Основные понятия организационной структуры управления и современные разработки в этой области для разных отраслей

           Обучение персонала рассматривается в рамках мотивационного управления человеческими ресурсами как средство повышения индивидуальной трудовой отдачи. В настоящее время в методах, применяемых для управления трудовыми ресурсами в США, действуют одновременно две стратегии. Первая - стремление корпораций полностью обеспечить потребности собственного производства работниками высокой квалификации и за счет этого добиться важных конкурентных преимуществ. Вторая стратегия предполагает дополнительные вложения не только в подготовку и развитие персонала, но и в создание необходимых условий для более полного ее использования. Это, в свою очередь, создает заинтересованность фирм в сокращении текучести персонала и закреплении работников за фирмой. Выбор стратегии управления персоналом определяется реальными условиями функционирования корпораций.

           2.2 Управление персоналом  США и Японии в современных условиях

           В настоящее время система пожизненного найма сохраняется только в крупных корпорациях, так как становится экономически все более нерентабельной. На сегодняшний день основным фактором мотивации труда в Японии является именно она, потому что ее преимущества очевидны - стабильность занятости, которая выгодна не только работникам и предприятию, а всему японскому обществу в целом. Низкий уровень безработицы - основа стабильности социально-политической ситуации в любой стране. Компания накапливает богатый "человеческий капитал", администрации легче управлять им с точки зрения укрепления производственных отношений. Если сторонники современной японской системы управления доказывают, что в японских фирмах организацию приспосабливают под человека, то в системе управления американской фирмы, напротив, представления о функциях, задачах и должностных обязанностях, правах и взаимодействиях предшествуют найму работников. Суть новой "философии" управления определяется следующими моментами:

- ставка делается на человека самореализующегося; 
- фирма рассматривается как живой организм, состоящий из людей, объединенных совместным ценностями, как "клан";

- фирме должно быть присуще постоянное обновление, питающееся внутренним стремлением и нацеленное на приспособление к внешним факторам, главным из которых является потребитель.

           Новая философия управления основана на системном, ситуационном подходе. Фирма - открытая система, главные предпосылки ее успеха лежат не внутри, а вне. Воплощением нового подхода стало стратегическое управление, которое предполагает дополнение планирования потенциала фирмы планированием ее стратегии на основе прогнозов будущего состояния среды. Изменение ситуации вызывает изменение стратегии. Новая концепция управления требует новых установок персоналу, новой управленческой культуры - готовности к риску, ориентации на освоение новых возможностей и т.д. За обучение персонала отвечает не только менеджер по персоналу, но и руководитель подразделения, чей сотрудник проходит обучение. Политика компании такова, что зарабатывающие подразделения сами определяют потребности в обучении своих сотрудников. Для не зарабатывающих подразделений эту работу проводят совместно начальник службы управления персоналом, руководитель подразделения. Программы обучения для таких подразделений утверждаются финансовым директором. Планирование ведется очень детально, на каждый планируемый год все расходы на обучение расписывается постатейно. Начальники отделов имеют достаточные полномочия для изменения структуры расходов в течение года, практически не согласовывая эти действия с руководством. Базой проведения обучения являются учебные центры СБС в России и в Германии, также широко применяется и приветствуется самообучение и использование услуг сторонних компаний.       

           Однако последние публикации свидетельствуют о том, что сегодня в мировой практике наблюдается тенденция к встречному движению хозяйственных предпринимательских культур Запада и Востока. Запад заимствует из восточной культуры управления принципы коллективизма и такие ценностные ориентации, как чувство причастности к фирме, своей идентичности с компанией, более полное использование человеческого потенциала, вовлечение сотрудников в процесс принятия решений. А на Востоке предпринимаются попытки задействовать индивидуально-предпринимательские мотивации. Такая черта, как пожизненный наем, сменяется более мягкой его формой - долгосрочным наемом, оплата по старшинству переходит в оплату в зависимости от результатов и качества работы. Такие процессы происходят благодаря взаимопроникновению западной и восточной предпринимательских культур, что свидетельствует об универсальности методов управления и их глобализации. Вместе с тем в последних публикациях говорится лишь о наличии тенденций к сближению, но пока нет серьезного анализа самого механизма перехода от традиционных моделей управления к более адекватным современности моделям. А именно этот процесс, по нашему мнению, представляет наибольший интерес для российской практики управления, особенно переход от традиционной японской системы управления к современной.

          2.3 Зарубежный опыт управления персоналом.

           Применение его в отечественной практике

           Японский опыт управления (не подвергнутый предварительной адаптации на Западе) мог бы быть воспринят в России, как евроазиатской стране, с большей эффективностью, по той причине, что он более близок к российскому хозяйственному менталитету, чем западному. С нашей точки зрения, нам следовало бы сейчас обратить более пристальное внимание на методы управления, применяемые на современных японских предприятиях, чтобы наиболее рациональные из них заимствовать напрямую из Японии, а не потом, по прошествии времени, внедрять их на основе опыта деятельности западных компаний. Естественно, для наиболее эффективного управления российскими предприятиями представляется целесообразным использовать лучшие достижения как западного, так и японского менеджмента на основе их оптимального сочетания.

           В большинстве работ, посвященных анализу причин так называемого японского «экономического чуда», исследователи называют следующие: значительная роль государства в послевоенном развитии Японии; эффективное использование американской экономической помощи; высококачественная рабочая сила; приобретение и эффективное использование зарубежных технологий. Однако наиболее распространенной точкой зрения на истоки японского экономического феномена считается высокоэффективное японское управление. В японских компаниях исходят из того, что именно условия, а не управляющие должны заставлять работника эффективно трудиться. Поэтому японские руководители создают на своих предприятиях такие условия, при которых у сотрудников появляются мотивации к результативной работе. Несмотря на это, очень мало работ посвящено изучению возможности заимствования наиболее рациональных элементов японского стиля управления за границами страны, в том числе российской экономикой

           На японских предприятиях молодым специалистам позволяется экспериментировать и делать ошибки, так как считается, что только в этом случае можно накопить бесценный опыт для последующей работы в компании. И, как показывает практика, японцы делают все возможное, чтобы не допустить повторения своих ошибок в будущем. Причем они любят учиться как на своем, так и на чужом опыте. Из-за дефицита квалифицированных кадров многие рабочие, получив образование, хотели перейти в другие компании, где заработная плата была выше. Для того чтобы удержать квалифицированных рабочих, обученных компанией, были приняты система пожизненного найма и система оплаты труда в соответствии со стажем работы. Поэтому руководители японских фирм стремились обеспечить стабильность рабочей силы для накопления опыта в компании.

           В России не применяется понятие «пожизненный наем», однако для многих российских работников характерна продолжительная работа на одном предприятии, иногда даже в течение всей трудовой деятельности. Это связано прежде всего с низкой миграцией населения, ограниченным числом предприятий во многих российских регионах и родственными связями работников. Вместе с тем следует отметить, что в Японии пожизненный наем существует не столько по причине ограниченной миграции населения, но, главным образом, благодаря реальному обеспечению заинтересованности работников максимальное время работать на одном предприятии. Для того чтобы российские предприятия эффективно функционировали, их руководителям необходимо создавать условия для долгосрочной занятости сотрудников. Кроме того, в условиях долгосрочного найма на российских предприятиях целесообразно внедрять систему кадровой ротации. Введение системы ротации позволит работникам российских организаций не только избежать однообразной работы в течение длительного периода, но и будет способствовать их профессиональному росту, а также позволит им получить представление о различных аспектах деятельности предприятия и действовать именно в интересах всей компании.

           Представляется целесообразным использовать в деятельности российских компаний элементы японской системы подготовки на рабочем месте. На многих современных российских предприятиях уделяется излишнее внимание проверке специальных профессиональных знаний кандидатов на работу, и особенно наличию у них значительного опыта работы в других организациях. При этом на немногих предприятиях имеются собственные программы обучения сотрудников. В японских компаниях, напротив, не требуют от образовательных учреждений специальной подготовки и учитывают при приеме на работу, главным образом, общий кругозор работников и их способность вписаться в коллектив. Предприятия сами обучают своих сотрудников необходимым навыкам. На наш взгляд, современным российским предприятиям следует шире внедрять собственные системы внутрифирменного обучения, чтобы не упускать перспективных потенциальных сотрудников, не имеющих узкоспециализированных знаний, а также с целью обеспечения профессионального роста работников.

            Обобщая вышесказанное, можно сделать вывод, что та среда, в которой функционируют российские предприятия, может воспринять японские методы управления.

           Японская система управления имеет ряд недостатков и не во всем отвечает современным экономическим и психологическим условиям. Основная составляющая системы пожизненный наем становится невыгодной как фирме, так и работникам. Система оплаты по старшинству как основа пожизненного наема оправдывает себя только при расширении масштабов деятельности компании и, соответственно, увеличении руководящих постов, однако является тяжелым бременем для предприятия при невозможности дальнейшего расширения деятельности. С точки зрения сотрудников:

-фирма не в состоянии обеспечить быстрое продвижение по службе для более компетентных работников;

-сотрудникам трудно поменять работу;

-талантливые работники оплачиваются не по достоинству.

           Как показывает практика, японцы развивают свою систему, не отказываясь от традиционно присущих восточному управлению, а стремятся адаптировать свой стиль управления к динамично меняющимся социально-экономическим условиям. На наш взгляд, для российской практики управления предприятиями наиболее ценным было бы перенять у японцев умение, не отрицая традиционного опыта, постепенно переходить к современным моделям управления. России еще предстоит выбрать наиболее подходящую для нее модель управления персоналом, основанную на мотивации трудового потенциала, не просто копируя модель той или иной страны, а перерабатывая на основе отечественного опыта теории и практики управления. Этот выбор должен определить путь развития нашей страны на долгие годы вперед, так как Россия - страна, находящаяся на стыке Запада и Востока и вобравшая в себя ценности как восточного, так и западного мира.  
           Существующая российская модель управления персоналом во многом впитала в себя элементы советской модели стимулирования труда, т.е. технократического подхода к кадрам. Работники имели полную гарантию пенсионного обеспечения и гарантии социального характера, отпуск, оплату временной нетрудоспособности, значительные социальные льготы. Обучение за счет предприятий также имело место. Предприятия направляли своих работников на различные курсы повышения квалификации и на учебу в институты, выплачивая стипендии за весь период обучения.

            Социальные потребности (коллективизм) удовлетворялись на довольно высоком уровне, однако это осуществлялось не по инициативе и желаниям работников, а организовывалось сверху. Резкое изменение экономической ситуации в нашей стране, возникновение рыночных отношений повлияли на изменения в системе человеческих ценностей.

          3 Организационная структура в ОАО «Завод Элекон»

           3.1 Общая характеристика предприятия          

           ОАО «Завод Элекон» является головным предприятием в России по разработке и производству электрических соединителей для всех отраслей оборонной и гражданской промышленности, а также специальных электро- разрывных соединителей для ракетно-космической и военно-морской техники. ОАО «Завод Элекон» производит свыше 70 типов соединителей, включая более 30 000 типономиналов. ОАО «Завод-Элекон» (ранее – завод топливной аппаратуры –ТОП) начал работать как самостоятельное предприятие в апреле 1939 года. ОАО «Завод Элекон» с новой командой руководителей смогло выйти из экономического кризиса, реформировалось в акционерное общество, не изменило свою специализацию и не сдало своих ведущих позиций в экономике района, города, Республики

           В настоящее время на предприятии проводится большая работа по реконструкции и обновлению оборудования и перевода работы на новую современную ступень развития. ОАО «Завод Элекон» является первым в Татарстане предприятием, удостоенным почетного звания «Лучший работодатель России». Залогом успеха является сознание руководством предприятия истины, что человек в производстве главное богатство. Поэтому создаются новые рабочие места. Ведется грамотная кадровая политика, активно привлекаются молодые перспективные кадры. Социальная направленность деятельности ОАО «Завод Элекон» всегда выгодно отличала предприятие. Непрерывно ведется работа по улучшению условий труда персонала: закупается новое оборудование, совершенствуется и автоматизируется станочный парк; оказывается поддержка ветеранам и пенсионерам производства. ОАО «Завод Элекон» имеет линейно-функциональную структуру управления. Общее управление предприятием осуществляют Общее собрание акционеров, Совет директоров, генеральный директор.

           Генеральный директор ОАО «Завод Элекон» — Николай Николаевич Ураев. Функциональными звеньями управления являются конструкторско – технологический отдел, отдел планирования подготовки производства, бюро оборудования, отдел новой техники, отдел главного металлурга, отдел стандартизации и технической документации, отдел главного метролога, отдел главного механика, отдел главного энергетика, отдел слаботочных систем, инструментальный отдел, отдел главного конструктора, центр маркетинга, отдел сбыта, отдел материально-технического снабжения и комплектации, отдел капитального строительства, производственно–диспетчерский отдел, планово- экономический отдел, отдел труда и зарплаты, финансовый отдел, отдел внешних экономических связей, отдел экономического анализа и ревизии, отдел собственности, отдел организации управления, приватизации и фондового рынка, бухгалтерия, отдел автоматизированных систем управления, отдел технического контроля, отдел сертификации, отдел испытаний, отдел кадров, юридический отдел. Главными целями деятельности коллектива ОАО «Завод Элекон» и его экономической политикой являются: