Особенности функции мотивации в современном менеджменте

      Таким образом, на основе изучения системы оплаты труда работников ЗАО  «Гном», можно сделать вывод о том, что Положение «Об оплате труда работников предприятия ЗАО «Гном» так и осталось формальным документом, утвержденным при создании предприятия, но так и не внедренным в жизнь, так как задачи стоящие перед системой оплаты труда не реализуются.

      Было  проведено исследование значения зарплаты для работника предприятия (посредством опроса работников предприятия). Данные приведены в таблице 6.

      Таблица 6. Значение  зарплаты для работника ЗАО «Гном» (оценка по пятибалльной системе) 

 

      Показатели  позволяют определить ряд выводов  о значимости зарплаты для работника:

      1. Зарплата крайне важный показатель  их деятельности;

      2. В сегодняшних условиях уровень  зарплаты персонал связывает  с самооценкой и статусом в обществе;

      3. Имеет место тесная корреляция  между зарплатой, уважением, отношением  в коллективе;

      4. Работники уделяют внимание системе  оплаты труда и справедливости оценки труда;

      5. Работники не удовлетворены ни  системой оплаты, ни реальной  зарплатой;

      6. Сопоставление своей зарплаты  с другими работниками своего  отдела (участка) – значимый показатель, для работника.

      7. Зарплата, отношение к ней сопоставимы  с положением в регионе;

      8. Сопоставление зарплаты рабочих  и менеджмента не значимый  показатель в отличии от сопоставления  зарплаты специалистов.

      Таким образом, данные условия показывают значимость оплаты труда, как фактора мотивации для работников ЗАО, однако в целом работники не удовлетворены системой оплаты труда. 
 
 
 

      2.2. Совершенствование мотивации на предприятии ЗАО «Гном»

      Результаты  анализа показали, самый важный фактор в системе мотивации персонала – система оплаты труда, также было выявлено, что существующая система оплаты труда не соответствует задачам заявленным руководством предприятия.

      Следовательно, достижение целей, стоящих перед  системой оплаты и, в целом, компании в данной ситуации и при данном подходе проблематично, и результаты свидетельствуют о неэффективности системы.

      Менеджмент  использует  в системе оплаты труда концепцию оплаты труда  по результату (сдельную оплату труда).

      Однако, для более эффективного функционирования предприятия, под результатом необходимо понимать конечный результат деятельности предприятия – прибыль, позволяющий учитывать оплату труда с учетом вклада каждого работника на основе разработанной системы.

      Связь оплаты с эффективностью деятельности всей системы имеет смысл, однако, необходимо четко интерпретировать понятия результат и соотношение вклада каждого работника в конечный результат деятельности предприятия.

      Целесообразно использовать функциональное дифференцирование, когда существует несколько подсистем оплаты труда для каждого функционального направления: снабжение, производство, управление, консалтинговая деятельность.

      Принцип оплаты «Постоянная составляющая + Переменная составляющая» составляет общий подход, в том числе постоянная часть формируется по единому корпоративному подходу. В то время, как переменная компонента зарплаты формируется на основе показателей, обеспечивающих взаимосвязь результата деятельности работника данного функционала и предприятия в целом. Например, для производственных подразделений такими критериями будут: качество продукции, срок изготовления конкурентоспособной и востребуемой рынком продукции; для консалтинговых отделов – качество и объем оказанных услуг.

      За основу целесообразно принять подход системы ежемесячных бонусов, когда поощрительное начисление увязано непосредственно с результатом деятельности, позволяющим сократить расходы (издержки); иметь экономию сил и средств; получать прибыль.

      Любая модель оплаты труда должна учитывать ситуацию на рынке труда и финансово-экономическое положение предприятия.

      Исходя  из вышеуказанной концепции, автор  предлагает следующий подход в совершенствовании  системы оплаты труда, как основополагающей составляющей системы мотивации ЗАО «Гном».

      Система оплаты труда предполагает две составляющие: постоянную и переменную.

      Постоянная  составляющая выплачивается независимо от успехов деятельности предприятия  на основе выполнения работником своих  функциональных обязанностей.

      С целью дифференциации при оплате труда имеет смысл использовать следующий подход в определении постоянной составляющей:

      - определить квалификационные уровни работников в рамках их должности с дифференцированной ставкой от 1 (тарифной ставки) до 2 с интервалом 0,25, таким образом, будут иметь место пять должностных уровней: 1; 1,25; 1,5; 1,75; 2.

      Предлагается  проводить ежегодную аттестацию по следующим показателям:

      1. Квалификация 

      2. Профессиональный опыт

      3. Стаж работы

      4.Ответственность

      5. Овладение смежной профессией

      6.Психологическая  нагрузка

      7. Физическая нагрузка 

      8. Условия труда.

      По  каждому показателю выставляется оценка от 0 до 2 и определяется средний показатель, который и позволяет определить квалификационный уровень сотрудника на следующий год. Данный подход позволяет  взаимно  связать профессиональное мастерство работника, его отношение к работе, сложность работы и условия труда, что будет способствовать не только вертикальной карьере работника, но и его стремлению работать более эффективно в данной должности, так как более добросовестное отношение и рост квалификации плюс «преданность фирме» обеспечат ему увеличение постоянной составляющей дохода.

      Переменная  составляющая может формироваться  следующим образом:

      1) Устанавливается базовая доля  на основе квалификационного уровня работника, однако, она не увязывается с тарифной ставкой и является пунктом соотношения перевыполнения или невыполнения  своих должностных квалификационных обязанностей;

      2) Система премиальных долей или  бонусов должна быть увязана  с достижением экономического  эффекта в деятельности работника. Автор предлагает за основу принять систему месячных бонусов (критериев) и установить следующие критерии начисления долей или бонусов;

      а) рационализаторское предложение, повлиявшее на сокращение издержек или увеличение прибыли;

      б) предотвращение аварийных ситуаций, способных привести к увеличению издержек;

      в) экономия сил и средств (вовлечения должностей, экономия материалов и энергии при сохранении качества и количества), психологического климата в коллективе.

      Система  штрафных долей или бонусов должна быть увязана как с экономическими, прямыми потерями, так и с косвенными:

      - не выход на работу

      - нарушение технологии

      - брак

      - поломка механизмов, инструмента

      - нарушение дисциплины

      - нарушение принципов организационной  культуры.

      3) Диапазон премиальных и штрафных долей должен быть в интервале (0¸2), что позволит стимулировать и работников с высокой базовой долей.

      4) При определении доли прибыли  на формирование переменной составляющей зарплаты целесообразно, чтобы она составляла в зарплате не менее 30%. В данном подходе автор разделяет результаты исследования Ф. Тейлора о норме премиального вознаграждения к постоянной зарплате.

        Автор не ставит целью получить  экономическую выгоду по зарплате. Цель преуспевающего менеджмента – платить высокую зарплату.

      Цель  предложения – показать, что рациональный подход к формированию системы оплаты труда, основанный на предложенной концепции и необходимости обязательной выплаты зарплаты работникам, приемлем и экономически обоснован, т.е. способен быть реализован с наименьшими затратами для менеджмента с целью создания базы для совершенствования и развития предложенного подхода.

      Таким образом, система оплаты труда будет  иметь следующий вид:

        ЗП = П (КДУ) + П/,

      где, П – постоянная составляющая;

              КДУ – оклад по ставке;

             П/ - переменная составляющая;

      ЗП  – зарплата;

              соотношение П/П/  - £ 70% / ³ 30%.

      Расчетные показатели сопоставимы по сумме  с затратами при максимальных показателях ФОТ, что не входит в противоречие с подходами менеджмента корпорации о плановых максимальных возможностях компании оплачивать труд своих работников. В тоже время используется кардинально отличный подход к формированию оплаты труда.

      В условиях повышения рентабельности предприятия имеет смысл использовать более дифференцированную систему оплаты, которая, по мнению автора, должна состоять из трех частей:

      1. Постоянной - должностной оклад с  учетом КДУ (квалификационного  должностного уровня);

      2. Переменной (А) – на основе  оценки качества работы сотрудника, так называемый «доход по заслугам»;