МИНИСТЕРСТВО  ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РФ

ГОУ ВПО

ВСЕРОССИЙСКИЙ ЗАОЧНЫЙ

ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ  ИНСТИТУТ 

Кафедра менеджмента

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

По дисциплине «Управленческие решения»

Тема

Особенности разработки управленческого решения

в условиях неопределенности и риска 
 
 

Студент

ФИОНомер группы 073300

Преподаватель

ФИО:

 

    План 

Введение. 2

1. Приемы разработки  и выбора управленческих  решений в условиях  неопределенности  и риска. 4

2.Анализ  внутренней и внешней  среды организации,  их влияние на  реализацию управленческих  решений. 6

3. Общие положения  управления риском. 9

4.   Снижение отрицательных  последствий рисков. 11

Теоретические вопросы 15

1.Анализ  внешней среды,  её влияние на  реализацию решений. 15

2. Методы снижения  и ограничения  уровня риска. 16

Тесты 18

1. Риск при принятии  управленческих решений  – это: 18

2. По методам разработки  управленческие решения  делятся на: 18

Список  использованной литературы 20 
 
 
 
 
 
 

    Введение.

    В условиях  рыночной экономики, недостаточной или ненадежной информации, большой текучести кадров, недобросовестности поставщиков или покупателей, частых изменений законодательства, практика ведения дел вызывает у менеджеров необходимость квалифицированно оценивать риски в процессе управления ресурсами и эффективно снижать или компенсировать их негативные последствия.

    Принимаемые управленческие решения всегда спроектированы в будущее. В момент принятия решения нельзя с абсолютной уверенностью сказать, как будут развиваться события, как будет изменяться ситуация. Иными словами, в момент принятия управленческого решения значителен элемент неопределенности и риска.

    Неопределенность  определяется как не вполне отчетливая, неточная, неясная или уклончивая информация о каком-либо объекте или процессе. Источниками неопределенности ожидаемых условий в развитии предприятия могут служить поведение конкурентов, персонала организации, технические и технологические процессы и изменения конъюнктурного характера. При этом условия могут подразделяться на социально-политические, административно-законодательные, производственные, коммерческие, финансовые. Таким образом, условиями, создающими неопределенность, являются воздействия факторов внешней к внутренней среды организации. Решение принимается в условиях неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. Это должно иметь место, когда требующие учета факторы настолько новы и сложны, что насчет них невозможно получить достаточно релевантной информации. В итоге вероятность определенного последствия невозможно предсказать с достаточной степенью достоверности. Неопределенность характерна для некоторых решений, которые приходится принимать в быстро меняющихся обстоятельствах. Наивысшим потенциалом неопределенности обладает социокультурная, политическая и наукоемкая среда. Риск – это оборотная сторона свободного предпринимательства. Предпринимательства без риска не бывает и наибольшую прибыль, в основном, приносят операции с повышенным риском. Самое главное, что проблема состоит не в том, чтобы искать дело  без риска, с заведомо предвиденным результатом, а в том, чтобы предвидеть его и стремиться снизить до возможно более низкого уровня.

    Организационно-экономический механизм реализации проекта, сопряженного с риском, должен включать специфические элементы, позволяющие снизить риск или уменьшить связанные с ним неблагоприятные последствия. В этих целях используются:

    • разработанные заранее правила поведения участников в определенных "нештатных" ситуациях (например, сценарии, предусматривающие соответствующие действия участников при тех или иных изменениях условий реализации проекта);

    • управляющий (координационный) центр, осуществляющий

    синхронизацию действий участников при значительных изменениях условий реализации проекта.¹

    Руководитель  может контролировать реализацию своих  решений только тогда, когда он хорошо знает не только  свой субъект  управления - свою организацию, ее внутреннюю среду, но также анализирует внешнее окружение, которое определяет «общие правила игры», поэтому их тоже необходимо учитывать и использовать.

1. Приемы разработки и выбора управленческих решений в условиях неопределенности и риска.

    Выработка управленческих решений, и прежде всего  стратегических управленческих решений, начинается с анализа среды, в которой функционирует организация, и предусматривает анализ макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды.²

    Разработка  управленческого решения предполагает использование определенного объема информации. Полнота исходной информации, в свою очередь, обусловливает разделение управленческих решений на решения, принимаемые в условиях определенности, риска и неопределенности.³

    Решение принимается в условиях определенности, когда руководитель точно знает результат каждого из альтернативных вариантов решения.

    Решение считается принимаемым в условиях риска, если известна вероятность всех альтернативных решений. При этом сумма вероятностей всех альтернатив должна быть равна единице.

    Решение принимается в условиях неопределенности тогда, когда невозможно определить вероятность потенциальных результатов. Как правило, подобная ситуация в деятельности фирм складывается при их инновационной ориентации, при невозможности собрать необходимые представительные статистические и другие данные для определения уровня риска, при дороговизне процедур сбора и обработки информации,  при невозможности привлечь опытных экспертов, предпринимателей или специалистов в сфере принимаемого управленческого решения.

    Принятие  решения в условиях неопределенности является наиболее сложной ситуацией в управленческой деятельности. Она требует от предпринимателя, менеджера не только обширных и глубоких знаний в области организации производства, предоставления услуг или иной предпринимательской деятельности, но и определенных навыков выведения ситуаций из состояния неопределенности.

    Принимая  решение в условиях неопределенности, следует руководствоваться правилом, которое гласит, что любое решение, разрабатываемое на основе даже поверхностного анализа или прогноза лучше решения, принимаемого спонтанно, наугад. В целях реализации данного правила, менеджеры очень часто прибегают к помощи различных вариантов метода экспертного анализа и прогнозирования. В экспертную группу следует приглашать специалистов соответствующего профиля, обладающих необходимыми знаниями и опытом в сфере принимаемого решения. В качестве таких экспертов могут приглашаться не только специалисты со стороны, извне организации, но и сотрудники самой организации.

    При принятии управленческих решений  могут предусматриваться также специфические механизмы стабилизации, обеспечивающие защиту интересов участников при неблагоприятном изменении условий реализации проекта  (в том числе в случаях, когда цели проекта будут достигнуты не полностью или не достигнуты вообще) и предотвращающие возможные действия участников, ставящие под угрозу их успешную реализацию. В одном случае может быть снижена степень самого риска (за счет дополнительных затрат на создание резервов и запасов, совершенствование технологий, уменьшение аварийности производства, материальное стимулирование повышения качества продукции). В другом — риск перераспределяется между участниками  (индексирование цен, предоставление гарантий, различные формы страхования, залог имущества, система взаимных санкций). Как правило, применение в управленческих решениях стабилизационных механизмов требует от участников дополнительных затрат, размер которых зависит от условий реализации мероприятия, ожиданий и интересов участников, их оценок степени возможного риска. Такие затраты подлежат обязательному учету при определении эффективности управленческого решения. 

    2.Анализ внутренней и внешней среды организации, их влияние на реализацию управленческих решений.

    Чтобы стратегическое управление было более  эффективным, целесообразно использование прогнозов изменения внешней и внутренней среды организации на долговременную перспективу, включая разработку наиболее вероятных сценариев развития сферы функционирования организации.⁴

    Это должна быть не одноразовая разработка прогноза, а постоянная система непрерывного мониторинга и прогнозирования, когда все достаточно серьезные изменения внешней или внутренней среды организации фиксируются, становятся объектом анализа и реагирования.

    Отсутствие  периодической корректировки прогноза может сыграть отрицательную роль при стратегическом управлении организацией.

    К числу основных факторов, определяющих состояние внешней среды, относятся состояние экономики, правовое регулирование, политические процессы, социальная и культурная составляющие общества, природная среда и ресурсы и т. д.

    На  принятие управленческих решений непосредственное  влияние оказывает окружение, включающее потребителей продукции организации, поставщиков, конкурентов, рынок рабочей силы.

    К числу факторов внутренней среды, влияющих на принятие решений в организации, относятся ее кадровый потенциал, система управления, производство, финансы, маркетинг, организационная культура.

    Результаты  анализа среды используются как  при разработке управленческих решений, так и при выборе наиболее предпочтительного альтернативного варианта решения и при управлении ходом его реализации.

    Профессиональный  анализ внутренней среды позволяет выявить внутренние резервы организации, которые могут быть задействованы для повышения эффективности функционирования организации, обеспечения ее устойчивого развития, ведения успешной конкурентной борьбы.

    При выработке стратегических и тактических  управленческих решений надо исходить из стратегических и тактических целей организации, которые также могут быть подразделены на внешние и внутренние.

    К внешним относятся цели организации, определяющие возможность установления эффективного взаимодействия с внешней средой для обеспечения желательного экономического, коммерческого, финансового и иного успеха.

    К внутренним относятся цели организации, позволяющие обеспечить достойные условия жизни ее членам, как ее владельцам, руководящему управленческому звену, так и ее работникам.

    Организация является для них источником дохода, получения необходимых социальных условий, имиджа и т. д.