной при участии членов организации в различного рода конференциях, семинарах, совещаниях; информации, полученной при сотрудничестве с государственными структурами или при международных контактах; результатов работы консалтинговых фирм.

    Анализ  непосредственного окружения организации предполагает прежде всего, анализ таких факторов, как покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы.

    Внутренняя  среда насквозь пронизывается организационной культурой. Она может усиливать организацию, помогая ей выжить в конкурентной борьбе, либо ослаблять, не давая успешно развиваться даже при наличии хорошего производственного и финансового потенциала.

    Как показывает анализ перечисленных факторов внешней и внутренней среды, оказывающих влияние на принятие управленческих решений и их реализацию, они в значительной степени влияют на разработку управленческих решений.

    3. Общие положения управления риском.

    Анализ  предпринимательской деятельности показывает, что подавляющее большинство  управленческих решений принимается  бизнесменами, руководителями организаций  и учреждений именно в условиях риска. Поэтому, готовя себя к предпринимательской  деятельности в рамках экономики  рыночного типа, необходимо четко  уяснить основополагающие понятия  теории риска: риск, опасность, ущерб  и уязвимость.

    Применительно к рассматриваемой проблеме разработки управленческих решений в условиях риска они могут быть определены следующим образом.

    Риск  – это величина, характеризующая вероятность наступления событий с отрицательными последствиями (определенного уровня экономического ущерба, недополучения выручки, прибыли и т.п.) в результате определенных управленческих решений или действий, выраженная в процентах.

    Опасность – это величина, дающая характеристику возможного уровня отрицательных экономических последствий в результате соответствующих управленческих решений или действий. Она может быть рассчитана на основе статистических данных для определенного объекта или территории за некоторый интервал времени (реальная опасность). При расчете на основе теоретических допущений (в случае редкости оцениваемого явления или отсутствии статистических данных при непродолжительном функционировании объекта в условиях риска, при планировании размещения объектов на неизученной территории и т.п.) опасность приобретает потенциальный характер. Может выражаться в процентах от стоимости объекта оценки или непосредственно в стоимостной форме.

    Экономический ущерб – это величина, характеризующая размер негативных экономических последствий от реализации тех или иных управленческих решений, выраженная в процентах стоимости оцениваемого объекта или в денежных единицах. Категория ущерба является наименее разработанной в научном и практическом плане. Причина этого кроется в сложной структуре категории ущерба, вокруг которой ведутся дискуссии в научных кругах. До настоящего времени этот показатель не получил официального статуса, утвержденного правительством.

    Уязвимость – это величина, характеризующая размер экономического ущерба при определенном уровне воздействия на предприятие (фирму, организацию, учреждение) негативных факторов управленческой ситуации. Она зависит от подверженности структуры оцениваемого объекта воздействию той или иной формы протекания процесса управления. 

    4.   Снижение отрицательных последствий рисков.

    Управление  риском – это и правильное прогнозирование  наступления рискового события, и решение идти на рискованные  действия или нет, и способность  принимать соответствующие меры для снижения степени риска. При  этом под степенью риска принято  понимать размер наиболее вероятного экономического ущерба, который может  понести фирма (организация, учреждение) в результате тех или иных действий, осуществляемых в соответствии с  принятым управленческим решением.

    Управление  риском можно рассматривать и  как совокупность методов и инструментов минимизации риска, процедуры уменьшения различного рода рисков, с которыми предприниматель, менеджер сталкивается в своей деятельности. Уменьшение рисков достигается за счет использования  различных методов анализа и  мониторинга рисков, их хеджирования и страхования.

    Руководители  по отношению к риску. Индивидуальные черты личности руководителя обусловливают  его большую или меньшую склонность к риску. В соответствии с индивидуальной склонностью к риску в менеджменте  выделяют следующие категории руководителей:

    "предприниматель"  – руководитель, вкладывающий собственный  капитал организации при определенной  степени риска, приемлемой для  данной организации;

    "инвестор" – руководитель, вкладывающий капитал,  сформированный преимущественно  за счет привлеченных средств,  и стремящийся к минимизации  степени риска;

    "спекулянт"  – руководитель, идущий зачастую  на повышенный, но заранее просчитанный  риск;

    "игрок"  – руководитель, готовый идти  на не вынужденный риск при  наличии определенной возможности  выигрыша по сравнению с альтернативными  вариантами.⁵

    Все выделенные нами выше категории руководителей  принимают управленческие решения  с учетом реальной степени риска.

    Однако, следует сказать и о другой категории руководителей, "авантюристах", которые готовы рисковать даже при наличии кажущейся выгоды, без учета реально существующей степени риска. Последствия такой "смелости", как правило, не заставляют себя долго ждать: либо предприятие терпит крах, либо более высокие управленческие инстанции (совет директоров, собрание акционеров, вышестоящий руководитель) отстраняют таких "менеджеров" от руководящей работы.

    Профессиональный  менеджер должен уметь выводить ситуацию из состояния неопределенности, правильно  оценивать риск и принимать эффективное  управленческое решение.

    Управление  риском включает шесть стратегий:

    • уклонение от деятельности, содержащей большой риск;

    • принятие ответственности за риск с  гарантией полной компенсации

    за  счет собственных средств организации (создание

    страхового  фонда);

    • распределение риска среди непосредственных участников бизнеса,

    • создание в качестве подразделений  основной организации

    сети  самостоятельных венчурных фирм с ограниченной ответственностью;

    • продажа и передача ответственности  за риск другому лицу,

    например, страховщику;

    • сокращение возможных отрицательных  последствий от риска

    с помощью предупредительных мер, например, создание

    системы взаимозаменяемости и совмещения профессий,

    неприкосновенного запаса сырья, формирования портфеля

    разнотипных акций и т.д.

    Снижению  неопределенностей и рисков способствует применение метода функционально-стоимостного анализа (ФСА). Он предусматривает выполнение семи этапов' подготовительного, информационного, аналитического, творческого, исследовательского, рекомендательного и внедренческого.⁶

    Подготовительный  этап заключается в выборе конкретного объекта управления (ОУ), создании исследовательской группы и подготовке к проведению анализа, составлении графика проведения ФСА.

    Информационный  этап состоит в подготовке модели использования ОУ, оценке реальных условий функционирования ОУ, изучении рационализаторских предложений по ОУ, составлении и анализе калькуляции затрат по ОУ, построении функционально-стоимостной модели ОУ и определении приоритетов решаемых задач.

    Аналитический этап включает составление перечня  функций ОУ и их классификацию, определение  активизирующих, тормозящих, потенциальных  и нейтральных функций, анализ функций, исключение лишних и добавление необходимых  функций, построение новой скорректированной  модели ОУ, калькуляцию затрат, экспертную оценку нового состава функций ОУ..

    Творческий  этап заключается в поиске приемов и методов активизации подготовки управленческих решений по ОУ, поиске альтернативных решений по объединению, разделению, изменению функций ОУ для улучшения набора потребительских свойств и в отборе наиболее приемлемых вариантов.

    Исследовательский этап включает подготовку эскизов построения ОУ по принятым вариантам и их сравнительную оценку, внешнюю экспертизу принятых вариантов, создание макета или модели опытного ОУ

    Рекомендательный  этап предполагает составление технико-экономического описания выбранного варианта ОУ, обоснование прямых и косвенных областей применения ОУ, составление рекомендаций по наиболее эффективному применению тех или иных свойств ОУ в соответствующих областях использования. Этап внедрения включает ор1анизацию рекламной кампании и поиск организаций для возможного использования разработанного ОУ, сбор статистических данных о процессе внедрения и реальных потребительских свойствах нового продукта.

    Семь  этапов ФСА могут выполняться по последовательной, параллельной или смешанной схемам. Последовательная схема используется в малых и средних по численности работников и уровню технологии компаниях. Параллельная схема в основном используется в больших по численности работников, наукоемких или сложных по технологии компаниях. Смешанная схема организации используется на уровне крупных отраслей народного хозяйства или экономики страны в целом. 

    Теоретические вопросы

    1.Анализ внешней среды, её влияние на реализацию решений.

         Начиная с 60-х годов, становится все более очевидным, что значительную роль для эффективного функционирования организации играет стратегия ее развития на долговременный период.⁷

    Одной из основных особенностей стратегического  управления является возможность реагировать на изменения в окружающей среде для достижения целей организации в будущем.

    В рыночной экономике руководителям  приходится учитывать изменения  внешней среды, так как организация  как открытая система зависит  от внешнего мира в отношении поставок ресурсов, энергии, кадров, а также  потребителей.

    Сущность  анализа внешней среды состоит  в систематическом изучении и  оценке контролируемых и неконтролируемых факторов (объектов и событий), относящихся к предприятию. Главная цель такого анализа — получение необходимой планово-прогнозной информации, а дополнительная цель — выявление сильных и слабых сторон самого предприятия, а также возможностей и рисков, связанных с его внешней средой.