Особенности разработки и принятия управленческого решения при подборе персонала

     Все подходы к оценке имеют общий  недостаток — субъективность: решение  во многом зависит от человека, использующего  метод (или привлеченного в качестве эксперта). Достоверность оценок можно  обеспечить при соблюдении определенных требований к технологии оценивания. Персонал следует оценивать:

• объективно — вне зависимости от чьего-либо частного мнения;
• надежно — по возможности независимо от влияния ситуативных факторов (настроения, погоды, прошлых успехов и неудач — возможно, случайных);
• достоверно — оцениваться должен реальный уровень владения навыками — насколько успешно человек справляется со своим делом;
• прогностично — оценка должна давать данные о том, к каким видам деятельности человек имеет способности и какого уровня мастерства потенциально может достичь;
• комплексно — оцениваться должны не только индивидуумы, но и связи и отношения внутри организации, а также возможности, которые благодаря своим сотрудникам приобретает организация в целом;
• открыто — процесс оценивания и критерии оценки должны быть понятны и доступны всем сотрудникам: не только узкому кругу специалистов (оценщикам и наблюдателям), но и самим оцениваемым;
• системно — проведение оценочных мероприятий должно органично встраиваться в общую систему кадровой работы в организации таким образом, чтобы способствовать ее развитию и совершенствованию.

     Выбор методов оценки — это в значительной мере экономическая задача. Поскольку  всегда есть финансовые и временные  ограничения на оценку каждого кандидата, то изучить досконально человека (что позволило бы минимизировать риск ошибки при найме работника) практически невозможно. Поэтому следует выбирать экономичные и эффективные методы, которые обеспечивают решение требуемых задач и чаще всего применяются.

     6. Следующий обязательный шаг — коллегиальное принятие решения, которое окончательно утверждается генеральным директором. Директор имеет право отказать кандидату в приеме, если выявлены какие-либо уважительные причины. В случае отказа в приеме на рассматриваемую должность, ответственный работник по подбору персонала сообщает об этом кандидату. Если этот специалист достоин внимания, его кандидатура может быть рассмотрена для трудоустройства на другие приемлемые вакансии (такое решение обязательно согласовывается с кандидатом). Сроки предоставления обратной связи кандидату зависят от количества претендентов на данную вакансию и от важности самой вакансии. Как правило, сроки согласовываются индивидуально с каждым кандидатом по завершении собеседования.

     Ошибки  найма (особенно на уровне руководителей) крайне затратны для компании, поэтому сотрудники отдела безопасности обязательно проверяют данные о соискателе. Они имеют право отклонить кандидатуру, объяснив причины этого решения руководителю департамента по управлению персоналом или генеральному директору.

     Нельзя  возлагать всю ответственность  только на специалистов по подбору  персонала. Решение о том, пригласить человека в команду или нет, принимается  совместно. Если положительные решения  прияли все заинтересованные стороны, оформляется Подтверждение трудоустройства.

     Руководитель  департамента по управлению персоналом согласовывает уровень оплаты труда, время выхода на работу, а также  основные моменты, связанные с выполнением  должностных обязанностей. Он же сообщает соискателю об окончательном решении — озвучивает предложение о выходе на работу.  

2.2 Оценка деятельности подразделений управления персоналом. 

     Только  в некоторых компаниях внедрена качественная система управленческого  учета в области подбора персонала. Большинство из них не ведет статистику таких важных показателей, как увольнение в течение испытательного срока, не учитывает причины увольнений сотрудников. Не имея статистики по этим показателям, трудно точно оценить, на каком этапе HR-цикла (подбор — адаптация — удержание — развитие) и почему компания теряет сотрудников. Связано ли это с некачественным подбором, плохой адаптацией или со слабой системой удержания…

     Главным показателем эффективности развития любого бизнеса является его стоимость (рост стоимости). Деятельность и изменения в компании должны способствовать достижению данной цели, поэтому измерение и оценка результативности — обязательное условие успешного функционирования системы управления персоналом в целом. Процесс подбора персонала также требует определения узких мест, что позволит: сократить время простоя незакрытых вакансий, улучшить качество кандидатов, снизить текучесть персонала, сократить временные затраты на адаптацию в вашей компании, уменьшить временные затраты руководителей на собеседования с неподходящими кандидатами, оптимизировать финансовые затраты на привлечение кадровых агентств и рекламу вакансий в СМИ, повысить уровень удовлетворенности заказчиков.

     Оценивать эффективность рекрутмента можно  в шести направлениях:

1. Стоимость  закрытия вакансии.

2. Время работы над вакансией.

3. Количество  закрытых вакансий.

4. Качество  подбора. 

5. Удовлетворенность  бизнес-менеджеров нанятыми специалистами. 

6. Их  удовлетворенность процессом поиска  и отбора персонала (работой  отдела подбора).

     Эффективно  управлять деятельностью отдела подбора персонала, в частности оценивать ее работу, можно с помощью следующих инструментов:

• система ключевых показателей эффективности (KPI);
• регулярная отчетность;
• опросник удовлетворенности работой отдела подбора.

     Для каждого сотрудника отдела рекрутинга определяется перечень ключевых показателей эффективности, в соответствии с которыми оцениваются его результаты в течение года.

    С помощью системы эффективности  сотрудники отдела подбора систематически и комплексно получают информацию о результатах своей работы, уровне квалификации и потенциала. Вклад и возможности каждого сотрудника определены и измеримы, что позволяет выявить как лидеров, так и аутсайдеров. Оценка результатов является основой для выплаты регулярных премий, поэтому у сотрудников существует возможность зарабатывать больше — в соответствии с уровнем личных, командных и корпоративных результатов. Оценка квалификации и потенциала сотрудника является основой для формирования бюджета на его обучение и принятия карьерных решений.

     Создаваемые показатели эффективности должны быть измеримыми и сравнимыми. Для этого  каждый показатель должен иметь название, определение, установленный метод  для измерения и сравнения  и собственно целевой показатель. Необходимо помнить, что KPI нужны для того, чтобы иметь возможность управлять процессом и вносить в него изменения. Они являются инструментом для организации и оценки работы сотрудников и помогают сфокусировать их внимание на достижении организационных целей, стоящих перед компанией.

     Важно, чтобы сотрудник обладал возможностью влиять на ситуацию установления целевых значений. Необходим постоянный диалог между сотрудником и его руководителем — в этом случае сотрудник, ответственный за выполнение KPI, будет вовлечен в процесс принятия решений в отношении целевых значений, а не только проинформирован о них.

     Методика  разработки ключевых показателей эффективности.

     Например, вы посчитали важными:

• сроки закрытия вакансий;
• качество закрытия вакансий;
• удовлетворенность заказчика работой рекрутеров.

    Далее определяем, как мы будем измерять выбранные показатели. Например,

1. вычисляем количество дней, потраченных на закрытие вакансий (рассчитывается по формуле: единица минус среднее количество дней по категориям);
2. находим процент прохождения испытательного срока принятым сотрудником (количество новых сотрудников, прошедших испытательный срок, делим на количество новых сотрудников, принятых на работу в течение предыдущего квартала);
3. общий балл удовлетворенности заказчика (определяется на основании заполненных анкет опросника по формуле: удовлетворенность фактическая разделить на удовлетворенность максимально возможную).

     Ключевой  показатель эффективности является инструментом измерения того, насколько достигнута цель.

По каждому KPI устанавливаются три целевых значения, перечисленных ниже.

1. План - желаемый уровень результатов по данному показателю. План устанавливается на основе корпоративного бюджета или плана, соответствующего KPI руководителя, и является средством их выполнения.
2. Нижняя граница - уровень результатов ниже плана, но все еще ценный для компании. Если результаты сотрудника не достигли нижней границы, то они оцениваются как неудовлетворительные.
3. Верхняя граница - уровень результатов выше плана, ценный для компании. Верхняя граница устанавливается для повышения способности компании прогнозировать результаты и согласовывать работу всех сотрудников. Перевыполнение KPI, превосходящее верхнюю границу, дополнительно не поощряется.

Глава 3. Разработка и принятие управленческого решения по подбору персонала в компании «Эмпилс».

3.1 О компании «Эмпилс»

     Концерн «Эмпилс» разрабатывает и выводит на рынок совершенные продукты для миллионов потребителей в странах Восточной Европы, Закавказья и Центральной Азии. Бизнес компании — это производство декоративных покрытий и оксида цинка.

     В состав Концерна «Эмпилс» входят три  производственных предприятия в России и Украине. Для развития дистрибьюции декоративных покрытий действуют представительства в Москве, Санкт-Петербурге, Самаре, Новосибирске, Хабаровске, Челябинске и в крупнейшем городе Казахстана — Алматы.

     Стратегическим  инвестором Концерна «Эмпилс» является холдинг «Новое Содружество» (г. Москва). С момента вступления в 1998 году в холдинг «Новое Содружество», «Эмпилс» демонстрирует уверенные темпы развития. За короткий срок компания стала лидером российского рынка и заняла ведущие позиции на рынках соседних с Россией стран. Доля «Эмпилса» на российском рынке декоративных покрытий — 16%. На рынке оксида цинка России и стран ближнего зарубежья, доля продукции «Эмпилса» — около 50%.

     «Эмпилс»  обладает мощным производственным и научным потенциалом. Предприятия Концерна оснащены современным высокотехнологичным экологически безопасным оборудованием. «Эмпилс» имеет собственный научно-исследовательский центр, занятый разработкой новых совершенных систем покрытий.

     «Эмпилс»  обладает успешным опытом построения эффективных дистрибьюторских каналов, позволяющих представить продукцию  Концерна в 18 странах.

     «Эмпилс»  является признанным лидером в объемах производства и продаж, в создании современных продуктов, в развитии клиентского сервиса, в технологиях продвижения продукции, в обеспечении адекватных решений для потребительского, строительного и промышленного секторов рынка. 

3.2 Процесс подбора персонала в компании.