Особенности разработки и принятия управленческого решения при подборе персонала

    Так, телевидение обеспечивает наиболее широкую аудиторию, поскольку его  смотрят даже те, кто газет не читает. Однако стоимость рекламы  здесь чрезвычайно высока, а адресность незначительна, правда, перечисленные недостатки несколько ослабляет использование кабельного ТВ. В целом этот канал может пригодиться при необходимости срочного заполнения вакансий по массовым профессиям.

    Реклама на радио многократно дешевле  и слушают ее «между делом» многие, но большинство, как правило, во время работы, т.е. здесь эффект может быть только за счет тех лиц, кто желает ее поменять.

    Высокая адресность у объявлений, помещаемых в печатных изданиях; они привлекают достаточно широкий круг кандидатов, кроме того, такая реклама сравнительно дешева.

    Предпочтение  внешним или внутренним источникам удовлетворения потребности в персонале  зависит обычно от особенностей ситуации. Каждый из них имеет свои достоинства  и недостатки.

    Так, преимуществами найма персонала со стороны считаются широкие возможности выбора кандидатов; появление новых идей о развитии организации, которые они с собой приносят; снижение общей потребности в кадрах за счет привлечения дополнительных людей. В то же время нельзя и принимать новых работников без необходимости по принципу «был бы человек, а работа найдется».

    К недостаткам такой формы относят: большие затраты, ухудшение морально-психологического климата вследствие конфликтов между  новичками и старожилами; высокая  степень риска из-за неизвестности человека; плохое знание им организации и потребность в длительном периоде адаптации.

    Преимущества  привлечения своих работников заключаются в возможности планирования этого процесса, низких затратах; предоставлении людям перспектив служебного роста, повышающих их удовлетворенность работой, веру в себя; сохранении основного состава при сокращении штатов и быстром заполнением вакансий при освобождении должностей; хорошем знании претендентами организации, обеспечивающей им легкую адаптацию и известности их самих; безболезненном решении проблемы занятости и сокращении текучести кадров.

    Хотя  в целом внутреннее привлечение  кадров считается более предпочтительным, но, тем не менее, оно также имеет  свои недостатки: характеризуется малым  числом вакансий, ограничивает выбор места приложения труда; требует дополнительных затрат на переобучение; приводит к напряженности в коллективе вследствие внутренней конкуренции; позволяет продвигать «нужных людей»; снижает активность оставшихся «за бортом»; сохраняет общий дефицит рабочей силы.  

Глава 2.  Методы оценки кандидатов на вакантную  должность и работы кадровой службы предприятия.

    2.1 Методы оценки и отбора кандидата.

     Популярный  в советские времена лозунг: «Кадры решают всё!» не только не устарел, но и стал ещё более актуальным. Сегодня привлечение квалифицированных специалистов – первостепенная задача для любой компании, то, с чего начинается её создание или трансформация. Основная цель этой HR-функции: быстро, качественно и с минимальными затратами подобрать нужных компании специалистов.

     Итак, в данной главе речь пойдет об организации процедуры подбора персонала в компании. О процессе, который включает в себя несколько взаимосвязанных этапов и требует тщательной подготовки и проведения.

Этапы подбора персонала:

1. Расчет  и планирование потребности в персонале;

2. Формирование  требований к вакантной должности;

3. Первичный отбор по резюме/анкете;

4. Проведение  интервью;

5. Оценка  кандидата;

6. Принятие  решения;

    1. Первым этапом в работе по подбору персонала является Расчет и планирование потребности в персонале.

     Следует отметить, что данная процедура максимально эффективна только в том случае, если руководитель четко представляет, какой работник ему необходим и какие проблемы он намерен решить с помощью нового специалиста. Но даже когда у руководителя есть полная ясность относительно того, какие кадры ему нужны, отбор может не оправдать ожиданий. Определение и формулирование реальных  требований к работе перед началом найма часто осуществляется недостаточно тщательно. Четко сформулировать требования к вакансии возможно в процессе анализа потребностей в работе.

     Такой анализ позволит руководителю четко  определить задачи и функции, без  которых ваш бизнес не может эффективно развиваться. Затем эти задачи могут  быть перераспределены между имеющимися (или потенциальными) членами коллектива, обладающими необходимыми для эффективной работы знаниями и навыками. В это случае может оказаться, что новый человек в компании совсем не нужен. Если же анализ подтвердил вашу уверенность в необходимости дополнительного персонала, вы смело можете приступать к его подбору. Для оценки потребности в персонале можно использовать тест. [Приложения, Таблица1]

     2. Формирование требований к вакантной должности. Чтобы четко представлять себе, какой работник вам необходим, нужно разработать модель рабочего места будущего специалиста. Существует много методик осуществления этой деятельности. Модель рабочего места включает в себя 15 элементов, представляющих собой качественные количественные характеристики рабочего места.

1. Кадровые данные

2. Опыт работника

3. Профессиональные  знания

4. Профессиональные  умения

5. Личностные  качества

6. Психология  личности

7. Здоровье  и работоспособность

8. Уровень квалификации

9. Служебная карьера

10. Хобби

11. Вредные привычки и недостатки

12. Организация труда

13. Оплата  труда

14. Социальные блага

15. Социальные  гарантии

     Развернутые характеристики позволяют сформулировать минимальные и максимальные требования к будущему работнику по конкретной вакансии. 
Обычно на этом пункте работники кадровых агентств советуют руководителю хорошо подумать, сколько может стоить работник, отвечающий всем требованиям. Так как если вы, руководитель на этом этапе допустит ошибку, и требования к кандидату не совпадут с его требованиями к вашей компании, вы  рискуете потерять ценного для вас специалиста.

    Качества, которыми должен обладать сотрудник, претендующий на должность, определяются так называемой профессиограммой, или картой компетентности. Это — «портрет» идеального сотрудника (при необходимости детализированный), определяющий требования к совокупности его личностных качеств, способностям выполнять те или иные функции и социальные роли.

    Профессиограмма может быть теоретической, основанной на нормативных документах (инструкциях, положениях и т.п.), и эмпирической, составленной путем изучения реальной группы лиц. Она готовится совместно линейным руководителем и специалистом по персоналу на основе должностной инструкции и представляет собой набор квалификационных характеристик (общее и специальное образование, стаж, профессиональные навыки). Ее слабым местом как инструмента отбора кандидатов является сосредоточенность на формальных, анкетных данных.

     3. Чтобы оценить и отобрать из нескольких кандидатов лучшего на предприятии должна вестись база данных кандидатов, в которую заносится информация как из резюме, так и из заполненных анкет. Анкета помогает сэкономить время при проведении интервью, поскольку, заполнив её, кандидат проясняет ряд деталей своей биографии. Например: уровень зарплаты в настоящее время и ожидаемый уровень, выполнявшиеся функции на прежнем месте, достижения, количество подчиненных. В анкете нужные сведения структурированы привычным для специалиста-рекрутера образом, что ускоряет обработку данных. В анкеты могут быть включены элементы теста.

     Просмотр  и первичный отсев кандидатов по резюме и анкетам позволяет сэкономить время специалистов по подбору персонала, это гораздо менее затратное мероприятие, чем личное знакомство с кандидатами.

     При рассмотрении резюме помимо формальных данных (имеющийся опыт работы, уровень  образования у др.) важно обращать внимание на то, насколько логично резюме составлено и насколько профессионально отформатировано. Как правило , любое резюме содержит достаточно данных для первичной оценки соискателя. При анализе резюме необходимо сначала внимательно просмотреть его в обратном хронологическом порядке – начиная с конца, «снизу вверх», то есть так, как соискатель проживал свою жизнь. Прорисовываем цепь жизненных событий человека и обдумываем, почему и как он выбрал те или иные места работы, чему учился, как «взлетал» и «падал»… Пытаемся на основе представленной информации «вытащить» из шаблонного текста незаметные, на первый взгляд, но очень важные сведения о личности, о мотивах и деловых качествах соискателя. Прослеживая профессиональную жизнь претендента, можно сделать определенные выводы о том, насколько человек успешен.

     Также стоит обратить внимание на наличие/отсутствие в резюме пункта «достижения». Это важный фактор при принятии решения о найме кандидата, особенно если речь идет о должности менеджера. Еще важно отметить проходит ли человек дополнительное обучение и какое именно: курсы или семинары по профилю своей основной деятельности или десятки тренингов различных областях. Об адекватности самооценки кандидата говорят также его зарплатные ожидания – не слишком хорошо выглядят завышенные суммы при недостатке практического опыта (и наоборот).

     4. Если оценка кандидата по ключевым критериям соответствует корпоративным требованиям, он проходит очное собеседование. Есть мнение, что единственная цель интервью – принятие решения о том, подходит кандидат для работы в компании или нет. Однако грамотный руководитель при проведении интервью решает ещё несколько очень важных задач: старается мотивировать интересного кандидата к работе в компании или оставить положительное впечатление об организации у того, кто не совсем подошел, стремится максимально точно оценить индивидуально-личностные особенности, навыки, потенциал, опыт и ценности кандидата. Чаще предварительно собеседование с потенциальным работником проводит специалист по подбору, задача которого – выявить у кандидата ограничения/несоответствия требованиям вакантной должности. Подобное собеседование не отнимает много времени, но дает возможность отсеять неподходящих работников. Чтобы эффективно провести интервью, специалист по подбору персонала обязательно должен тщательно к нему подготовиться:

• выделить ключевые моменты предстоящего собеседования;
• четко сформулировать, что именно следует выяснить для того, чтобы аргументировано представить отобранного кандидата потенциальному руководителю;
• наметить вопросы для оценки квалификации.

     Кроме того, он должен стремиться использовать весь арсенал инструментов и приемов  интервьюирования:

• вопросы: открытые, закрытые, альтернативные, повторные, уточняющие; цепочки вопросов, в которых каждый следующий, как правило, связан с ответом на предыдущий;
• просьбы привести примеры из лично опыта;
• анализ и разбор конкретных ситуаций;
• ролевые игры;
• встроенные в собеседование тесты и профессиональные задания;
• письменные задания;
• провокации;
• предложение кандидату задавать встречные вопросы и т.п.

 

     Стандартизация  интервью (четкое структурирование вопросов, предложение всем претендентам на одну вакансию одинаковых вопросов в одной  и той же последовательности) обеспечивает равенство условий для соискателей  и более объективный отбор. При проведении и собеседований обязательно следует записывать наблюдения и впечатления о кандидатах.

     Если  человек произвел благоприятное  впечатление, ему предлагают пройти следующий этап найма – собеседование  с непосредственным руководителем. Основные задачи руководителя – оценка уровня квалификации претендента, опыта профессиональной деятельности и (ориентировочно) психологической совместимости с коллективом. Проводя интервью с кандидатом, руководитель, как правило, ограничивается вопросом: «Умеете ли Вы делать то-то и то-то?» Но краткий устный ответ не позволяет адекватно оценить реальные знания и навыки кандидата. Если людей нанимают, ориентируясь только на формальные требования, они нередко оказываются не в состоянии сразу же приступить к работе (ссылаются на недостаток знаний, обращаются с просьбой о дополнительном обучении). Предложение кандидату выполнить во время проведения собеседования заранее подготовленный профессиональный тест (или серию проверочных заданий) поможет подобрать ниболее подготовленных и опытных сотрудников.

     5. Оценка кандидата. Для того чтобы не ошибиться с выбором, важно правильно оценить кандидата. Оценка должна касаться разных сфер жизни и деятельности специалиста – как профессиональной так и личностной, поэтому мы говорим о комплексном исследовании. Нельзя принимать решение о приеме человека на работу только на основании оценки его профессиональных навыков или компетенций. Личностные особенности изучать не менее важно, поскольку если индивидуальная система ценностей человека не совпадает с ценностями организации, или его планы на ближайшее будущее не позволяют рассчитывать на долгосрочную работу в компании, то ни уровень квалификации, ни опыт работы не могут быть решающими критериями при принятии решения о найме.