Основы теории управления и структур производственных систем. Ответы

Более высокая степень децентрализации в организациях, рассматриваемая как передача в низовые звенья процесса принятия решений, предполагает, что:1)  большее количество решений принимается на низших уровнях управленческой иерархии;2) решения, принятые на низших уровнях, более важны;

3) различные организационные функции подвергаются большему влиянию решений, принятых на низших уровнях;4) уменьшается объем централизованного контроля за решениями, принятыми управленческим персоналом.Такой подход приводит к повышению автономности в принятии решений в отдельных подразделениях, сокращению сферы централизованного контроля. Благодаря этому растет ответственность подразделений за их прибыльность. Эти подразделения представляют собой относительно автономные, самофинансируемые небольшие компании в структуре основной компании.

На соотношение централизации и децентрализации в управлении непосредственное влияние оказывают такие факторы, как размер организации, технология производства и услуг, внешняя среда. Размер организации влияет прежде всего на ее сложность. Если организация нанимает большое число работников, она будет стремиться извлечь экономическую выгоду из специализации. Результатом станет возросшая горизонтальная дифференциация. Группировка сходных функций способствует эффективности работы внутри группы, однако может вызвать конфликты. Приходится развивать вертикальную дифференциацию, чтобы координировать горизонтально организованные подразделения. Рост размера организации сопровождается быстрым и более последовательным ростом дифференциации, особенно вертикальной. По мере того как организации увеличивают число работников, добавляются новые организационные уровни, но уже более медленными темпами.Каждая организация использует определенные производственные технологии по превращению материальных, финансовых и иных ресурсов в продукцию или услуги. В каждом конкретном случае технологии оказывают неодинаковое влияние на различные части организации. Чем ближе отдел или подразделение к оперативной основе организации, тем большее воздействие на него будет оказывать технология, и, следовательно, тем сильнее влияние технологии на структуру. Зависимость структуры от технологии отражается на степени сложности организации. При рутинной технологии обычно отпадает необходимость в функциональных группах. Характер технологии воздействует на уровень формализации, поскольку вызывает необходимость в руководствах, правилах, описаниях, должностных характеристиках и других формальных документах. Менее прямолинейно взаимодействие технологии и централизации. Нерутинные технологии, опирающиеся в основном на использование знаний специалистов, вызывают необходимость в делегировании полномочий по принятию решений. Если формализация высока, рутинные технологии могут оказывать влияние на процессы децентрализации. Рутинные технологии могут воздействовать на усиление централизации, но только если формализация низка.

Внешняя среда организации включает в себя те институты или структуры, которые влияют на ее деятельность, но над которыми организация имеет незначительный контроль. Организации должны адаптироваться к своему окружению, если они хотят достичь успеха. Руководитель пытается минимизировать влияние неопределенности внешней среды.Если неопределенность высока, организация будет создана вокруг гибких линий, чтобы адаптироваться к быстрым изменениям, т. е. она будет органической структурой. Если неопределенность невысока, то целесообразна механическая структура. Определенная и стабильная внешняя среда ведет к высокой формализации. Если внешняя среда обширна и многообразна, то организация стремится к децентрализации.Делегирование полномочий и ответственности в организациях - ключевой инструмент эффективного осуществления процессов децентрализации. Четкий контроль, за результатами работы и строгая дисциплина - главные предпосылки эффективного делегирования. следует доводить этот процесс до четкого распределения полномочий и ответственности по нижестоящим уровням управления. Это позволяет руководителям среднего и нижнего звена принимать решения, повышающие эффективность организации в целом. Ясно и недвусмысленно должна быть определена степень делегирования нижестоящим уровням управления полномочий по принятию важнейших решений в таких областях, как установление цен, разработка видов продукции, маркетинг и вопросы, связанные с эффективностью работы отдельных структурных единиц. Однако даже в большой степени децентрализованных организациях высшее руководство оставляет за собой право выносить решения по таким вопросам, как определение общих целей и задач организации, стратегическое планирование, формулирование политики фирмы в различных областях, коллективные договоры с профсоюзами, разработка финансовой и бухгалтерской систем фирмы.Децентрализация управления компанией становится возможной благодаря соблюдению определенных принципов делегирования. Суть этих принципов сводится к следующему:1) передача полномочий должна осуществляться в соответствии с ожидаемым результатом; подчиненный должен обладать достаточными полномочиями для достижения требуемого результата;2) передача полномочий должна осуществляться по линиям управления, с тем чтобы каждый подчиненный знал, кто конкретно его уполномочил, перед кем он несет ответственность;3) каждый руководитель принимает решения в пределах своих полномочий. Все, что превышает его компетенцию, передается высшим звеньям управления;

4) передаются лишь полномочия; высшее должностное лицо продолжает нести ответственность за действия подчиненного. 

49.Расчет норм управляемости для разных типов производств.Норма управляемости (Н_уп) - определяет количество работников, которое должно быть непосредственно подчинено одному руководителю.В мелкосерийном или единичном производстве доля менеджеров в общей численности персонала является наименьшей (1:24) при средней норме управляемости менеджеров нижнего звена (23). Дж.Вудворд связывала это с уникальным характером операционной деятельности данных фирм, которая не подлежит стандартизации.

Здесь координация деятельности производственного персонала осуществляется посредством взаимных согласований между рабочими, а также путем прямого контроля со стороны менеджеров первого уровня.Данные механизмы могут быть эффективно использованы только при малых размерах организационных единиц.Отсутствие необходимости в разработке систем нормирования труда и развитой системы планирования выпуска объясняет низкую долю административного персонала (1:1).На высшем уровне управления норма управляемости тоже невелика (4). Это обусловлено загруженностью высшего руководства поиском заказов и переговорами с клиентами, что оставляет ему меньше времени на прямой контроль деятельности подчиненных.В результате можно сделать вывод , что наибольший объем ответственности приходится здесь на менеджеров среднего звена.Фирмы единичного или мелкосерийного производства отличаются наименьшей долей менеджеров, имеют минимальную норму управляемости менеджеров высшего уровня и максимальную норму управляемости менеджеров среднего звена.Фирмы массового производства отличаются однообразной операционной деятельностью, не требующей высокой квалификации производственного персонала и поддающейся стандартизации. Замена прямого контроля стандартизацией трудовых процессов позволяет максимально расширить норму управляемости менеджеров нижнего уровня (48).Административный аппарат фирм массового производства значительно расширяется за счет специалистов, занятых нормированием труда, составлением рабочих графиков, планированием выпуска производственных единиц (4:1).С однообразным, неквалифицированным, сильно регламентированным трудом связана проблема низкой мотивации работников. Отсутствие мотивации фирма компенсирует строгостью контроля.

Отсюда вытекает два следствия:1.низкая норма управляемости на среднем уровне, где деятельность не может быть полностью стандартизирована;2.небольшая норма управляемости руководителей среднего звена приводит к росту их численности, что находит отражение в увеличении доли менеджеров в общей численности персонала (1:17).Фирмы массового производства имеют наибольшую норму управляемости на нижнем уровне управления, норма управляемости на вышестоящих уровнях управления не превышает 5-7 человек.

Для поточных производств характерны автоматизированная техническая система и небольшое число высоко квалифицированных операторов, контролирующих работу оборудования.

Норма управляемости менеджеров нижнего уровня невелика (13), так как в качестве основного механизма координации деятельности операторов используется взаимное согласование.

С автоматизацией производства отпадает необходимость в административном аппарате, стандартизирующем трудовые процессы, и в менеджерах, контролирующих работу неквалифицированных, незаинтересованных в труде рабочих, как в массовом производстве.

Их место занимают разработчики технических систем и специалисты, занятые исследованиями и разработками.Именно они составляют основу административного аппарата. Доля такого аппарата по отношению к производственному персоналу является наибольшей  именно в фирмах поточного производства в сравнении с фирмами массового и мелкосерийного производства (9:1).Дж. Вудворд также отметила, что в фирмах поточного производства различия между линейными руководителями и аппаратными специалистами стираются, поскольку крайне трудно отделить исполнительную и консультативную ответственность.

Исследователи и разработчики могут эффективно работать в небольших по численности подразделениях.Отсюда вытекают два следствия:1.менеджеры среднего звена будут иметь низкую норму управляемости;2.возрастает доля менеджеров в общей численности персонала (1:9).На высшем уровне управления в фирмах поточного производства преобладает высокая норма управляемости (10), что объясняется способностью среднего уровня управления принимать ключевые решения во многих областях и высвобождением времени высшего руководства для решения задач стратегического управления фирмой, а также для контроля над большим числом подчиненных.Фирмы поточного производства отличаются низкой нормой управляемости на нижнем и среднем уровнях управления и высокой нормой управляемости на высшем уровне.Другой особенностью высшего руководства фирм поточного производства, отмеченной Дж. Вудворд, является переход от единичного управления к управлению с помощью комитетов.В нашей стране также проводились исследования, связанные с определением нормы управляемости. В книге «Менеджмент», изданной в 1993 г., приводятся нормативы управляемости для линейных руководителей промышленности, в зависимости от типа производства и уровня сложности продукции.Заметим, что несмотря на различия в нормах управляемости, приводимых Дж. Вудворд и отечественными специалистами, основные тенденции сохраняются:1.С переходом от единичного к массовому производству растет норма управляемости как на нижнем, так и на высшем уровнях управления.2.С возрастанием сложности продукции норма управляемости на всех уровнях снижается. 
 

50.Методические основы построения  организационной структуры. Задача последовательного синтеза структуры систем.Методы проектирования структур

Проектирование организационных структур управления осуществляется на основе следующих основных взаимодополняющих методов: 1) аналогии; 2) экспертно-аналитического; 3) структуризации целей и 4) организационного моделирования.Метод аналогий состоит в применении организационных форм и механизмов управления, которые оправдали себя в организациях со сходными организационными характеристиками (целями, типом технологии, спецификой организационного окружения, размером и т. п.), по отношению к проектируемой организации. К методу аналогий относятся выработка типовых структур управления производственно-хозяйственных организаций и определение границ и условий их применения.

Типизация решений является средством повышения общего уровня организации управления производством, направленным на стандартизацию и унификацию организационных форм управления, ускорение внедрения наиболее рациональных, прогрессивных форм. Типовые организационные решения должны быть, во-первых, вариантными, а не однозначными, во-вторых, пересматриваемыми и корректируемыми с регулярной периодичностью и, наконец, допускающими отклонения в случаях, когда условия работы организации отличаются от четко сформулированных условий, для которых рекомендуется соответствующая типовая форма организационной структуры управления.Экспертно-аналитический метод состоит в обследовании и аналитическом изучении организации, проводимыми квалифицированными специалистами с привлечением ее руководителей и других работников, с тем чтобы выявить специфические особенности, проблемы, «узкие места» в работе аппарата управления, а также выработать рациональные рекомендации по его формированию или перестройке, исходя из количественных оценок эффективности организационной структуры, рациональных принципов управления, заключений экспертов, а также обобщения и анализа наиболее передовых тенденций в области организации управления. Данный метод, являющийся наиболее гибким и всеохватывающим, применяется в сочетании с другими (в особенности методами аналогий и структуризации целей) и имеет многообразные формы реализации. В первую очередь к ним относится осуществление диагностического анализа особенностей, проблем, «узких мест» в системе управления действующей производственно-хозяйственной организации или в организациях, аналогичных вновь создаваемой, с тем чтобы предусмотреть организационное решение выявленных проблем в разрабатываемой структуре управления. Сюда же относится и проведение экспертных опросов руководителей и членов организации для выявления и анализа отдельных характеристик построения и функционирования аппарата управления, обработка полученных экспертных оценок статистико-математическими методами (ранговой корреляции, факторного анализа, обработки списков и т. п.).К экспертным методам следует отнести также разработку и применение научных принципов формирования организационных структур управления. Под ними понимаются основанные на передовом опыте управления и научных обобщениях руководящие правила, выполнение которых направляет деятельность специалистов при выработке рекомендаций по рациональному проектированию и совершенствованию организационных систем управления. Принципы формирования организационных структур управления являются конкретизацией более общих принципов управления (например, единоначалия или коллективного руководства, специализации и т. п.). Примерами современных принципов формирования организационных структур могут служить такие, как «построение организационной структуры, исходя из системы целей», «отделение стратегических и координационных функций от оперативного управления», «сочетание функционального и программно-целевого управления» и целый ряд других.