Особенности и проблемы российского менеджмента

Концепция создания российской теории менеджмента. Исходит из

полного учета особенностей российской ментальности с использованием аспектов мирового опыта управления. При этом невозможно ни слепое копирование западного  и восточного опыта, ни полное отрицание  достижений западной и восточной школы менеджмента. И первое, и второе одинаково неприменимо. Необходимо отметить, что еще А.Маршалл утверждал, что: «Экономическая наука это не совокупность конкретной истины, а лишь орудие для открытия конкретной истины». На наш взгляд это высказывание полностью можно перенести и на науку менеджмент. Поэтому, российский менеджмент должен иметь свое специфическое содержание, формы и методы управления, соответствующие специфике российского менталитета.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2.ОСОБЕННОСТИ И ПРОБЛЕМЫ РОССИЙСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА 

2.1. Особенности  развития менеджмента в России 

В ходе реформ в России произошли коренные изменения во

всех  областях жизни и общества, в том  числе и в сфере экономики. Особенно важны преобразования в  различных сферах управления, поскольку меняется социально-экономическая система, возникают новые требования к управлению предприятиями, обусловленные рыночными отношениями. Грамотное квалифицированное управление (менеджмент) – это основа успешной работы предприятий. С точки зрения менеджмента, в настоящий момент в России можно выделить три подхода к его пониманию и применению [9, с.74].

Первый подход: основан на интуиции и смекалке

предпринимателей. Большая часть руководителей  этих компаний в прежней своей  жизни были учителями, программистами, инженерами, врачами. Эти руководители не изучали теорию и практику менеджмента, поэтому принимают управленческие решения исходя из собственной интуиции и смекалки. Этот подход характерен для руководства фирм, выросших из коммерческих структур (кооперативов, оптово-розничных трейдерских фирм). На поверку этот менеджмент оказывается не чем иным, как менеджментом малого и среднего бизнеса:

• с его простыми хозяйственными и финансовыми операциями, когда вся

инновационная активность сводится в лучшем случае к отработке оффшорных или иных юридически чистых способов ухода от чрезмерных налогов; с небольшими активами (особенно основными фондами);

• со слабо специализированными функциями управления (что,

действительно, зачастую не нужно в малом бизнесе, когда один руководитель может совмещать многие функции);

• с большой долей неформального документооборота;
• с быстрым принятием решений и высокой гибкостью хозяйственной

политики, когда маркетинг чаще всего сводился к поиску единственного удачного хода (будь то правильный выбор ниши рынка или способа продвижения продукта) [9, с.75].

Чисто коммерческие и финансовые успехи таких  фирм

(вполне  ожидаемые на советском и постсоветском  внутреннем рынках с их нехваткой  всего и вся), рост масштабов операций и активное участие в приватизации обернулись для них ростом сложности управленческих задач и необходимостью искать новые формы и методы организации управления. Решение этих задач требует освоения простейших управленческих технологий (например, правильного построения линейно-функциональной организационной структуры управления с четким распределением функций управления и регулярным документооборотом). По сути, данная модель есть не что иное, как самый низкий уровень конкурентоспособности. По теории считается вполне нормальным, что от 2/3 до 3/4 таких фирм в течение трех – пяти лет своей деятельности скорее всего обанкротятся. В условиях России процесс может лишь затянуться на два – три года против нормы (ввиду неразвитости правовой базы, слабости пресса конкурентной борьбы).

Второй  подход представлен западными фирмами,

работающими на российском рынке. Это попытка  адаптирования западного менеджмента  к российским условиям. Этот подход отличают не столько дизайнерские или  технологические изыски (в виде интерьеров офисов или типов компьютеров и средств связи, вежливого обращения менеджеров), прочие внешние атрибуты менеджмента, сколько откровенная фрагментарность при внедрении любых зарубежных технологий управления. Причины этого кроются отчасти в нежелании зарубежных компаний «тратиться» на перспективу в условиях российской нестабильности (чего стоит бегство многих таких компаний из России, начавшееся после финансового кризиса августа-сентября 1998 г.) [9, с.76].

Третий  подход – «советский» менеджмент, которого

придерживаются  большинство руководителей крупных  российских предприятий, руководивших и в советское время. Данный подход основан на концепции производства ради производства. Так, например, все штатные расписания и нормативы численности административного персонала, как и организационные структуры управления, системы, методы и процедуры принятия решений для промышленных предприятий в СССР были разработаны в начале 30-х годов, в период индустриализации, и были незатейливо скопированы с предприятий аналогичного профиля в США и Германии. Они и не менялись вплоть до настоящего времени на подавляющем большинстве бывших государственных, а ныне сугубо акционерных и лихо приватизированных предприятий [8, с.6]. Отсюда неоправданно высокие накладные расходы, низкая производительность, лукавое качество продукции, неспособность конкурировать с ведущими фирмами иначе, как «сидя на игле» бюджетных вливаний и примитивно-драконовских мер государственного протекционизма и т.п. Современная национальная концепция управления фактически отсутствует. В России есть особенности, связанные с менталитетом российских предпринимателей и их персонала. Многое зависит от национальных особенностей районов и территорий России. Управление в России определяется уровнем развития бизнеса. Преуспевшие на рынке предприятия имеют свои приемы управления [7, с.86]. 

В современном  менеджменте подчеркивается значение

систем  знаний, позволяющих не только своевременно и качественно управлять текущими делами, но и прогнозировать развитие событий и в соответствии с этим разрабатывать стратегию, рыночную политику предприятия, служащих опорой при постановке задач и при осуществлении управленческой практики. Именно в этой связи одной из самых острых проблем в России стало обеспечение качества менеджмента, высокого уровня квалификации менеджеров.  Кроме того, для современных условий России целесообразны не только фундаментальная подготовка и переподготовка кадров, но разработка и практическая реализация специальных антикризисных программ, позволяющих во многих случаях не доводить дело до банкротства.

Таким образом, отечественный научный  менеджмент находится в 

стадии  становления. Аккумулируя в себе достижения российских и зарубежных школ менеджмента, он ищет пути адаптации  к специфическим условиям современного российского общества, его экономике, культурным нормам, традициям. В современной теории управления принято выделять четыре уровня, или стадии, конкурентоспособности. Каждому из них соответствуют свои подходы к организации управления и маркетинга [4, с.113]. Менеджеры предприятий или фирм первого уровня конкурентоспособности рассматривают фактор управления как «внутренне нейтральный». Они считают, что раз уж регулярный менеджмент в их компаниях был когда-то поставлен, то больше управление на конкурентоспособность никак не влияет. Свою роль эти менеджеры видят только в том, чтобы выпускать продукцию без особых затей, не заботясь ни о каких "сюрпризах" ни для конкурентов, ни для потребителей.  Характерными чертами российских предприятий первого уровня конкурентоспособности являются [4, с.113]: понимание маркетинга как одной из функций управления в лучшем случае более важной, чем остальные. Отсюда и вера в безграничные возможности рекламы (особенно по телевидению) в продвижении продукта;

• слепая приверженность примитивной ценовой конкуренции.

Считается, что достаточно снизить цену (чем  больше снизить - тем лучше) и любые  проблемы со сбытом "отпадут" сами собой;

• чуть ли не органическое неприятие исследования рынка. На

таких предприятиях маркетинг воспринимается как чисто сбытовая работа.

• недостаточное внимание квалификации и мотивации

работников, вопросам управления персоналом. Здесь, как правило, высокая текучесть  кадров. При необходимости увеличить  объем производства нанимается дополнительный персонал. О том, что такой подход, скорее всего, негативно отразится на качестве продукции, а значит, и на ее конкурентоспособности, не задумываются;

• непонимание роли фактора управления в целом. Вопросы

совершенствования структур и систем, форм и методов  управления считаются излишеством. Ставка делается на то, что было целесообразным или хорошо зарекомендовало себя в прошлом (от типа организационных структур управления до систем внутрифирменного планирования, когда любой техпромфинплан просто переименовывается в бизнес-план).

Компании  второго уровня конкурентоспособности  стремятся сделать 

свои  производственные и управленческие системы «внешне нейтральными». Это означает, что такие предприятия должны полностью соответствовать стандартам, установленным их основными конкурентами на конкретном рынке (в отрасли или регионе). Они пытаются воспроизвести у себя то, что делают фирмы-лидеры: стремятся максимально заимствовать технические приемы, технологии, методы организации производства у ведущих предприятий отрасли, приобретать сырье и материалы, полуфабрикаты и комплектующие изделия из тех же источников, что и их главные конкуренты [4, с.114]. К особенностям предприятий второго уровня конкурентоспособности в РФ относятся:

• превращение маркетинга в главную функцию управления.

Эти компании обычно исповедуют концепцию маркетинга, ориентированного на продукт. Изучение рынка для них не пустой звук, а планомерная повседневная аналитическая работа, направленная на определение тех "заветных струн" в душе потенциальных потребителей, которые можно задеть действительно эффективной рекламой;

• стремление стать маркетингово-ориентированными

фирмами, в которых все процессы планирования и развития производства базируются уже на прогнозах сбыта, составляемых при участии службы исследования рынка;

• более изощренные формы и методы конкуренции, где

ценовая конкуренция вытесняется конкуренцией по качеству, уровню обслуживания потребителей и т.п. Такие предприятия стремятся «подтягиваться» к основным конкурентам по этим параметрам;

• изменение кадровой политики. Здесь руководители фирм

стремятся пригласить на работу, если понадобится, управляющих и специалистов из других компаний этой же отрасли, полагаясь на их высокую квалификацию и профессиональные качества, без учета специфики конкретного предприятия или производства;

• ориентация на наиболее распространенные, типовые

управленческие технологии, обеспечивающие успех на рынке основным конкурентам. Совершенствование организации и стимулирование труда, систем управления здесь осуществляется по принципу «разумной достаточности» (раз у конкурентов этого нет, то и нам пока не надо).

На  определенном этапе прямое заимствование передового

опыта уже не прибавляет конкурентоспособности  фирме. Перед руководством таких  компаний возникает вопрос: если их предприятия имеют другие сравнительные  преимущества в конкуренции на рынке, чем их главные соперники, то зачем им нужно обязательно придерживаться общих стандартов организации производства и управления, установившихся в отрасли? Те, кто находит правильные ответы на этот вопрос, обычно «дорастают» до предприятий третьего уровня конкурентоспособности и становятся в один ряд с лидерами отраслей, а не «плетутся у них в хвосте» [5, с.27].  Среди отличительных черт компаний третьего уровня конкурентоспособности можно выделить следующие:

• в этих компаниях в центре внимания оказываются нужды

запросы потребителя, исповедуется концепция маркетинга, ориентированного на потребителя, а управление начинает активно содействовать развитию производственных систем;

• такие компании действительно становятся маркетингово

ориентированными. Производство же в компаниях, достигнувших третьего уровня конкурентоспособности, как бы «поддерживается изнутри». На его развитие сориентированы все другие подразделения организации;