Основы стратегического управления

Рис. 2.6. Организационная структура ООО «Мечта»

ООО «Мечта» позиционируется как кафе – идеальное место для романтического свидания, деловой встречи или дружеского ужина. Кафе ориентировано на смешанную кухню, которая в состоянии удовлетворить любого гурмана, вплоть до любителей традиционной японской кухни.

ООО «Мечта» имеет гражданские права и несет обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных законом. Предметом деятельности ООО «Мечта» является:

- предоставление услуг общественного питания;

- торгово-закупочная, снабженческо-сбытовая деятельность;

- производство и реализация  продуктов питания;

- розничная торговля алкогольными напитками и табачными изделиями;

- оказание услуг в сфере общественного питания и торговли.

Ценовая политика (средний счёт 800-1000 рублей) сказывается на позиционировании кафе и формировании целевой аудитории, которой в данном случае являются мужчины в возрасте 26-40 и женщины - 18-35 лет. При этом из общего количества посетителей мужчин - 55 и женщин - 45 процентов. В основном это менеджеры среднего звена с доходами от 15000, которые проживают в районе расположения кафе, работают неподалеку или приезжают по выходным.

В кафе работают лучшие ди-джеи города, музыкальное направление lounge, lit music, house, пожалуй самое подходящее для приятного отдыха, неторопливой беседы под чашечку ароматного кофе.

Таким образом, ООО «Мечта» обеспечивает определённый сегмент населения города Санкт-Петербурга достойной кухней со всего мира, великолепным кофе, пиццей и релаксирующим отдыхом под звуки музыки лучших ди-джеев нашего города.

Наше видение (VISION)  – стать лучшей в России универсальной кафе-закусочной, и продавать здоровую и качественную пищу, экологически чистые и полезные для здоровья продукты.

Выбор миссии является ответственным решением, поскольку миссия служит ориентиром для всех последующих этапов планирования и одновременно накладывает определенные ограничения на направления деятельности организации при анализе альтернатив развития. В менеджменте под миссией организации понимают основную общую цель, четко выраженную причину существования организации. Миссию организации можно сформулировать следующим образом: максимальное удовлетворение потребностей  клиентов в товарах и услугах общественного питания, за счет применения новейших технологий и техники, и обслуживанием высококвалифицированного персонала.

Далее формируем частные миссии:

Клиентам: «Хороший обслуживающий персонал, доступные цены, широкий ассортимент изделий».

Собственникам: «Окупаемость капиталовложений, стабильный доход, формирование имиджа персонала».

Работникам: «Достойная заработная плата, социальный пакет, содействие творческому и карьерному росту».

Партнёрам: « Обоюдовыгодное сотрудничество в области поставляемого товара».

Реализация продукции является связующим звеном между производством и потребителем. От того, как продается продукция, какой спрос на нее на рынке, зависит, и объем ее производства. Рассмотрим динамику реализации продукции в кафе ООО «Мечта»  (табл. 2.3).

Таблица 2.3

Динамика реализации продукции

Среднегодовой темп роста: Тр = √1,0 * 1,539 * 1,227 = 1,374 = 137,4%

Среднегодовой темп прироста: Тпр = 137,4 – 100,0 = 37,4%

Изучив динамику реализации продукции за 2009 – 2011гг., можно сделать вывод о том, что деятельность предприятия имеет положительную тенденцию роста объемов реализации, но, в то же время видно, что в 2010 году объем реализации увеличился больше, чем в 2011 году по сравнению с предыдущими периодами. Такой результат связан с тем, что в 2011 году был произведен капитальный ремонт здания одного из кафе, что вызвало некоторый сбой в реализации продукции.

    Большинству работников ООО «Мечта»  от 20 до 30 лет. В 2011 году увеличилось количество работников в возрасте до 20 лет (на 5,3%). Количество сотрудников от 20 до 30 лет снизилось на 5,3%.  Состав сотрудников от 30 до 60 лет не изменился. Таким образом, на смену опытному персоналу приходят работники без трудового стажа, чаще всего после школы или учащиеся профессиональных лицеев, для большинства из которых работа в кафе – всего лишь временный заработок в свободное время или прохождение учебной практики.

Большая часть работников имеет среднее специальное образование (как правило, не в сфере обслуживания). Среди персонала наблюдается тенденция к росту образованности путем получения высшего образования.

Неизменным остается состав работников, трудовой стаж которых от 5 до 10 лет. В основном, это руководящий состав, стоящий у истоков предприятия.

В структуре персонала преобладают рабочие, доля которых в общей численности персонала занимает 72 %, что является оптимальным для данной деятельности предприятия.

Отразим данные по движению персонала в табл. 2.4.

Таблица 2.4

Коэффициенты оборота персонала предприятия

Таким образом, на конец анализируемого периода  численность персонала  не изменилась. Оборот по приему уменьшился на 25 % при неизменной  численности принятых сотрудников. Оборот по выбытию сокращен на 25 % при отсутствии изменения числа уволенных.

         Итак,  во второй главе курсовой работы был проведен анализ технико-экономических данных, а именно, анализ факторного воздействия внешнего окружения на организацию ООО «Мечта» и анализ внутренней среды организации.

          Что касается внешней среды организации, то наиболее существенными факторами являются: наличие большого количества конкурентов у кафе «Мечта» и давление со стороны поставщиков.

           Также во 2 главе была дана характеристика кафе «Мечта», выявлены основные тенденции и направления развития, сформулирована миссия организации.

Общая картина такова, что факторы внешней и внутренней среды в долгосрочной перспективе создают дополнительные возможности для роста и развития кафе «Мечта», что необходимо учитывать при разработке стратегии развития.

Глава 3. Выбор стратегии развития предприятия

социально-культурной сферы

3.1. Основные направления стратегического развития предприятия

Анализ доминирующих экономических характеристик состоит из оценки привлекательности отрасли и силы бизнеса (по методике «Дженерал Электрик»), которая заключается в выявлении экономических характеристик отрасли и их оценки, по девятибалльной шкале, исходя из степени важности (9 – очень хорошо; 7 – хорошо; 4,5 – неплохо; 3 – плохо; 0 – очень плохо). Данный анализ необходим для выбора стратегии развития ООО «Мечта».

В результате анализа доминирующих характеристик отрасли для всех факторов были определены взвешенные оценки привлекательности отрасли и силы бизнеса, которая представлена в таблице 3.1.

Таблица 3.1

Оценка выявленных экономических характеристик по 9-балльной шкале

Таким образом, мы получили две координаты точки на плоскости. Приведем построение данной точки в системе координат матрицы «Дженерал Электрик» (см. рис. 3.1.).

Рис. 3.1. Многофакторная матричная модель «Дженерал Электрик»

Таким образом, наша точка попала в черный сектор. Эта зона является наиболее привлекательной для инвестирования (отметим, что самой неблагоприятной зоной инвестирования является серый сектор). Отсюда вывод, что отрасль общественного питания очень привлекательна для инвестиций.

3.2. Ситуационный анализ

Данный анализ подразумевает анализ внутренней среды компании, а также выявления возможностей и угроз для компании со стороны рынка. На основе данного анализа можно выработать стратегии дальнейшего поведения для преодоления опасностей и усиления сильных сторон компании. Основные факторы макросреды, которые могут повлиять на стратегию нашей организации, были рассмотрены в пункте 2.1. данной курсовой работы. После определения конкретного списка слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей, мы определяем взаимосвязи между ними и составляем матрицу SWOT- анализа (Приложение 2).

Основную конкуренцию кафе «Мечта» составляют кафе «Пиросмани», ресторан «Чинар» (Табл. 3.2-3.4).

Таблица 3.2

Характеристика конкурентов