Особенности применения методов управления персоналом в ресторане китайской кухни «Мама Тао»

     Assessment Center, как уже говорилось выше, может заменить собой другие методы оценки – например, метод 360 градусов – так как при проведении Assessment Center нет необходимости привлекать клиентов к оценке (эту роль может сыграть и коллега);

     Assessment Center позволяет выявить потенциал сотрудника, его личностные характеристики, обычное поведение в коллективе и т.п., т.е. заменяет собой методы анкетирования, психологического тестирования, составления личностного портрета и т.п.;

     можно искусственно создать критическую, стрессовую, сложную ситуацию, т.к. при использовании других методов сложно оценить поведение в нестандартных ситуациях;

     позволяет выявить социально – психологические проблемы в коллективе, такие, какие не могут быть выявлены при других методах оценки;

     но  самым главным преимуществом  оценки персонала через Assessment Center считать возможность решения реальных проблем ООО «Мама Тао» через игру, т.е. Assessment Center может преследовать, в отличие от других методов, несколько целей.¹⁷

     Определившись с выбором метода оценки, мы можем  сделать окончательное решение и о субъекте оценки. Так как метод Assessment Center требует определенной профессиональной подготовки, специальных навыков, умений и знаний, то целесообразнее всего привлечь команду специалистов Центра оценки со стороны, т.к. лишь крупные организации могут позволить себе содержать постоянно в штате подобных специалистов. Но в эту команду специалистов – игротехников, тренеров желательно включать представителей – например, начальника кадровой службы, для того, чтобы разрабатываемые и применяемые методики оценки в рамках Assessment Center как можно лучше были адаптированы к особенностям работы и обслуживания посетителей.

     Этап 5. Реализация, контроль и обратная связь. После окончательного выбора метода Assessment Center в качестве наиболее оптимального решения для оценки персонала начальник издает приказ о проведении оценки служащих с помощью выбранного метода. После проведения оценки с помощью выбранного метода составляется отчет о проведении Assessment Center. На основании результатов оценки принимаются управленческие решения о продвижении работников, об изменениях в системе мотивации, обучения, найма и увольнения и множество других важных вопросов, связанных с управлением технологического процесса и обслуживания клиентов.

     Мотивация персонала должна быть тесно увязана  с результатами оценки и аттестации. Можно предложить следующие системы  мотивации для сотрудника ресторана ООО «Мама Тао» в связи с результатами их участия в оценочной деловой игре или в Assessment Center (см. рекомендации по совершенствованию системы оценки персонала выше):

     Сотрудникам, победителям деловой игры, первым трем игрокам, набравшим максимальные баллы, можно предложить поощрение в виде бонуса за победу (причем этот бонус должен быть существенным – не менее 50% от среднемесячной заработной платы сотрудника для сотрудника, занявшего первое место, 30% от заработной платы для второго победителя, и 15 процентов для третьего игрока). Причем материальные стимулы желательно сочетать с нематериальным – победа в игре сама по себе является стимулом для дальнейшей эффективной работы, можно усилить этот эффект сообщив об успехах этих сотрудников другим работникам (стенд, доска почета или газета), для того чтобы мотивировать и других сотрудников работать эффективнее, развивать свои профессиональные качества.

     Для сотрудников, показавших плохие результаты могут быть применены негативные стимулы, хотя для этого должны быть очень тщательно проработаны причины таких результатов.

     Для тех сотрудников, которые набрали  максимальные баллы в каких-либо оценочных категориях (аналитическое  мышление, креативность, дисциплинированность и т.д.) необходимо применять те стимулы, которые действительно эффективно действуют для данного конкретного сотрудника – возможно, что для человека хорошо проявившего себя в ходе деловой игры как творческая личность, соответственно и стимул к работе должен быть оригинальным.

     Для тех сотрудников, которые набрали  большие баллы по умению организовывать, планировать, администрировать возможно создание таких неординарных стимулов, как повышение ответственности вместе с повышением полномочий.

     Рассмотрим  показатели эффективности в том случае, если Центр оценки применяется для формирования кадрового резерва, выдвижения и продвижения персонала. Измерение затрат в данном случае может помочь компании сделать вывод о стоимости одного специалиста включенного в кадровый резерв.

     Например: стоимость специалиста, прошедшего процедуру оценки и зачисленного в кадровый резерв можно рассчитать следующим образом: Ссп = Затраты на проведение Центра оцкнки/количество специалистов зачисленных в кадровый резерв.

     Сопоставив  затраты на проведение процедуры оценки, стоимости обучения сотрудника, для получения недостающих знаний и навыков со стоимостью поиска, подбора и адаптации внешнего специалиста менеджер компании может принять правильное управленческое решение о механизме закрытия вакантной должности, ориентируясь на временные затраты, политику компании в области продвижения персонала и другие внутренние факторы.

     Таблица 2.

     Сравнительный анализ стоимости специалиста, найденного через агентство по поиску и подбору персонала, и затрат на подготовку специалиста, прошедшего процедуру "центр оценки"

 

     В данном случае, выгоднее готовить специалистов кадрового резерва через процедуру "центр оценки".

     3.2 Разработка программы повышения квалификации персонала в ООО «Мама Тао» на основе результатов аттестации

 

     Серьезным фактором успешного развития кадровой работы ООО «Мама Тао» является создание фирменного обучающего центра для постоянного совершенствования профессионального уровня работников. Без серьезных изменений в области подготовки и переподготовки персонала трудно ожидать качественных изменений в работе фирмы. Семинары, стажировки за рубежом не могут заменить постоянной целенаправленной работы по обучению, переподготовке, информированию сотрудников.

     При  создании данного центра необходимо привлечь работников предприятия с опытом работы, которые могут передать его другим сотрудникам. При этом за данную работу можно назначить или премию, или установить коэффициент  доплаты к окладу.

     Реализация  стратегии успешного повышения  квалификации сотрудников заключается  в идее "идти от профессиональных знаний и навыков сотрудника на его  реальном рабочем месте". Надо, чтобы  конкретное рабочее место было описано набором требований к знаниям, умениям, навыкам сотрудника, занимающего это место, причем с учетом перспективы развития этого места и, естественно, сотрудника. И эта разница между требованиями к работнику и реальным уровнем его квалификации является базой для выбора схемы обучения.

     Примерный спектр услуг фирменного учебного центра может быть следующим:

1. осуществление таких форм повышения квалификации как курсы, семинары, стажировки, в том числе по иностранному языку и компьютерной подготовке. С каждым обучающимся заключается соответствующий контракт, и в случае его нарушения включаются штрафные санкции;
2. определение (совместно с руководителями подразделений) необходимого объема требуемых знаний и форм текущего обучения сотрудников;
3. регулярная оценка профессиональных качеств работника, уровня его квалификации, соответствия имеющихся знаний и навыков должностной инструкции;
4. инструктаж по вновь вводимым технологиям;
5. информационное обеспечение сотрудников.

     Можно рекомендовать следующий порядок  обучения сотрудников:

• вновь принимаемые сотрудники (кроме технического персонала) в период испытательного срока проходят 8 – 16-часовой вводный курс (с отрывом от производства) по изучению соответствующих нормативных документов, структуры фирмы, основных направлений и принципов работы;
• принимаемые вновь или назначаемые на новую должность руководители, а также перемещаемые в должности специалисты проходят после назначения с отрывом от работы соответствующий 24 – 32-часовой курс обучения;
• руководители ООО «Мама Тао», как правило, должны проходить обучение по одной из программ, определяемых руководством (на курсах, семинарах, в институте повышения квалификации, либо стажируются в России или за рубежом);
• работники массовых профессий ежегодно должны обучаться на курсах повышения квалификации;
• все работники должны проходить инструктаж по мере выхода новых нормативных и распорядительных документов, относящихся к их деятельности.

     Остальные виды обучения сотрудников определяются руководителями ресторана на основе ежегодных планов повышения квалификации.

     Рекомендуется также создание в учебном центре сектора оценки профессионального уровня, деловой квалификации работников и знания инструктивных документов. Главная задача – систематическая проверка профессионального уровня сотрудников и соответствия их должностной инструкции.

     Для повышения эффективности системы  профессионального обучения руководители подразделений и служба персонала должны проводить определенную работу по созданию максимальной заинтересованности у сотрудников к планируемому обучению. Для этого разрабатываются методы индивидуальной мотивации с использованием одного или нескольких моральных и материальных стимулов:

• возможность для специалиста сохранить работу в компании, если к нему ранее предъявлялись претензии в отношении недостаточной квалификации;
• стремление специалиста получить повышение в должности или в зарплате;
• интерес сотрудника к овладению новыми знаниями и навыками с целью приобретения смежной профессии;
• желание сотрудника в перспективе занять руководящую должность в фирме.

     При организации обучения необходим  жесткий принцип материальной ответственности преподавателя (плохо научил – переобучи за свой счет), слушателя (обучение – дорогостоящий процесс, решил уйти раньше установленного срока на другую работу – компенсируй затраты фирмы на обучение).

     Рассчитаем  экономическую эффективность такого мероприятия по внедрению программы обучения для исследуемого ООО «Мама Тао».

     Эффект  воздействия программы обучения работников на производительность труда и качества продукции может быть определен по следующей формуле:

      E=P*N*V*K-N*Z,

     где:

     P – продолжительность программы  обучения на производительности  труда и другие факторы результативности;

     N – количество обученных работников;

     V – стоимостная оценка различия  в результативности труда лучших и средних работников, выполняющих одинаковую работу;

     K – коэффициент, характеризующий  эффект обучения работников (например, рост результативности труда, выраженный в долях);

      Z - затраты на обучение одного  работника.

     Для исследуемого предприятия ООО «Мама Тао» при существующей системе обучения ежегодно обучение проходят в среднем 3 человек. Этого недостаточно для поддержания высокого квалификационного уровня сотрудников. Рассчитаем экономическую эффективность мер по улучшению системы образования. Ежегодно обучение и повышение квалификации должно предоставляться как минимум 5 сотрудникам (т.е. N=5).

     Средняя стоимость обучения одного сотрудника составляет условно 500 долл. (Z=500).

     В условном примере стоимостная оценка различия труда лучших и средних сотрудников (специалистов) составит 5000 долл. (V=5000).