Основные стили управления

   Вместе  с тем, Наталья Точилкина, исполнительный директор, международный тренер компании "Психология и бизнес - онлайн", считает, что авторитарный стиль управления эффективен далеко не всегда. "Более того, сотрудники, постоянно работающие с авторитарным начальником, чаще увольняются и испытывают стресс на службе. Постоянный контроль давит на психику и сказывается на качестве работы", - уверена она. Когда вы изо дня в день боитесь совершить ошибку, вероятность ее, как ни странно, возрастает. По словам Н.Точилкиной, в компаниях с авторитарным стилем управления сотрудники медленнее прогрессируют или не прогрессируют вовсе. Это происходит из-за жесткого распределения обязанностей. Человек выполняет роль винтика в хорошо отлаженном механизме и превратиться в какую-нибудь важную шестеренку шансов почти не имеет.

   Все вышеописанные «одномерные» стили  руководства можно представить  в виде сводной таблицы, предложенной отечественным исследователем Э. Старобинским.

   Почти к либеральному стили можно так  же отнести управление «Нефтяной  компанией Лукойл». Но к либеральному стилю относятся только отдельные предприятия этой большой кампании. Управляющая компания вкладывает средства в дочерние предприятия - наделяет дочерние предприятия необходимыми основными и оборотными средствами для эффективного их функционирования. Для управления предприятиями Компания назначает директоров этих предприятий, на которых возлагается ответственность за эффективность работы этих предприятий. Все Предприятия являются самостоятельными структурами и находятся на полном хозрасчете, самофинансировании и самоокупаемости. Каждое в отдельности Предприятие не несет ответственности по обязательствам любых других Предприятий, в том числе по обязательствам Управляющей компании. Создание и функционирование Компании осуществляется по принципу узкой специализации. Любое нерентабельное предприятие, исходя из неблагоприятной рыночной ситуации, подлежит ликвидации или смене специализации. Директора предприятий не имеют права самостоятельно без согласования с Управляющей компанией заключать сделки и брать ссуды сверх установленных сумм, а также самостоятельно продавать и закладывать имущество Предприятия. Персонал Предприятия подчиняется только директору Предприятия. Руководство Компании не должно давать распоряжения персоналу Предприятия через голову Директора. Каждое Предприятие должно своевременно подавать в Управляющую компанию необходимые планы и отчеты. В случае нарушения данных сроков Предприятия должны платить неустойку Управляющей компании, размер которой устанавливается единым для всех.

    Анализ и сходства основных стилей управления

   В границах перечисленных стилей управления возможны следующие варианты взаимодействия руководителя и подчиненных:

• руководитель принимает решение и дает подчиненным команду его выполнить;
• руководитель принимает решение и разъясняет его подчиненным;
• руководитель принимает решение, советуясь с подчиненными;
• руководитель предлагает решение, которое может быть скорректировано после консультаций с подчиненными;
• руководитель излагает проблему, получает советы и рекомендации подчиненных, на основании которых принимает решение;
• руководитель принимает решение совместно с подчиненными;
• руководитель устанавливает рамки, в которых подчиненные сами принимают решение.

   При исследовании Левин обнаружил, что  авторитарное руководство добивалось выполнения большего объема работы, чем  демократичное. Однако на другой чаше весов были низкая мотивация, меньшая  оригинальность, меньшее дружелюбие в группах, отсутствие группового мышления, большая агрессивность. По сравнению  с демократичным руководством при  либеральном объем работы уменьшается, качество работы снижается, появляется больше игры и в опросах выражается предпочтение демократичному руководителю. Более поздние исследования не полностью  подтвердили выводы о том, что  автократичное руководство обеспечивало более высокую продуктивность, но более низкую степень удовлетворенности, чем демократичное. Тем не менее, исследование Левина дало основу для  поисков другими учеными стиля  поведения, который может привести к высокой производительности труда  и высокой степени удовлетворенности. Так же отмечают обобщенные, наиболее типичные структурные профили стилей руководства: "сотрудничество", "бюрократ-автократ", "демократ-автократ".

   Исполнительный  директор кадрового агентства Kelly Services Юрий Ефросинин считает, что грамотный  руководитель должен сочетать все три  стиля управления в зависимости  от ситуации в команде. «Например, на этапе обсуждения проекта использовать демократический стиль, позволяющий  всем высказаться на тему способов реализации проекта, — комментирует Юрий Ефросинин. — На этапе реализации нужен авторитарный стиль, нацеленный на соблюдение сроков и уровня качества исполнения. Либеральный стиль нужен  в вопросах, которые руководитель хочет делегировать команде или  не считает важными для себя —  разрешить джинсы в офисе, если, например, сотрудники не встречаются с клиентами, или полностью отдать на откуп  команде организацию тимбилдинга, ограничив простор творчества бюджетом.

   Также Сюзан Фаулер, управляющий отделом в британской компании Norwich Public Utilities, отмечает: "Обычно я пользуюсь демократическим стилем при взаимодействии с менеджерами, которые напрямую мне подчинены. Однако в последнее время я все чаще отдаю себе отчет, что применяю все три основных стиля – причем по отношению к одним и тем же людям – в зависимости от конкретной задачи". 

   Основные  смешанные стили управления.

   Директивно-коллегиальный  стиль. Руководитель в основном принимает решения самостоятельно. В работе активен, чего не наблюдается у подчиненных. Преобладающие методы работы - приказания и поручения. Контроль за подчиненными осуществляется строго и регулярно. Руководитель отличается высокой требовательностью к подчиненным. Основное внимание в работе подчиненных обращает не на достижения, а на их ошибки и просчеты. Отношение к критике отрицательное. Руководитель обычно выдержан, ориентирован на дело, т.е. на задачу. К нововведениям относится положительно. В отсутствие руководителя коллектив с работой справляется хорошо.

   Директивно-пассивный  стиль. Активность исполнителей умеренная. Руководитель часто прибегает к просьбам и уговорам, однако нередко переходит на приказной тон, особенно в случаях, когда его первоначальные уговоры не приносят результатов. Контроль подчиненных осуществляет редко, однако достаточно строго. Полагается на компетентность сотрудников. С персоналом тактичен, со своими заместителями в основном строг, требует беспрекословного подчинения. Нововведений избегает. Решение социальных проблем коллектива перепоручает своим заместителям. При отсутствии руководителя коллектив снижает эффективность в работе

   Пассивно-коллегиальный  стиль. Руководитель этого типа избегает ответственности, пассивен в выполнении управленческих функций, слабо контролирует подчиненных. Основной метод работы с подчиненными у такого руководителя - просьбы, советы, уговоры. Отношение к нововведениям в области производства - пассивное. Часто может идти на поводу у подчиненных. При отсутствии руководителя коллектив не снижает эффективности своей работы. Следует иметь в виду, что форма и содержание действий руководителей не всегда совпадают между собой. Нередко авторитарный по сущности своей руководитель внешне ведет себя довольно демократично. Это достигается за счет отработки весьма совершенной техники общения, например посредством демонстрации расположения к людям, внешнего интереса к ним, их идеям, подчеркнутой вежливости. Такой руководитель с удовольствием вас выслушает, попросит внести предложения по обсуждаемому вопросу, поблагодарит за активное участие в дискуссии. Но это не все. К выработке решений, к которой он, казалось бы, приглашал сотрудников, он заранее пришел с твердым убеждением никого не допускать. Но сотрудники узнают об этом лишь позднее.

   К. Левин  дал толчок исследованиям в области  стилей управления. Деловому человеку важно знать, какой стиль управления ему больше всего присущ, в каких  случаях следует применять методы партисипативного управления, каковы возможности адаптивного, гибкого  управления, какой стиль управления предпочтителен в соответствующих  ситуациях.  

Стили управления на примерах некоторых фирм     

       Пример 1.

   Штат  департамента муниципалитета состоит  из руководителя, двух менеджеров и 14 человек подчиненных. Начальник департамента занят текущей работой и уделяет недостаточное внимание общению с подчиненными. Его круг общения ограничивается менеджерами отдела, другие сотрудники в дискуссиях практически не участвуют. Начальник считает, что является весьма компетентным специалистом, и весьма комфортно чувствует себя в операционной роли.  Сотрудники отдела в свою очередь оценивают себя как весьма способных профессионалов стремящихся принимать участие в деятельности отдела и проявлять инициативу.

   Если  говорить о данном примере то хотелось бы заметить, что начальник отдела использует авторитарный стиль руководства, этот стиль был описан в теоретической части работы. У этого стиля есть сильные и слабые стороны, но в данном случае придерживаться одним стилем руководства будет не выгодным так как человеческие ресурсы будут использованы не полностью. Лучшим выходом из положения будет компиляция демократического стиля и авторитарного. Комбинирования данных стилей руководства приведет к улучшению связей между начальником и подчиненными.

   Пример 2.

   Строительная фирма обязалась построить здание муниципалитета за 4 месяца, но из-за того, что глава фирмы предоставил свободу действий прорабам стройка затянулась более чем на 7 месяцев.

   Данный пример показывает, что использования либерального стиля руководства в строительной компании будет неэффективным. Для данного примера подойдет ярко выраженный авторитарный стиль с элементами демократического стиля ( обсуждение какой-либо проблемы, задачи с подчиненными).   

       Пример 3.

   Известная компьютерная фирма IMB разработала новую систему передачи данных через торсионные поля. Данная разработка была открыта одной группой программистов и некоторыми профессионалами в области физики. После того как эта группа известила об данном прорыве свое начальство, начались бюрократические  проблемы. Только через 2 месяца данная информация попала в руки директоров компании, но было уже поздно, так как данная разработка была показана другой кампанией на рынке новейший технологий.