Автор: Пользователь скрыл имя, 29 Февраля 2012 в 20:52, курсовая работа
Ресторанный бизнес всегда приносил своим владельцам немалую прибыль. Рынок общественного питания, к которому относятся кафе, бары и рестораны уверенно развивается и продолжает расти, а вмести с этим, растут и требования людей к заведениям, куда они приходят отдохнуть и вкусно поесть. Потребитель всегда будет нуждаться в том ресторане, что сможет предложить высокий уровень обслуживания. Возможно, именно таким станет ресторан, который откроется, полагаясь на готовый бизнес-план ресторана.
Введение
Глава 1. Теоретические основы стратегического управления
1.1. Сущность стратегического управления и его ключевые понятия
1.2. Порядок разработки и реализации стратегии развития предприятия
Глава 2. Анализ технико-экономических данных
2.1. Анализ факторного воздействия внешнего окружения на организацию
2.2. Анализ внутренней среды организации
Глава 3. Выбор стратегии развития предприятия социально-культурной сферы
3.1. Основные направления стратегического развития предприятия
3.2. Ситуационный анализ
3.3. Составление стратегического плана предприятия
Заключение 39
Список литературы 41
Приложение 1. Этапы стратегического управления на предприятии…………..42
Приложение 2. Матрица SWOT-анализа………………………
Таблица 3.3
Характеристика конкурентов кафе «Мечта»
Показатель | Кафе «Мечта» | Ресторан «Чинар» | Кафе «Пиросмани»
|
Кол-во мест | 40 | 60 | 40 |
Метод обслуживания | официантами | официантами | самообслуживание |
Кол-во блюд в меню | 70 | 50 | 55 |
Часть продукции собственного производства | 73 | 68 | 30 |
Качество продукции | 100 | 95 | 60 |
Услуги обществ. питания (кол-во видов) | 10 | 8 | 3 |
Уровень цен на продукцию, % | 100 | 105 | 80 |
Таблица 3.4
Характеристика конкурентов
Факторы | Вес. фактор | «Мечта» | конкуренты | |
«Чинар» | «Пиросмани» | |||
1. Кухня | 0.4 | 0.4 | 0.3 | 0.1 |
2. Обслуживание | 0.2 | 0.2 | 0.2 | 0.1 |
3.Развлечение, музыка | 0.1 | 0.1 | 0.05 | 0.05 |
4. Время работы | 0.1 | 0.1 | 0.03 | 0.1 |
5. Интерьер | 0.2 | 0.2 | 0.2 | 0.2 |
Уровень конкуренции кафе ООО «Мечта» и кафе «Пиросмани» считается сравнительно низким:
- уровень цен в кафе значительно выше, чем у «Пиросмани», при не высоком качестве продукции и уровни обслуживания.
- зал кафе ООО «Мечта» рассчитан на 60 мест по сравнению с залом в кафе на 40.
Уровень конкуренции с рестораном «Чинар», можно считать высоким. Высокий уровень продукции, широкий ассортимент продукции и низкий уровень цен, наличие шоу-программы является конкурентными преимуществами кафе ООО «Мечта».
В ходе портфельного анализа на основе данных таблицы 3.5 о валовой выручке и доле рынка нашего предприятия и основного конкурента рассчитаем темпы роста рынка и относительную долю рынка по каждой стратегической зоне хозяйствования (СЗХ) по следующим формулам:
ТР = ВВ2010 / ВВ2011
Где ТР – темп роста рынка; ВВ2011 (2010) – валовая выручка за соответствующий год.
ОДР = ДР1 / ДР2
Где ОДР – относительная доля рынка; ДР1 (2) – доля рынка ООО «Мечта» и ресторана «Чинар».
Таблица 3.5
Данные о валовой выручке и доли рынка ООО «Мечта»
и ресторана «Чинар» (2010-2011 гг.)
Наименование продукции | Валовая выручка, тыс. руб. | Доля рынка, % | |||
2010 | 2011 | ООО «Мечта» | ресторан «Чинар» | ||
1. Пиццы | 2150 | 2540 | 24 | 22 | |
2. Горячие блюда | 1180 | 1260 | 10 | 16 | |
3. Салаты | 1220 | 1650 | 17 | 12 | |
4. Японская кухня | 980 | 970 | 8 | 10 | |
5. Супы | 1010 | 1150 | 11 | 7 | |
6. Десерты | 750 | 640 | 9 | 8 | |
7. Горячие напитки | 520 | 640 | 12 | 12 | |
8. Коктейли | 700 | 550 | 8 | 13 | |
9. Алкогольные напитки | 600 | 420 | 5 | 9 | |
Всего: | 9110 | 9440 |
|
| |
Данные расчетов внесем в таблицу 3.6.
Таблица 3.6
Данные о темпах роста продаж и относительной доли рынка
ООО «Мечта»
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 |
ТР | 1,18 | 1,07 | 1,35 | 0,99 | 1,14 | 0,85 | 1,23 | 0,79 | 0,7 |
ОДР | 1,09 | 0,63 | 1,42 | 0,8 | 1,57 | 1,13 | 1,0 | 0,62 | 0,56 |
| 26,9 | 13,3 | 17,5 | 10,3 | 12,2 | 6,8 | 6,8 | 5,8 | 4,4 |
Примем за номинальные координаты ТР = 1 и ОДР = 1. Это будет значить, что относительная доля рынка нашей организации и основного конкурента будут одинаковыми и рост рынка не наблюдается. Теперь начертим ось координат, которая будет отражать зависимость темпа роста и относительной доли рынка, (см. рис. 3.2.) и проведем через точки (1;0) и (0;1) прямые, которые разобьют нашу ось координат на 4 рыночных сегмента («вопросительные знаки», «звезды», «дойные коровы» и «собаки»). Далее отметим полученные нами 8 точек (СЗХ).
Рис. 3.2. Матрица BCG.
Далее определим возможные стратегии развития каждой из девяти стратегических зон хозяйствования:
1. СЗХ6 (десерты) предполагает стратегию удержания рынка и сохранения своей доли рынка. Этот вид продукции является также одним из немногих источников инвестирования в «звезды».
2. СЗХ1 (пиццы), СЗХ3 (салаты), СЗХ5 (супы) и, скорее всего СЗХ7 (горячие напитки), требуют значительных инвестиций на свое развитие, рост объемов производства и реализации (стратегия роста). Их развитие должно инвестироваться СЗХ6 (десерты), однако этого будет недостаточно и необходимо изыскивать дополнительные источники инвестирования.
3. СЗХ2 (горячие блюда) имеет перспективу роста, и, при достаточном инвестировании, будет возможен переход в сегмент «звезды». Однако при недостаточном финансировании возможно применение стратегии «сбора урожая» и вывода данной продукции с рынка.
4. СЗХ8 (коктейли) и СЗХ9 (алкогольные напитки) и, с большой долей вероятности, СЗХ4 (японская кухня), следует выводить с рынка, применив к ним также стратегию «сбора урожая», ввиду нехватки денежных средств в инвестирование, прежде всего, «звезд», а также, частично, «вопросительных знаков».
Стоит отметить, что «портфель» ООО «Мечта» достаточно гибок, удельные веса каждого вида продуктов значительно не отличается друг от друга, то есть организация не зависит от объемов реализации одного или двух видов продукции.
В данном разделе курсовой работы приводятся основные мероприятия, требующиеся для осуществления выбранной стратегии. Следует составить перечень мероприятий, обосновать их необходимость, раскрыть содержание, определить затраты труда и времени на их осуществление.
Заключительным этапом этого раздела является построение календарного плана – графика осуществления мероприятий по реализации стратегии. Пример плана-графика приведен в табл. 3.7.
Таблица 3.7
План-график осуществления мероприятий по реализации стратегий