Основные понятия организационной структуры управления и современные разработки в этой области для разных отраслей

         

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

          Введение

 

            Главным фактором формирования организационной структуры управления производством было разделение труда, появление функции управления. Совместный труд, кооперация рабочей силы породили новый тип отношений, сложившийся как отношения между участниками производственного процесса, между руководителями и подчиненными. На стадии машинного производства произошло полное обособление функций управления. Появились полностью освобожденные от производственных функций руководители. Возникает опосредованный контроль с помощью ведомостей, отчетов, докладов и т. п. Налаживается обратная связь. Все это, и в особенности рост масштабов производства, способствовало быстрому развитию организационных структур управления. 

        Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. Отсюда то внимание, которое руководители организаций уделяют принципам и методам построения структур управления, выбору их типов и видов, изучению тенденций изменения и оценкам соответствия задачам организаций.

           В условиях современной российской экономики наряду с общеэкономическими проблемами остро встают вопросы совершенствования системы управления персоналом и, в частности, проблема текучести кадров. Практически все предприятия столкнулись с данной проблемой. Это связано с тем, что организации, занимающиеся посреднической деятельностью или осуществляющие какие-либо услуги, могут предложить больший размер заработной платы, а производственные предприятия не в состоянии повысить ее уровень, т.к. это приведет к повышению стоимости выпускаемой продукции, что может привести к оттоку потребителей.

          Таким образом, остро стоит проблема совершенствования системы управления персоналом, так, чтобы снизить текучесть персонала с наименьшими затратами для предприятия.

            Структурные взаимосвязи в организациях находятся в центре внимания многих исследователей и руководителей. Для эффективного достижения цели необходимо понимание структуры работ, подразделений и функциональных единиц. Организация работы и людей во многом влияет на поведение работников. Структурные и поведенческие взаимосвязи, в свою очередь, помогают установить цели организации, ориентированы на их достижение. Вот почему необходимо ознакомиться с разных сторон со структурным подходом, который применяется в различных организациях для обеспечения основных элементов деятельности и взаимосвязей между ними. Структурный подход предполагает использование разделения труда, охвата контролем, децентрализации и департаментализации. Ключевыми понятиями структур управления являются элементы, связи (отношения), уровни и полномочия. Элементами организационной структуры управления могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы либо органы аппарата управления, в которых занято то или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности.

           В данной курсовой работе, будут рассмотрены: основные понятия организационной структуры управления и современные разработки в этой области для разных отраслей. И продемонстрировано, что  при формировании организационных структур главное внимание отводится приданию им динамичности с тем, чтобы они могли приспосабливаться к постоянным изменениям внутренней и внешней средам, и что, структура управления может развиваться наподобие живого организма.

 

 

 

          

 

 

           1 Понятие организационной структуры управления

           1.1 Понятие организационной структуры управления.

           Недостатки структуры управления в торговом предприятии РФ

           Под структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Организационная структура управления определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них  людьми. Оргструктура любой производственной системы включает совокупность функциональных звеньев, которые находятся в определенных производственных связях и отношениях, а также систему целей, функций и задач, прав и ответственности, распределенных между всеми звеньями предприятия.

            Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вторые - это отношения подчинения. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели. В современных условиях, с постоянно меняющимися потребностями нельзя строить управление персоналом на классических методах по управлению персоналом.

           При двухуровневой структуре создаются верхние звенья управления (руководство организацией в целом) и низовые звенья (менеджеры, непосредственно руководящие работой исполнителей). При трех и более уровнях в структуре формируется так называемый средний слой, который в свою очередь может состоять из нескольких уровней.

           Рационализация управления — это разработка и осуществление мероприятий, направленных на улучшение, прогрессивное изменение управляющей подсистемы или ее отдельных элементов (организационных структур, процессов, технологий, процедур, операций) для повышения эффективности управления и достижения лучших результатов функционирования системы в целом. Рационализация управления включает организационно-технические, социально-экономические, информационно-коммуникационные, социально-психологические, санитарно-гигиенические и комплексные мероприятия.

Типовой процесс рационализации включает четыре этапа:

- формирование цели.

- анализ существующей ситуации.

- выявление проблем.

- разработка конкретных мероприятий.

           Процесс рационализации управленческой оргструктуры становится перманентным и ставится в прямую зависимость от изменений в стратегии развития предприятия. Среди факторов, вызывающих необходимость проведения структурной перестройки предприятия, выделяются такие, как ускоренная разработка новых видов продуктов под воздействием научно-технического прогресса в условиях обостряющейся конкуренции, интенсивное внедрение наиболее передовых технологий, систематическое внедрение новых методов организации и управления производством на базе активного использования компьютерных технологий.

           Оргструктура любой производственной системы обладает сложной фундаментальной характеристикой и включает совокупность функциональных звеньев (подразделений, должностных лиц, категорий работников и т. п.), находящихся в определенных производственных связях и отношениях, а также систему целей, функций и задач, прав и ответственности, распределенных между всеми звеньями предприятия.

           В настоящее время можно выделить три основных направления формирования организационных структур управления промышленными предприятиями:

- функциональное;

- системно-целевое;

- информационное.

           Слабым звеном функционального подхода является определение функций управления и разработка их классификатора. По существу, дело сводится к установлению объема работы по функциям управления и нормативов численности работников аппарата управления, а также численность становится одним из определяющих факторов формирования оргструктуры управления, с чем нельзя согласиться. Серьезным недостатком этого метода является и слабая адаптация создаваемых структур к постоянно меняющимся условиям производственно-хозяйственной деятельности и сложность координации деятельности функциональных подразделений одного уровня.

            Важнейшей чертой системно-целевого подхода является ориентация на развитие не отдельно взятых элементов объекта, а системы в целом. Для каждой цели создается подразделение, которое организационно обеспечивает ее достижение. Системно-целевой подход имеет ряд недостатков, снижающих эффективность его применения. Это, прежде всего, связано с отсутствием четко сформулированных критериев декомпозиции целей и алгоритма перехода от целей производственной системы к целям управления и, далее, к оргструктуре.

           В соответствии с информационным подходом проектирование оргструктур производится исходя из схемы информационных потоков в системе управления. Суть данного подхода состоит в том, что за основу информации берутся документы, показатели документов и сведения подразделений системы управления. Практика показала, что при обследовании системы управления собирается большой массив информации, конкретная обработка которого часто становится непосильной задачей. Существующие оргструктуры промышленных предприятий, спроектированные в соответствии с изложенными выше принципами, не соответствуют современным организационно-экономическим условиям их деятельности.

           Дивизиональная форма позволяет обеспечить соединение организационных звеньев, обслуживающих выбранные типы учебных процессов и управляемых централизовано. Логика дивизиональной формы заключается в сочетании автономности подразделений с централизованно контролируемым процессом распределения ресурсов и оценки результатов. Попытки при старых линейных структурах организовать горизонтальные связи, призванные объединить исполнителей по одной программе, большого эффекта не дали, так как сами эти структуры не соответствуют требованиям гибкости и адаптируемости. Данная структура широко используется в условия многопродуктового производства или в многонациональных компаниях, где территориальная разобщенность вынуждает автономизировать региональные отделения. Также широко она используется в построении государственного аппарата и общественных организаций.

           Самой простой из организационных структур, является линейно-функциональная. В настоящее время линейное управление, не подкрепленное функциональным управлением (штабом), стало сравнительно редким явлением. В чистом виде линейное управление сохраняется в руководстве участком, бригадой, а также в очень мелких фирмах.

           Для оргструктур промышленных предприятий характерны отягощенность излишними звеньями, расплывчатость ответственности, некоторые ключевые должности (например, главного экономиста) не имеют четко очерченных обязанностей. Можно привести следующие типовые недостатки действующих оргструктур на промышленных предприятиях:

- отсутствие рациональных  связей и отношений;

- сложность и громоздкость;

- слабая адаптивность;

- неопределенность обязанностей  у многих руководителей и специалистов, размытость ответственности за  выполнение отдельных функций,  за законченный комплекс вопросов;

- ориентация на решение  в основном текущих задач (особенно  это касается служб главного  инженера) и игнорирование перспективных,  в результате чего в структуре  многих металлургических предприятий  отсутствуют подразделения, ориентированные  на реализацию таких видов  деятельности, как перспективное  развитие, разработка и внедрение  новых методов управления, маркетинг;

- слабость юридической  службы, неудовлетворительное экономико-правовое  обеспечение взаимоотношений между  подразделениями;

- дублирование в реализации  ряда экономических, управленческих  и производственных функций;

- низкий уровень автоматизации  управления.

К серьезным недостаткам  существующих оргструктур, также относятся:

- отсутствие прямой связи  задач каждого исполнителя с  конечными целями предприятия;

- невозможность сочетания  внутрипроизводственных отношений  с формами самоуправления низовых  звеньев;

- невозможность обеспечения  необходимой оперативности и  надежности управления из-за выполнения  функций организации, координации  и контроля только на вышестоящей  ступени оргструктуры.

           Оргпроблемы обостряются при расширении масштабов и увеличении сложности производства и приобретают в условиях рыночных отношений особую актуальность. Рыночная экономика требует совершенствования оргструктур управления на системной основе, обеспечивающей адаптацию производства и управления к изменениям внешней и внутренней среды, гибкое и оперативное реагирование на изменение спроса.

 

 

 

2. Основные принципы управления персоналом.

            Проведения кадровой политики

 

 

           В различных организациях существуют разные типы кадровой политики, но, как правило, они группируются по двум принципам.

            Первый принцип свидетельствует об уровне осознанности руководством организации методов и правил, лежащих в основе политики управления персоналом и с помощью которых осуществляется непосредственное управленческое воздействие на работу с кадрами. По данному принципу можно выделить следующие типы кадровой политики: активная, пассивная, превентивная, реактивная.