Особенности организации системы управления компании ЗАО «ТЭКО»

1.  5 ключевых частей организации,

2.   5 видов координационных механизмов,

3.   5 движущих внутриорганизационных сил,

4.   5 форм организационных структур,

5.   5 видов децентрализации власти.  

     Исходя  из темы нашей работы, мы поподробнее  остановимся на четвертом пункте – 5форм организационных структур.

     По  мнению Минцберга организационная  структура – это совокупность, соподчиненность и взаимосвязь  уровней и подразделений организации, построенная таким образом, чтобы обеспечить согласованное и эффективное достижение организацией ее цели с помощью определенной стратегии.

     Профессор представил 5 основных типов структур, характерные черты которых описаны  в опубликованной им работе. Одна структура  отличается от другой тем, что в пределах каждой преобладает одна из пяти основных частей организации (это повторение числа 5 подтолкнуло его назвать свою книгу "Структура из пяти"). Он называет их так:

1. Простая  структура – маленькая розничная  фирма, правительство, возглавляемое  авторитарным политиком, организация  кризис-менеджеров.  
Ключевая часть организации: стратегический апекс. Координационный механизм: прямой контроль. Основные параметры дизайна: централизация, высокая роль неформального общения. Ситуационные факторы: молодая, небольшая фирма, динамичный рынок, потребность руководителя во власти.

            Такая структура характерна незначительным  количеством вспомогательного персонала, невыраженным разделением труда и незначительной формализацией поведения. Возможные проблемы: при развитии и росте организации велик риск спада эффективности работы из-за слабой упорядоченности внутриорганизационных процессов.  
2. Механическая бюрократия – почтовое ведомство, охранное агентство, сталелитейный завод, крупная автомобильная компания.  
Ключевая часть организации: техноструктура. Координационный механизм: стандартизация процессов труда. Основные параметры дизайна: высокая формализация поведения на всех уровнях, планирование действий.  
Ситуационные факторы: зрелая, крупная организация, стабильный рынок.

     Из  всех видов структур, механистическая бюрократия придает наибольшее значение разделению труда, дифференцированию подразделений по разным направлениям: полномочиям, функциям, статусу. Возможные проблемы: демотивация персонала, неспособность такой структуры решать проблемы и адаптироваться к переменам из-за настроя на работу в стабильной среде и на следование единожды принятой стратегии.  
3. Профессиональная бюрократия – университет, больница, аудиторская фирма, ремесленная фирма.

     Ключевая  часть организации: операционное ядро. Координационный механизм: стандартизация знаний и навыков (квалификации). Основные параметры дизайна: специальная подготовка, горизонтальная специализация и децентрализация. Ситуационные факторы: сложный, стабильный рынок, нерегламентированная, не усложненная техническая система.

     Поскольку процессы, происходящие в организации, сложны и требуют глубокой профессиональной подготовки, они контролируются непосредственно исполнителями, которые отбираются, исходя из определенных стандартов знаний и навыков, необходимых для выполнения задач организации. Возможные проблемы: Случается, что из-за недостатка взаимодействия между независимыми профессионалами целый процесс начинает восприниматься ими как набор подпроцессов, каждый из которых «принадлежит» определенному исполнителю.

4. Дивизиональная  форма – крупная корпорация.  
Ключевая часть организации: серединная линия. Координационный механизм: стандартизация выпуска. Основные параметры дизайна: группирование структурных подразделений по рынкам, контроль над исполнением (результатами) – полная свобода подразделений в принятии решений. Ситуационные факторы: диверсифицированные рынки, зрелая, крупная организация, властные потребности менеджеров среднего звена.

     Эта структура не является законченной, то есть, каждое ее подразделение имеет собственную структуру, а дивизиональная форма «накладывается сверху». Конфигурация этой структуры в основном базируется на налаживании эффективной коммуникации между штаб-квартирой и главами подразделений. Возможные проблемы: несмотря на полную независимость глав подразделений в принятии решений, они все-таки зависят от штаб-квартиры. Потому руководители подразделений имеют меньше полномочий, чем руководители независимых фирм 
5. Адхократия  – аэрокосмическое агентство, кинокомпания, другая проектно-ориентированная организация.

     Ключевая  часть организации: вспомогательный  персонал, операционное ядро. Координационный механизм: взаимное согласование. Основные параметры дизайна: горизонтальная децентрализация, обучение, группирование структурных единиц по функциям и рынкам. Ситуационные факторы: сложный, динамичный рынок, молодая организация, сложная или автоматизированная техническая система. [9;С.145]

     Единственная  из приведенных Генри Минцбергом пяти структур, способная к сложной инновационной деятельности. Поскольку такая структура подразумевает создание и – по окончании проекта расформирование команд для выполнения спектра задач и достижения проектной цели. Бывает операционная и административная адхократия. Операционная осуществляет инновационную деятельность и решает задачи непосредственно по поручению своих клиентов. Административная адхократия реализует проекты в собственных целях. Возможные проблемы: в связи с проектной ориентированностью организации, по окончании проекта профессионалы могут оставаться без работы долгое время, пока их навыки не будут востребованы в новом проекте. 

     Минцберг  определяет структуру организации  как простую совокупность способов, посредством которых процесс труда сначала разделяется на отдельные рабочие задачи, а потом достигается координация действий по решению общих задач. Также он предлагает осуществлять проектирование эффективной организационной структуры путем выделения пяти базовых конфигураций ( приложение 1):

• Операционное ядро ("рабочее ядро") – является Ключевой частью в Профессиональной Бюрократии. Работники, составляющие рабочую основу организации, выполняющие основную деятельность, связанную с производством товаров и услуг. Если в промышленности это были бы снабженцы, операторы машин, сотрудники отдела сбыта и диспетчеры, то в Профессиональной Бюрократии - это доктора, сестры (в больнице) или обучающий Штат (в школе).
• Среднее звено – является ключевой частью в организации типа Дивизионная Форма. Состоит из менеджеров осуществляющих прямой контроль от стратегической вершины до операционного ядра. В промышленности оно включало бы в себя руководителей производства и продажи, а также подчиненных им менеджеров и контролеров
• Техническая структура - встречается в Машинной Бюрократии. Подключает персонал, к распределению финансов, к переподготовке, к исследованию операций и к изучению работы, к планированию выпуска продукции. Состоит из аналитиков, специализирующихся на вопросах управления и определяющие формы стандартизации в организации.
• Вспомогательный персонал ("штат поддержки") – относится к Адхократии. Это сотрудники, обеспечивающие поддержку рабочих процессов. В типичном промышленном производстве это может быть отделение по связям с общественностью, связям с промышленностью, по ценообразованию, по зарплате, даже кафетерием, а также отделением по исследованиям и разработкам, однако в Адхократии это, как правило, отделения по исследованиям и разработкам.
• Стратегическая вершина – доминирующая часть простой структуры. Это люди, несущие всю полноту ответственности за организацию и сотрудники, оказывающие непосредственную помощь высшим руководителям. На промышленном предприятии обычно представлена Советом Директоров, Президентом или Исполнительным Директором и их личным штатом. [9;С.153]

     Элементы  структуры и механизмы координации должны быть подобраны таким образом, чтобы достигалась внутренняя слаженность, гармония организации. При этом Минцберг отмечает, что структура должна фундаментально соответствовать организационной ситуации – размеру организации, ее возрасту, темпам развития, типу внешней среды, в которой она функционирует, используемой технической системе, методам производства продуктов и услуг. То есть, ситуационные факторы, к которым относятся, с одной стороны, окружение и ценности организации, а с другой стороны, - характер труда и способы его реализации (бизнес - процессы), определяют подбор элементов дизайна организационной структуры. Таким образом, мы вновь приходим к выводу о том, что спроектировать эффективную организационную структуру невозможно без определения ценностей компании и рассмотрения бизнес процессов. Проектирование бизнес-процессов нельзя проводить вне их связи со структурой, а структуру нельзя проектировать и улучшать без рассмотрения бизнес - процессов.

     По  мнению известного, профессора в области менеджмента, Генри Минцберга, единственной наилучшей структуры не существует, но в частности таковая может быть найдена, если параметры дизайна согласуются друг с другом и с ситуационными факторами, образуя гармоничную конфигурацию. [7;С.640]

     1.3 Категории успеха менеджмента

     Устойчивый  успех фирмы в значительной степени  определяется ее экономической эффективностью и действенностью. Экономическая эффективность, если употреблять этот термин в контексте менеджмента, выражает количество затрат, которые фирма использует, чтобы произвести единицу продукции. Следовательно, когда компания способна увеличить количество продукции, которую она производит, или количество потребителей, которых она обслуживает, и при этом поддерживать неизменный уровень затрат, то компания повышает свою эффективность. С другой стороны, количество и качество произведенной продукции может остаться неизменным, а количество затрат уменьшится — в этом случае компания также повысит свою экономическую эффективность.

     Действенность относится к успешному достижению организационных целей. Действенность отражает то, правильно ли осуществляют менеджеры деятельность, тогда как эффективность определяет степень, в которой менеджеры осуществляют эту деятельность. [6;С.335]

     Компания  действенна, когда она достигает своих целей. Когда же она терпит неудачу в достижении целей из-за плохого выбора самих целей, неудачного плана работ или неожиданных действий конкурентов, то в этом случае действенность компании низка.

     Долговременный  успех фирмы зависит от ее возможности быть эффективной и действенной. Очевидно, что фирма, которая успешно выполняет свои цели по объему продаж, но из-за уровня рыночных цен почти не имеет дохода (действенна, но не эффективна), является не более успешной, чем фирма, которая достигла низких затрат на единицу продукции, но не имеет оборудования, которое может быть приспособлено для удовлетворения меняющихся запросов потребителя (эффективна, но не действенна). [1;С.229]

     Обсуждение  эффективности и действенности  может показаться столь прямолинейным, что естественно возникает вопрос: можно ли дать на эти проблемы однозначный ответ? Причина заключается в том, что почти все действия в бизнесе в чем-то эффективны и в чем-то действенны. Путь к успеху в бизнесе открывается для фирмы, даже если она чуть более эффективна и действенна, чем другие фирмы или, чем она была раньше. Таким образом, даже очень незначительные достижения в снижении себестоимости (эффективности) или в увеличении доли участия в рынке (действенности) могут существенно повысить прибыльность фирмы и другие критерии ее всеобъемлющего успеха.

     В какой-то мере разобраться в этом вопросе могут помочь исследования двух крупных американских специалистов по менеджменту Т. Питер и Р. Уотермен считают ключевыми следующие характеристики менеджмента:

• Ориентация на действие, на достижение успехов. Хотя передовые компании могут подходить к принятию решений аналитически, данный факт их не сковывает (как это, по-видимому, случается со многими другими компаниями). Во многих этих компаниях стандартная процедура деятельности такова: «Делай это, проверяй то, испытывай это». Формируют группы по 5-25 человек и подвергают идеи проверке на потребителе, часто с использованием недорогих опытных образцов в пределах нескольких недель. Поистине поражает богатый арсенал практических методов, которыми пользуются образцовые компании, чтобы сохранить свою динамичность и противостоять неповоротливости, появление которой почти неизбежно по мере увеличения размеров фирмы.
• Лицом к потребителю. Образцовые компании учатся у людей, 
  которых они обслуживают. Они предлагают потребителям необыкновенно высокое качество, обслуживание и надежность — вещи, которые служат хорошо и долго. Они преуспели в специализации своих товаров. Здесь каждый вовлечен в общее дело. Многие новаторские компании получили свои лучшие производственные идеи от своих клиентов. Это приходит в результате того, что они внимательно и постоянно прислушиваются к публике.
• Самостоятельность и предприимчивость. Компании, склонные 
  к нововведениям, способствуют к тому, чтобы в организации было много лидеров и рационализаторов. Они не пытаются держать всех в узде, чтобы ограничить творчество. Они поощряют оправданный риск и поддерживают интересные начинания.
• Производительность — посредством людей. Образцовые компании относятся к рядовому персоналу как к главному источнику качества и росту производительности. Они не одобряют установок типа «мы и они» в области трудовых отношений и не считают капитальные вложения основным источником повышения эффективности.
• Связь с жизнью, ценностное руководство. Основная философия организации играет гораздо большую роль в ее достижениях, чем технологические или экономические ресурсы, организационная структура, нововведения и соблюдение сроков. Рэй Крок из «Макдональда» регулярно посещал закусочные фирмы и оценивал их по критериям, которые компания считает важными (качество, обслуживание, чистота и ценность).
• Верность своему делу.  Никогда не вступайте в дело, если вы не знаете как его вести. Или, как сказал Эдвард Харенсс: «Эта компания никогда не отрывалась от своей основы. Мы стремимся быть всем, чем угодно, но только не конгломератом». Хотя и было несколько исключений, которые разумно занимались тем бизнесом, который они не знали.
• Простота формы, минимальный штат управления. Как ни велики были в большинстве своем компании, которые мы обследовали, формально они не управлялись с помощью матричной организационной структуры, а те немногие, которые пытались применить эту форму управления, от нее отказались. Внутренние структурные фор мы и системы образцовых компаний отличаются изысканной простотой. Высший уровень управления малочислен. Нередко можно найти корпорации со штатом управления менее 100 человек, обслуживающим предприятия с многомиллиардными оборотами.
• Свобода и жесткость одновременно. Лучшие компании предстают одновременно централизованными и децентрализованными. По большей части, как мы говорили, они распространяют автономию вплоть до цехов и групп разработчиков продуктов. Компания «ЗМ» отмечается открыто организованным хаосом, окружающим своих лидеров в производстве. Однако, как утверждает один аналитик, своих главных установок она придерживается чуть ли не с религиозным фанатизмом. В компании «Диджитал» хаос столь бросается в глаза, что один администратор отметил: «Ничтожное количество людей здесь знают, на кого они работают». Однако, культ надежности продукции «Диджитала» почитается так ревностно, что человеку со стороны трудно себе это представить.