Основы менеджмента

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ гоу впо ВСЕРОССИЙСКИЙ ЗАОЧНЫЙ  ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ Ярославский филиал
Контрольная работа
вариант № 10
по  менеджменту
Выполнила:	Корнейчук Екатерина Валерьевна
	Факультет:	ФиК
	Специальность:	ФиК
	Курс:	3
	Форма обучения:	заочная
	Зачетная книжка:	№ 08ФФД41249
Проверил:	преподаватель	Ю.Д. Бузинова
Ярославль 2009

Содержание

 

Введение………………………………………………………………………….......3

1. Сущность и характер  конфликтов, происходящих в организации………...……..……..……………………………………………….......4

1.1     Действия  менеджера в конфликтной ситуации………………..………..…..5

1.2  Методы разрешения конфликта …………....…......………......................…..5

1.3 Стратегии поведения в конфликте………………………………………...…6

1.4  Мои решения в проблемной ситуации на месте руководителя подразделения …………………………………………………………………….…8

2.  Характеристика формальной и неформальной групп…………………….11

2.1  Причины разделения групп……………………..…………………………..13

2.2 Различия между формальной и неформальной группами………………...14

2.3 Связь формальных и неформальных групп и их лидерство …..………….15

Заключение………………………………………………………………………….18

Список использованной литературы……………………………………………...19

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

В данной работе раскрываются темы: конфликты, а также формальные и неформальные группы, анализируется фирма ЗАО «Сатурн».

Первой целью моей контрольной работы стал алгоритм по разработке способов профилактики и  устранения конфликтных ситуаций в  коллективе фирмы.

Для достижения этой цели были поставлены следующие задачи:

изучить методологические основы профилактики и устранения конфликтов в производственных коллективах; провести анализ действующей системы устранения конфликтов, а также определить стратегии поведения в конфликте; разработать алгоритм по профилактике и устранению конфликтных ситуаций в фирме.

Второй моей целью  является рассказать о формальной и  неформальной организациях, определить между ними различия и связь.

Руководить без конфликтов — возможно ли это? Если под конфликтом понимать каждое критическое выступление, каждую дискуссию или расхождение во мнениях, то концепция управления без конфликтов была бы не просто утопией, она не выдержала бы никакой критики.

Организация – это  социальная  категория  и  одновременно  –  средство достижения целей. Поэтому в каждой  формальной  организации  существует  сложное  переплетение неформальных групп и организаций,  которые  образовались  без  вмешательства руководства. Эти неформальные объединения часто  оказывают  сильное  влияние на качество деятельности и организационную эффективность. Несмотря на то,  что  неформальные  организации  созданы  не  по  воле руководства, они представляют  собой  фактор,  с  которым  должен  считаться каждый руководитель, потому что такие организации,  и  другие  группы  могут оказывать сильное влияние на поведение  отдельных  личностей  и  на  рабочее поведение сотрудников.

 

 

1. Сущность и характер конфликтов, происходящих в организации

Альберт Хедоури: «Конфликт  – отсутствие согласия между двумя  или более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами. Это ситуация, при которой каждая сторона делает все, чтобы была принята ее точка зрения или цель, и мешает другой стороне сделать тоже самое».

Из данного определения  можно понять, что: а) конфликт определяется как процесс, в котором проявляется противоречие. Противоречие в данном определении конфликта созвучно разногласию в определении Альберта Хедоури. б) выделены участники – индивиды или группы индивидов. в) конфликт проявляется через «социальные столкновения». г) опять же в определении лишь косвенно отражена возможность разрешения конфликта через исправление тех самых противоречий в отношениях. д) противоречия принимают формы конфликта, т.е. порождают социальные столкновения.

Движущей силой в  конфликте является любопытство или стремление человека или победить, или сохранить, или улучшить свое положение, безопасность, устойчивость в коллективе или надежда на достижение поставленной в явном или не явном виде цели.

Характерной особенностью любого конфликта является то, что ни одна из участвующих сторон не знает заранее точно и полностью всех решений, принимаемых другими сторонами, их будущее поведение, и, следовательно, каждый вынужден действовать в условиях неопределенности. Как поступить в той или иной ситуации, часто бывает не ясно. Общепринятой теории конфликтов, объясняющих их природу, влияние на развитие коллективов, общества, нет, хотя имеются многочисленные исследования по вопросам возникновения, функционирования конфликтов, управления ими. Общность всех конфликтов независимо от их природы заключается в столкновении интересов, стремлений, целей, путей их достижения, отсутствии согласия двух или более сторон – участников конфликта. Сложность конфликтов обуславливается разумными действиями отдельных лиц и коллективов с разными интересами.

1.1     Действия менеджера в конфликтной  ситуации

1. Определить проблему  в категориях целей, а не  решений. 
2. После того, как проблема определена, определить решения, которые приемлемы для обеих сторон. 
3. Сосредоточить внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны. 
4. Создать атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией. 
5. Во время общения создать положительное отношение друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнение другой стороны, а также сводя к минимуму проявление гнева и угроз.

В предложенном алгоритме  разрешения конфликтов отношения между  организационными субъединицами характеризуются  наличием взаимозависимости и стремление к автономии. Иными словами, предложенный подход разрешения конфликтов в кризисном режиме развития рассматривает направления формирования такого важнейшего свойства коммерческой организации в условиях рынка как выживаемость. Вместе с тем, менеджеру предлагается расширенный дифференцированный арсенал вмешательств в неизбежные конфликты между организационными единицами.

1.2 Методы разрешения конфликта

Существует четыре структурных  метода разрешения конфликтов. 
Разъяснение требований к работе. Одним из лучших методов управления, предотвращающий дисфункциональный конфликт, - разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедуры и правила. Причем, руководитель уясняет все эти вопросы не для себя, а с тем, чтобы его подчиненные хорошо поняли, чего ждут от них и в какой ситуации.

Координарные  и интеграционные механизмы. Это применение координационного механизма. Один из самых распространенных механизмов - цепь команд. В управлении конфликтной ситуацией очень полезны средства интеграции, такие как управленческая иерархия, использование служб, осуществляющих связь между функциями, межфункциональные группы, целевые группы и межотдельские совещания.

Общеорганизационные комплексные цели. Установление общеорганизационных комплексных целей - еще один структурный метод управления структурной ситуацией. Эффективное осуществление этих целей требует совместного усилия двух или более сотрудников, групп или отделов. Идея, которая заложена в эти высшие цели - направит усилия всех участников на достижение общей цели. Например, если три смены производственного отдела конфликтуют между собой, следует сформулировать цели для своего отдела, а не для каждой смены в отдельности.

Структура системы  вознаграждений. Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе.

1.3 Стратегии поведения  в конфликте

Выделяют две основные стратегии  поведения в конфликте:

– стратегия «партнёрство»  характеризуется ориентацией на учёт интересов и потребностей партнера. Стратегия согласия, поиска и приумножения общих интересов.

– стратегия «напористость» характеризуется реализацией собственных  интересов, стремлением к достижению собственных целей. Жёсткий подход: участники – противники, цель –  победа или поражение.

Внутри этих двух стратегий существует пять стилей поведения:

1. «Избегание» («уход», «уклонение») - стремление не брать на себя ответственность за принятие решения, не видеть разногласий, отрицать конфликт, считать его безопасным. Стремление выйти из ситуации не уступая, но и не настаивая на своём, воздерживаясь от споров, дискуссий, возражений оппоненту, высказывания своей позиции. Такое поведение может быть уместным, если предмет разногласий не представляет для человека большой ценности, если ситуация может разрешиться сама собой
2. «Уступка» ("приспособление") - стремление сохранить или наладить благоприятные отношения, обеспечить интересы партнёра путем сглаживания разногласий. Готовность уступить, пренебрегая собственными интересами, уйти от обсуждения спорных вопросов, согласиться с требованиями, претензиями. Стремление поддержать партнёра, чтобы не затронуть его чувств путём подчеркивания общих интересов, замалчивания разногласий.
3. «Противоборство» ("соперничество", "конкуренция") - стремление настоять на своём путём открытой борьбы за свои интересы, занятие жёсткой позиции непримирения в случае сопротивления. Применение власти, принуждения, давления, использование зависимости партнёра. Тенденция воспринимать ситуацию как вопрос победы или поражения. Этот стиль может быть признан эффективным, если он используется в ситуации, угрожающей существованию организации или препятствующей достижению ею своих целей.
4. «Компромисс» - при средних значениях напористости и партнёрства – стремление урегулировать разногласия, уступая в чём-то в обмен на уступки другого. Поиск средних решений, когда никто много не теряет, но и много не выигрывает. Способность к компромиссу в управленческих ситуациях высоко ценится, так как уменьшает недоброжелательность и позволяет относительно быстро разрешить конфликт.

           5. «Сотрудничество» (кооперация) - поиск решений, полностью удовлетворяющих интересы обеих сторон, в ходе открытого обсуждения, стремление к разрешению возникших между сторонами противоречий.

1.4 Мои решения  в проблемной ситуации на месте руководителя подразделения

Мои способы разрешения и профилактики конфликтных ситуаций в коллективе ЗАО «НПО Сатурн». В  начале не много проанализируем фирму.

Объектом моего исследования стала система профилактики и  разрешения конфликтных ситуаций закрытого акционерного общества «Сатурн». Данная организация специализируется на изготавлении резиновых лодок.

Основные типы конфликтных  ситуаций, имеющих место в ЗАО  «Сатурн» и действующая система  их профилактики и разрешения.

В ЗАО «Сатурн», как  и в любой другой организации совместной деятельности людей по достижению ими целей, отмечается появление разногласий в разных формах взаимодействия.

Выделим несколько типов  конфликтов, имеющих место в ЗАО  «Сатурн»:

1. Между работодателями и служащими (внутриличностный). – самый распространенный.

 Руководство ЗАО  «Сатурн» предъявляет достаточно  высокие требования к кадрам (обязательно  высшее образование, стаж работы  в данной сфере, коммуникабельность, владение компьютером и т.п.), однако, после успешной адаптации, результат  работы может не удовлетворить руководителя. В ЗАО «Сатурн» такой конфликт разрешается только тем, что не справившихся работников заменяют другими. Производственные требования фирмы (оговоренные в коллективном договоре) таковы, что, например, отпуск работник может взять только тогда, когда это удобно руководству (в основном в сезон наименьших продаж – зимой). Это, естественно, не устраивает работников (которые, тем не менее, подписали колдоговор). Руководитель, имея подписанный договор, как аргумент, постоянно вынужден отстаивать свою правоту. Персонал, в свою очередь, отстаивает свое право на отпуск (иногда путем очень хороших показателей, чаще – недовольством и скандалом). Директор ЗАО «Сатурн», стараясь предупредить возникновение такого рода конфликт, заранее предлагает работникам компромисс – выполняете план в течение отчетного периода – выбираете время отпуска, если не выполняете – выбирает администрация. Таким образом, для некоторых сотрудников такой конфликт – неплохой стимул к работе и отличным показателям.

2. Межличностные конфликты

Как и в любой другой организации, в ЗАО «Сатурн» работают люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями. Все прошли жесткий отбор по большому количеству критериев (в том числе конфликтность (выявляется тестированием)), каждый работник считает свою кандидатуру самой достойной. Иногда многие просто не в состоянии ладить друг с другом. Такие конфликты вне сферы влияния администрации, руководство лишь может предложить, но никак не приказать сосредоточить внимание на решении проблем, а не на обсуждении личных качеств друг друга.  В работе менеджеров ЗАО «Сатурн» существует индивидуальный план продаж с нижней планкой. Имеются ежемесячные графики продаж. Выход за нижнюю планку влечет за собой лишение некоторых привилегий (того же отпуска в нужное время), неоднократное невыполнение плана – увольнение. Менеджеры, чтобы не быть уволенными стараются всеми методами выполнять план, поступая некорректно по отношению к своим коллегам.