Особенности менеджмента сферы услуг

     В табл. 1. приведен пример расхождений требований к услугам для двух крайних степеней контакта с клиентами.

     Таблица 1.

     Основные  расхождения между  системами с высокой  и низкой степенью контакта с клиентом в банковском сервисе

     Как видно из этой таблицы, присутствие  клиента при предоставлении услуги влияет абсолютно на все характеристики, которые необходимо учитывать при проектировании работы сервисного предприятия. Очевидно также, что если работа выполняется не на глазах клиента (в центре обработки чеков), объектом ее является какой-либо его «заменитель»: отчеты, базы данных, счета-фактуры и т.п. Такие работы могут проектироваться с использованием тех же принципов, что и при проектировании завода, то есть целью в данном случае является максимальное увеличение количества документов, обработанных за один рабочий день.

     Существует много самых разнообразных факторов влияния клиента на условия предоставления услуги, а, следовательно, и бесчисленное количество вариантов услуг в системах с высокой степенью контакта с клиентом. Скажем, филиал банка может предлагать как самые простые банковские операции, такие как снятие со счета наличности, на которое требуются считанные минуты, так и достаточно сложные, как, например, подготовка заявки на предоставление займа, что требует не меньше часа. Кроме того, эти операции могут выполняться как с применением принципа самообслуживания, например, услуги предоставляются с использованием банкоматов, так и на основе совместной деятельности, в ходе которой банковский персонал и клиент работают в одной команде, например, при составлении заявки на предоставление займа. [5] 

     3. Технологии в сфере услуг

     Существует  три основных типа технологии предоставления услуг:

• поточные линии (приобрели популярность благодаря корпорации МсDonald's);
• самообслуживание (такая технология широко известна в результате использования торговых автоматов и автозаправочных  станций самообслуживания);
• технология индивидуального подхода, что стала популярной после ее применения в сети универмагов.

     Поточные  линии впервые применены корпорацией МсDonald's, но эта технология не ограничивается описанием этапов, необходимых для «сборки» сэндвича Big Mac. Как указывает исследователь данного вопроса Теодор Левит, процесс быстрого ресторанного обслуживания рассматривается в соответствии с этим методом не как процесс предоставления услуги, а быстрее как производственный процесс. Ценность данной философии заключается в том, что с ее помощью можно перебороть множество проблем, связанных с самой концепцией обслуживания. Так, например, предоставление услуг имеет в виду подчинение обслуживающего персонала клиенту, который обслуживается. В производственной же сфере такое «окрашивание» взаимоотношений отсутствует, поскольку в центре внимания процесса находятся не люди, а предметы.

     Как на производственном предприятии, так и в ресторанах МсDonald's существует «ориентация на эффективный результат». По мнению Левита, вдобавок к огромному опыту компании в отрасли маркетинга и финансов, МсDonald's выделяется тем, что тщательным образом контролирует «выполнение главной функции каждой торговой точки, что заключается в быстром обслуживании однородным высококачественным ассортиментом готовых блюд в обстановке, явными и неизменными характеристиками которой является чистота, порядок и ободрительная вежливость персонала. Систематическое замещение людей машинами в соединении с тщательным образом спланированными и правильно размещенными новыми технологиями позволяет компании привлекать и сохранять клиентуру в размерах, которые не мог добиться никто из предшественников МсDonald's в этом бизнесе, и пока не сумел ни один из ее последователей». [2]

     Если  воспользоваться сервис-системной  матрицей (рис. 3.), то работу компании стоит отнести к категории обслуживания по твердым заявкам.

     Степень контакта клиент - канал обслуживания

     Рис.3. Сервис — системная матрица

     Вверху  матрицы показанная степень контакта обслуживания:

     защищенное  ядро, то есть система, что допускает физическое отделение процесса обслуживания от клиента;

     проникающая система, в которую клиент может проникнуть, позвонив по телефону или с помощью личного контакта;

     реагирующая система, что характеризуется присутствием клиента и немедленной реакцией на его потребности.

     В левой части матрицы находится  шкала, что отображает возможности  сбыта услуг, причем сбыт тем выше, чем более тесный контакт с  клиентом. В правой части приведенная шкала производственной эффективности, — чем большее влияние оказывает клиент на операцию, тем ниже эффективность обслуживания.

     Внутри  матрицы перечислены основные способы контактов клиента с сервисной системой. В нижнем левом углу показаны почтовые контакты, при которых степень взаимодействия клиента с системой очень небольшая. В противоположном углу матрицы необходимое личное присутствие, при котором клиент настаивает «все делать по-своему». Другие четыре элемента матрицы являют собой разные степени взаимодействия клиента с каналом обслуживания.

     В меру повышения степени контакта клиента и системы (а, следовательно, и его влияния) производительность обслуживания снижается. Однако этот недостаток компенсируется тем, что личный контакт обеспечивает большие возможности сбыта, благодаря которым компания имеет дополнительные продажи или услуги. И, напротив, при низкой степени контакта, например, при почтовой связи системы с клиентом, система работает более эффективно, поскольку клиент не способен повлиять на систему (или даже нарушить ее). Однако при этом способе возможности для дополнительных продаж или услуг относительно небольшие.

     Каждый  из элементов матрицы можно немного  сдвинуть. Рассмотрим, например, элемент  «Твердые заявки». Этот элемент описывает  ситуации, в которых процесс обслуживания варьируется лишь очень незначительно, то есть когда ни клиент, ни обслуживающий персонал не владеют в процессе обслуживания большой волей действий. Как пример можно привести рестораны быстрого обслуживания и парки развлечений типа Disneyland. Элемент «Свободные заявки» служит для описания ситуаций, в которых процесс обслуживания в целом определен, но при этом существуют варианты либо его осуществления, либо использования физической продукции, что является частью данного процесса обслуживания. Примером может служить обычный ресторан или агентство по продаже автомобилей. «Полная индивидуализация обслуживания» являет собой сервисные контакты, требования к которым разрабатываются в ходе непосредственного взаимодействия клиента и обслуживающего персонала. К данному типу относится процесс предоставления медицинских и юридических услуг. При этом система может быть реагирующей или просто проникающая в зависимости от степени мобилизации ресурсов системы для предоставления услуги. Как пример можно привести мобилизацию ресурсов рекламной фирмы при подготовке к визиту выгодного клиента или хирургическая группа, которая готовится к срочной операции.

     По  мнению исследователей К.Х. Лавлока  и Р.Ф. Янга в полную противоположность метода поточной линии, процесс предоставления услуг можно осуществить и иным способом — путем увеличения в обслуживании роли клиента. Использование такого оборудования, как торговые автоматы, заправочные станции самообслуживания и кофеварки, установленые в номерах мотелей, свидетельствует о том, что во многих сервисных сферах процедура обслуживания все чаще переводится на клиента. В соответствии с сервисно-системной матрицей, все только что перечисленные типичные примеры стоит отнести к технологии сервисной среды (On-Site Technology).

     Следует отметить, что многим клиентам по душе метод самообслуживания, поскольку он позволяет контролировать процесс. Однако для некоторой части клиентов эта философия требует определенных усилий со стороны сервисной организации, направленных на то, чтобы убедить их в ее преимуществах. В связи с этим С.Х. Лавлок и Р.Ф. Янг предлагают ряд мероприятий, включая рекламу доверия в клиента и ценовые выгоды, скорость и удобство обслуживания, а также возможность следить за ходом сервисного процесса. В сущности, такой подход частично «превращает» клиента в служащего, который должен быть подготовлен к выполнению той или другой операции и даже, как уже говорилось, уметь урегулировать проблему в случае ошибки.

     Часто фирмам выгоднее всего комбинировать полное сервисное обслуживание с самообслуживанием в пределах одного сервисного предприятия.

     Индивидуальный  подход. Интересны примеры двух совсем разных вариантов индивидуального подхода можно найти при анализе работы таких больших сервисных предприятий, как сеть магазинов Nordstrom Department Stores и сеть гостиниц Ritz-Carlton Hotel Company.

     В магазинах Nordstrom Department Stores используется относительно свободный процесс, заключающийся в налаживании тесной взаимосвязи между отдельным продавцом и конкретным покупателем (в соответствии с сервис-системной матрицей этот метод относится к полной индивидуализации обслуживания). Что касается Ritz-Carlton, то там процесс обслуживания идет по строго определенному виртуальному сценарию, и преимущества постояльцев (клиентов) отслеживаются не служащими, а информационной системой (обслуживание по свободным заявкам). Том Петере так описывает метод сети магазинов Nordstrom.

     «Покупатель отдела готовой мужской одежды после нескольких посещений приобрел в одном из магазинов сети костюм, который сидел на нем плохо. В конечном итоге, покупатель написал письмо президенту корпорации, который вскоре послал в офис покупателя портного с новым костюмом для подгонки по фигуре. После того, как костюм переделали с учетом всех пожеланий клиента, покупка была бесплатно доставлена покупателю».

     Работа  фирм и людей, которые обеспечивают обслуживание на высоком уровне, оплачивается высоко. Так, например, продавцы сети Nordstrom получают в среднем на два доллара в час больше, чем служащие, которые работают у ее конкурентов, и плюс еще 6,75% комиссионных. Старший продавец этой сети продает за год товаров больше, чем на 1 миллион долларов. Nordstrom существует ради своих покупателей и служащих. В единственной организационной схеме этой корпорации покупатель стоит на самом верху, а за ним выплывают продавцы и вспомогательный торговый персонал. Дальше идут менеджеры отделов, потом менеджеры магазинов, и, наконец, в самом низу схемы, совет директоров. [1]