Основные стили управления

   Примерами организаций с таким управлением  могут служить итальянское подразделение  компании Parmalat, Signoria di Firenza и многие другие. Очень живуч этот стиль  в государственных организациях. Так, крупнейшая энергетическая компания Италии – ENEL, на 65% принадлежащая государству, в настоящее время пытается выстоять в борьбе с французской монополией EdF, старающейся приобрести блокирующий  пакет второго по величине производителя  электроэнергии в Италии – Montedison. В  числе причин низкой жизнеспособности этих итальянских компаний не в последнюю  очередь называются авторитарные методы управления ими, за счет которых решения  почти полностью зависят от политической конъюнктуры в стране и воли правящей партии, а не от экономической целесообразности. Помимо всего сказанного, авторитарные методы управления часто оказываются  вуалью, скрывающей недобросовестность работников компании и способствуют сращиванию капитала с бюрократическим  аппаратом государственных организаций, как то имело место в случае с Parmalat.

   Другой  пример - Сергей Павлович Королев. Он не только определили основные стратегические задачи нашей космонавтики, разработал и осуществил главное научное открытие 20 века – запуск межконтинентальных баллистических ракет и космических кораблей «Восток» и «Союз», но был так же великим лидером и организатором. Работать с Королевым, по словам его подчиненных, было трудно, но интересно. Королев был жестким и авторитарным руководителем, он предъявлял повышенные требования к людям и самому себе, не жалел сил для своих замыслов. Он частенько устраивал «разбор полетов» среди подчиненных и кричал на нерадивых и провинившихся сотрудников. Но Авторитарный стиль не мешал Королеву осуществить важнейший принцип успешного лидера – умение вдохновлять подчиненных своими идеями и способность вести за собой на собственном примере. Обращаясь жестоко с людьми, Королев никогда не подавлял людей своим авторитетом. Он окружил себя талантливыми конструкторами и инженерами, способные решать самые сложные задачи, проявив ещё одно качество лидера – умение превратить свое видение в практические результаты и решать задачи в команде единомышленников

   Так же сюда как пример можно отнести  одно производственное предприятия  Подмосковья. В цехе на конвейере  работали в основном женщины, приехавшие из других регионов на заработки. Все  заработанные деньги они отвозили в  деревни, детям, родителям. Если нужно  было отправить ребенка в школу, они срывались с работы и, никого не предупреждая, уезжали на неделю. То же самое происходило, когда кто-то из их семьи вдруг заболевал. Аналогичная  проблема была и с разнорабочими. К тому же они были не в состоянии  работать и на следующий день после  зарплаты. Так продолжалось довольно долго, но никакие уговоры на сотрудников  не действовали. Они клялись, что  больше этого не повторится, руководитель «входил в положение» и сочувствовал, но через некоторое время все  повторялось как в страшном сне. Порядок сумел навести только вновь принятый руководитель, которого считали даже чрезмерно жестким. Первым делом он уволил несколько  наиболее злостных прогульщиков. А  остальных предупредил, что будет  сначала штрафовать за нарушения, а  после второго раза – безжалостно  выгонять. Никто ему поначалу не поверил, поскольку в компании это  было не принято. Однако, когда было уволено еще 2 человека, остальной  народ присмирел, и бесконечные  прогулы прекратились. То есть в  данном коллективе только авторитарный стиль, основанный на страхе и принуждении, и был способен переломить ситуацию.

   Так же, как пример авторитарного стиля  управления, можно привести компанию Генри Форда, где все представления руководства о сотруднике сводились к его сравнению с «винтиком машины», который при необходимости всегда можно заменить на другой. Однако такое отношение к сотрудникам приводило к высокой текучести кадров и, как следствие, снижению профессионального уровня персонала.

   Генри Форд II не понимал важности лидерства  для организации. Он был настоящим  диктатором. Он очень опасался, что  лидеры компании стремятся вычеркнуть его имя из названия фирмы, и этот страх преследовал Г. Форда в течение всей его жизни. При всем этом, Г. Форд не очень задумывался, будет ли расцветать компания или нет. Главным для него было стремление сохранить владение компанией за своей семьей. Поэтому если вдруг кто-нибудь из руководителей компании наряду с формальной властью обретал возможность еще и неформального влияния на персонал, то каждый раз Г.Форд «подрезал» ему крылья путем прямого лишения властных полномочий.

   Такая практика постоянно применялась  им на протяжении всего срока его  пребывания у руководства «Фордом». Ли Якокка, в бывшем президент этой компании, уже после своего увольнения , прокомментировал сложившуюся в  компании ситуацию так: «Как я имел возможность изучить на собственной  шкуре, у Генри Форда была отвратительная привычка избавляться от сильных  лидеров» .

   Одним из последствий такой привычки стало  то, что компания «Форд» не смогла стать  автомобильной компанией № 1, упустив  целый ряд раскрывавшихся перед  ней радужных перспектив.

   Этот  пример наглядно показывает, что от одного человека, его личных черт характера, субъективных оценок и суждений может  завесить судьба даже такого промышленного  гиганта, как «Форд». Пример Г. Форда  являет собой образ типичного  руководителя-автократа, полностью  ориентированного на задачу, не признающего  иных лидеров, кроме него.

          2. Демократический стиль предполагает делегирование руководителем части своих полномочий подчиненным и принятие решений на коллегиальной основе. Он актуален при стабильной работе предприятия и стремлении его к внедрению инноваций. Менеджер имеет ограниченную власть, может сам устанавливать рамки ее применения либо принимает условия; группа может снять его с должности и заменить членами коллектива; является зависимым от временных рамок в своей деятельности; может применять ограниченное число санкций по отношению к подчиненным.

   Подчиненные: осуществляют контроль над методами управления; чаще всего имеют такие  профессии, как ученые, инженеры, менеджеры  и т.д.; имеют высокие профессиональные навыки; любят строгий порядок, но не авторитарный; имеют высокие социальные потребности.

   Ситуация  на рабочих местах: цели деятельности доступны и понятны всем. Ответственность  и контроль разделены между руководителями разных уровней. Всегда существуют временные  границы для выполнения задания. Преобразования носят поступательный, прогрессивный характер. Реальный риск здоровья низок. Используется коллективный труд. Возможные последствия использования  данного стиля: человек приспосабливается  к зависимости от коллектива, теряет способность самостоятельно мыслить. В экстремальных ситуациях возможны проблемы при принятии решений. 

   Положительные моменты:

1. стимулирует творческую деятельность;
2. снижает недовольство сотрудников от принятых решений, так как они принимаются совместно;
3. повышает мотивацию труда;
4. улучшает психологический климат на предприятии и удовлетворенность от выполненной работы.

   Отрицательные моменты:

1. не осуществляется жесткого централизованного контроля;
2. ответственность за выполнение может долго перекладываться;
3. затягивается процесс принятия решений и их выполнения.

   Стиль кооперации является в настоящее  время наиболее распространенным в  большинстве западных компаний. "Мы не имеем возможности строго контролировать все нюансы работы всех сотрудников, да и не должны этого делать, –  считает Альберт ван Грид, глава  отдела маркетинга фирмы Philips. – Вместо этого мы попытались создать такие  условия труда, при которых персоналу  было бы выгодно демонстрировать  максимальную отдачу и повышать свою квалификацию. Принцип личной заинтересованности сотрудников положен в основу всей работы".

   Примером  эффективного сочетания авторитарного  и демократического стиля управления может служить корпорация «Крайслер». В ноябре 1978 г. Ли Якокка был приглашен  на должность руководителя корпорации «Крайслер», которая в то время  испытывала довольно большие трудности  в связи с тем, что ее доля на внутреннем американском рынке снизилась  с 25% до 11%. Причем ситуация становилась  все хуже и хуже. Управление компанией  осуществлялось в либеральном стиле: конкретно никто и ни за что  не нес никакой ответственности, структурные подразделения компании и отделы не имели связи друг с  другом, моральный дух работников был очень низким. Практически  компания находилась в одном шаге от банкротства. Чтобы спасти корпорацию, Ли Якокка полностью изменил управление компанией, сделав его четким и структурированным. Активно применяя новации, прислушиваясь  к мнению специалистов компании, Ли Якокка смог изменить ситуацию и доказать не только работникам компании, но и  правительству, что «Крайслер» нужен  стране. Благодаря лидерским способностям Ли Якокки, его четким и слаженным  действиям компания добилась восстановления утраченных позиций, вернувшись на карту  автомобильной индустрии.

   Стиль Путина — это стиль человека, добившегося триумфа. Успех приносили  отчаянные импровизации, которыми он опережал конкурентов. Путин шел  в авангарде, путинское большинство  его одобряло, прочие брюзжали в  глубоком тылу. Последней победоносной импровизацией стал тандем — дуумвират власти. Но он раскупорил мир теневых согласований. Это ограниченный, но подвижный плюрализм, он диктует попеременную смену ведущего, «обмен шпагами» между ними. Создалась малая сцена конкурентной политики, и вот она заселяется. Первым на сцену вышло новое правительство Путина — как политический кабинет с открыто дебатируемой политикой, спором концепций и влияний. Вслед идут новые, осторожные поначалу бойцы. Они пока что лишь зондируют поле. Но стиль импровизаций уже не будет стилем тандема. И мы видим Путина менее триумфальным, сдержанным, не по-путински осторожным. Я ощущаю груз путинского стиля для самого Путина на этом новом старте. И естественно, есть стилистическое бремя Путина при выработке Медведевым своего президентского стиля. С вершины абсолютного превосходства прежний Путин был раскован, непринужден и использовал соленые словечки аристократически легко. Все принималось, подтверждая его полное превосходство.

       3. Либеральный стиль представляет собой управление без участия руководителя. Работники предоставлены сами себе, приходится рассчитывать на их дисциплинированность. Менеджер не обладает реальной властью; не ограничен временными рамками; не сменяем на должности, так как всех такое положение устраивает; не может применять никаких санкций; не обладает знаниями по специфике производства.

       Подчиненные: имеют больше власти, чем руководитель; не принимают порядок; легко поднимают  мятеж, забастовку; слабо организованы; это обычно ученые или другие рабочие  с редкими знаниями, осознающими  сою необходимость.

       Ситуация  на рабочих местах: нет четко определенных целей организации. Нет структуры  в организации. Существует только система  самоконтроля. Не ограничено время  на выполнение заданий. Преобразований и изменений в системе труда  практически не происходит. Атмосфера  на рабочих местах мягкая, благоприятная. Для выполнения профессиональных функций  требуются высокие навыки и особые знания. Возможные последствия от использования данного стиля: дробление  коллектива, изоляция личности, непонимание, хаос. Отсутствие взаимопонимания, взаимопомощи, единого руководства. Это может  привести к тому, что усилия в  профессиональной деятельности будут  направлены на бесполезную борьбу и  отстаивание своих интересов  и взглядов.

          Особенности:

1. Данный стиль управления возможно использовать при высокой квалификации работников и низком уровне подготовки руководителя.
2. Подчиненным предоставляется полная свобода, которая может привести к анархии.

Либеральный стиль  управления применялся в нашей стране в период становления рыночной экономики  с 1985 до середины 1990-х гг. Существование  данного стиля управления в современных условиях возможно, если официальный руководитель является фиктивным (виц-председатель), иначе такого менеджера вскоре "подсидят" его подчиненные.

   Дэвид Брэтфорд, профессор высшей школы бизнеса при Стенфродском университете считает, что под началом авторитарного лидера компания обречена на участь середняка. Уровень выше среднего требует  командного стиля работы. В его компании работает всего шесть-семь человек. Большую часть времени он уделяет не работе с коллегами, а с теми компаниями куда они инвестируют. То есть он работает с теми организациями где он даже не сотрудник, а только акционер. Причем очень тонко проводит свою линию, что бы не снижать позиции начальников, но своим примером усиливать дух команды, командную работу.

   Несмотря  на существенную разницу в данных стилях управления, нельзя выделить среди  них абсолютно эффективный или неэффективный, так как все зависит от ситуации, в которой они применяются. «Менеджеры иногда просто не понимают, как следует использовать команду: зачастую они проводят собрание, что бы обсудить тривиальную задачу, требующую тривиального решения». Д. Брэтфорд

   Демократическому  стилю присуще сотрудничество и  приспособление, как стратегия поведения в конфликте и мягкий, примиренческий стиль решения конфликтных ситуаций. Либеральному стилю руководства присуще избежание, как стратегия поведения в конфликте и уходящий стиль решения конфликтных ситуаций.

   «На сегодняшний день большинству отечественных компаний присущ авторитарный стиль управления. Многие годы именно такой подход превалировал на наших предприятиях. Но со временем авторитаризм все больше вытесняется демократичным подходом в работе. Однако полный переход к «демократии», на наш взгляд, утопия. В бизнесе обязательно должна быть авторитарная составляющая, которая бы органично дополняла демократическую. В идеале, компании хорошо бы достичь необходимого и достаточного баланса между этими сторонами управления. В тоже время надо следить, чтобы чаша весов не перевесила в одну сторону и не наступила полная демократия или полный авторитаризм. Все должно быть в меру. Каждому стилю управления присущи сильные стороны, и их необходимо разумно использовать.» - Владимир Гончаров, руководитель отдела маркетинга компании «Русклимат» .