Особенности менеджмента сферы услуг

     4. Разработка услуг

     При проектировании сервисных организаций необходимо помнить об одной отличительной черте услуг: создать запас услуг невозможно.

     В сфере материального производства, как известно, можно в период спада спроса накапливать запасы продукции для сбыта ее в периоды максимального спроса и таким способом хранить относительно стабильный уровень занятости и загрузки производственных мощностей.

     В сфере услуг, за редким исключением, необходимо удовлетворять спрос в момент его возникновения. В связи с этим критерий пропускной способности в обслуживании становится вопросом первостепенной важности. Например, вы идете в кино или в ресторан. Как правило, если ресторан или кинотеатр переполнены, вы отправляетесь в какое-либо другое место. Таким образом, одним из важнейших вопросов при проектировании сервисного предприятия следующее: «Какая должна быть наша пропускная способность (мощность)?» Избыточная мощность ведет к лишним расходам, а недостаточно высокая — к потере клиентов. В такой ситуации стоит применять приемы маркетинга. Именно с этой целью используют такие хитрости, как стоимость авиабилетов со скидками, особенное меню в выходные дни в ресторанах и т.д. Описанная выше ситуация служит также отличной иллюстрацией того, почему в сфере услуг так сложно отделить функции операционного менеджмента от функций маркетинга.

     Могучим математическим инструментом для анализа  многих наиболее частых сервисных ситуаций являются модели очередей. Эти модели позволяют более точно ответить на такие вопросы, как, например, сколько служащих должно работать в зале банк или сколько телефонных линий стоит иметь в торговом предприятии типа «заказа по почте».

     Существует  много очень важных факторов, которые  отличают процесс проектирования и  разработки услуг от разработки продукции. Во-первых, в данном случае процесс и продукт должны разрабатываться одновременно, поскольку в сфере обслуживания процесс является продуктом. (Обращаем внимание на общепризнанный факт, что многие производители товаров тоже используют подобную концепцию, чтобы как можно теснее объединить проектирование продукта и технологического процесса.)

     Во-вторых, хотя оборудование и программное  обеспечение, создаваемое для поддержки проектирования сервисной сферы, можно защитить патентами и авторскими удостоверениями, в самом процессе обслуживания отсутствует юридическая защита, традиционно доступная в сфере производства товаров. В-третьих, пакет услуг, в отличие от пакета товаров, что поддается точному определению, содержит только основной результат процесса разработки. В-четвертых, много элементов пакета услуг чаще всего определяются уровнем подготовки, которую служащие проходят перед тем, как они фактически будут становиться частью сервисной организации. Особенно это относится к так называемым профессиональным сервисным организациям (Professional Service Organization — PSO), таких как юридические компании и больницы, для найма в которые необходимо пройти сертификацию. В-пятых, много сервисных предприятий способны радикально изменить «предложение» своих услуг практически за один день. Такой степенью гибкости владеют, например, так называемые традиционные сервисные организации: парикмахерские, магазины розничной торговли и рестораны. [4]

     Сервисная стратегия начинается с выбора операционной направленности, то есть из определения приоритетов; которые достигаются, (Performance Priorities), на основе которых фирма, работающая в сфере обслуживания, будет конкурировать на рынке. Эти приоритеты включают следующее.

1. Внимательное и вежливое обращение с клиентами.
2. Высокая скорость и удобство предоставления услуг.
3. Цена услуги.
4. Разнообразность услуг.
5. Качества материалов, используемых при предоставлении услуг. Для примера можно вспомнить подачу сэндвичей с осетриной, исключительно «первой свежести», изготовление очков в присутствии клиента или составления четкого и понятного страхового полиса.
6. Уникальные навыки, которые формируют уровень предложения услуг, такие как разработка стилей причесок, проведения операции на головном мозге или уроки игры на пианино.

     Из  нижеприведенного списка (табл. 2) видно, что основной целью многих сервисных организаций является обеспечение доступности их предприятий, которая определяется, как способность связаться с сервисным предприятием в любое время и с использованием многочисленных каналов связи.

     Таблица 2. Критерии привлекательности сервисных фирм по мнению клиентов 

     Шкала оценок в баллах: 1 — критерий вспоминался редко; 3 — критерий вспоминался среднее количество раз; 5 — критерий вспоминался часто.

     Для достижения конкурентного преимущества в сервисной сфере необходима интеграция маркетинга услуг с процессом предоставления услуг, что позволяет фирмам обеспечивать уровень обслуживания, который отвечает ожиданием клиентов или даже превышает их. Это утверждение справедливо независимо от того, какие критерии для достижения конкурентного преимущества выдвигаются компанией на первый план. [5]

     На  рис. 4. представленная схема взаимосвязей всех элементов, которые ведут либо к обеспечению конкурентного преимущества фирмы, либо к полному ее забвению клиентами. 

     Рис. 4. Процесс оценивания и регулирования услуг 

     Из  приведенной схемы выплывает, что  функция маркетинга заключается  в информировании клиентов о том, что обещает выполнить сервисная фирма, а следовательно, и отвечает за формирование надежд клиента относительно результатов обслуживания. Операции направлены на выполнение данного обещания и отвечают за оценку услуги клиентом. Петля обратной связи показывает, что, если результаты неудовлетворительные либо не приводят к обеспечению конкурентного преимущества, управленческий персонал сервисной фирмы может изменить или маркетинговую стратегию, либо саму систему предоставления услуг. Кроме того, схема отбивает необходимость отслеживания процесса предоставления услуг и управления им, а также регуляция (корректировка) его для смягчения и устранения негативной реакции, прежде чем клиент оставит систему.

     Отслеживание  хода процесса предоставления услуг  и управления им основано на обычных  управленческих операциях: перераспределение  обязанностей служащих для того, чтобы они могли реагировать на кратковременные смены спроса. Например, в сети супермаркетов при увеличении очереди до четырех человек открывается дополнительный пункт расчета и обеспечения постоянной связи служащих и клиентов для своевременного реагирования на оценки обслуживания клиентами. Во многих сервисных фирмах идут на то, что делают более доступное общение с высшими руководителями (клиентам нравится сама идея, что они могут поговорить с менеджером и, вместе с тем, немногие из них захотят разговаривать с его заместителем).

     При разработке услуг обычно руководствуются следующими положениями:

1. Место расположения предприятия по предоставлению услуг в основном определяется местом расположения потребителей, а не исходных материалов или какими-либо другими факторами.
2. Потребности и желания потребителей обычно идут впереди пониманий эффективности.
3. Календарное планирование работ зависит в основном от потребителей.
4. Определение и измерение качеств может оказаться затруднительным.
5. Работники должны владеть красивыми навыками общения с потребителями.
6. Производственные мощности обычно рассчитываются по «пиковому» спросу со стороны потребителей, а не за средним уровнем спроса.
7. Создание запасов продукции в периоды низкого спроса для их использования при «пиках» спроса обычно не представляется возможным.
8. Эффективность работы служащего тяжело поддается измерению, поскольку низкая производительность может быть обусловлена отсутствием спроса со стороны потребителей, а не плохой работой служащего.
9. Большие предприятия в сфере услуг не типичны.
10. Маркетинг и производство иногда тяжело отличить один от другого.

     Ранние  подходы к разработке услуг концентрировались  в основном на вопросах использования мощностей и эффективности. Таким образом, у них учитывались изменчивость спроса, что вело к низкой загрузке, и участие покупателя, что только осложняет учет очень непостоянного спроса и добавляет значительную частицу непредсказуемости. В итоге были выработаны три подхода. [3]

• Отдалить покупателя от процесса как можно дальше и применить индустриальные стратегии проектирования процессов к той их части, в которой не принимает участие покупатель.
• Если присутствие покупателя неминуемо, использовать его как рабочую силу.
• Повысить гибкость кадрового обеспечения, чтобы возможности отвечали спросу.

     Подход  «офис /мастерская». В данном подходе делаются усилия обнаружить минимально допустимую степень участия покупателя и приписать соответствующую деятельность «офиса». Вся другая деятельность прячется от глаз клиента в «мастерской», где могут быть применены традиционные принципы организации производства.

     Самый простой пример такого подхода демонстрируется  на контрасте между мясной секцией  супермаркета и обычным мясным магазином. В супермаркете покупателю предлагается на выбор несколько нарубленных, взвешенных и упакованных продуктов, подготовленных на заводе специальными рабочими. Покупатель выбирает то, что больше всего отвечает его требованиям. Как такового, сервиса в данном соглашении мало, зато эффективность высока, поскольку подготовить мясо можно предварительно, а подготовленное можно хранить. В мясном магазине покупатель может обсудить свои запросы с мясником, получить от него совет и купить именно такой кусок, какой нужен. Частица сервиса большая, и от персонала нужно намного больше навыков, как в общении, так и в обработке мяса, что часто происходит на виду у покупателя. Заготовить мясо предварительно в больших количествах нельзя, следовательно, вся система поддается колебаниям спроса.

     Нет сомнений, что деление на офис и  мастерскую повышает эффективность, однако расходы в плане содержания услуги, ухудшения навыков персонала и снижения удовольствия от работы могут быть большие. Интересно, что в новых супермаркетах все чаще можно встретить секции, где работают мясники. Такой сервис становится важным компонентом в сфере услуг.

     Подход  «покупатель как рабочая сила». На использовании покупателей как рабочей силы базируется вся концепция самообслуживания. В данном случае «производственная мощность» в точности выплывает за спросом. Чаще всего при этом применяется и твердое деление на офис и мастерскую.

     В меру развития технологий меняется и концепция самообслуживания. В супермаркетах, например, как и ранее требуются работники для заполнения прилавков и приема денег, хотя ряд торговых сетей за рубежом уже экспериментирует с системами, которые позволяют покупателям пользоваться собственными сканерами кодов штриха и снимать деньги непосредственно со своего счета, спасаясь тем самым от необходимости содержать штат кассиров. Вполне автоматизированное банковское обслуживание, точнее самообслуживание.

     Недостатки  этого подхода связаны с относительным отсутствием помощи, невозможностью получить совет и проблемами, связанными с неопытными клиентами. Покупатель, не знающий, что и как ему делать на той же заправке, может попросту отказаться от ее посещения.

     Подход  «гибкая рабочая сила». В сфере услуг очень широко применяется неполный рабочий график. Это позволяет компаниям варьировать свои мощности в зависимости от спроса, не содержать избыток рабочей силы в непиковое время. С другой стороны, такая организация труда ставит перед руководством значительные проблемы.

     Общее количество работников, занятых неполный рабочий день, может в пять и больше раз превосходить количество людей, которые работали бы целую смену. Верность организации со стороны персонала в результате снижается, а текучесть кадров, напротив, растет (и может достигать таких величин, как 15-кратное изменение трудового состава за год, что существует в некоторых сферах лицензионной торговли).

     Денежные  вложения в учебу сотрудников  не оправдываются, поскольку работает человек всего несколько часов в день, а вероятность его отхода очень высока. В итоге в процесс обслуживания потребителей втягивает неопытный и незаинтересованный в своем труде коллектив, который вряд ли способен вызывать удовольствие у клиента.