Основные положения концепции кадровой политике

Перестройка системы  управления персоналом в организации  влечет за собой расширение функциональных обязанностей работников кадровых служб, повышение их самостоятельности в решении кадровых проблем. Однако сегодня кадровые службы чаще всего уже не отвечают новым требованиям времени. Их структура, качественный состав и уровень оплаты труда работников не соответствуют задачам реализации активной кадровой политики.

Деятельность  кадровиков часто ограничивается в основном решением вопросов о приеме и увольнении работников, оформлением кадровой документации. На филиалах отсутствует прежде всего система изучения способностей и склонностей, профессионального и должностного продвижения работников в соответствии с их деловыми и личностными качествами. Поэтому перед работниками кадровых служб в упомянутой нами организации "NX" сформулированы следующие основные задачи:

хорошо знать: трудовое законодательство, методические, нормативные и другие материалы, касающиеся работы с пер-

соналом и учета  личного состава; основы Педагогики, социологии и психологии труда; передовой отечественный и зарубежный опыт в области управления персоналом;

овладеть современными методами: оценки персонала, проф-ориентационной работы; долгосрочного и оперативного планирования работы с персоналом; регламентации функций структурных подразделений и работников, социальными технологиями управления;

иметь ясное  представление: о перспективах развития организации, рынка и конъюнктуры; об основах научной организации труда, производства и управления; о структуре организации и основных функциях структурных подразделений.

На примере  деятельности работников Управления кадров и социального развития организации "NX" можно проанализировать практику функционирования системы управления персоналом по ее основным элементам.

Кадровое  планирование возложено здесь на специальный отдел кадров. Структурные подразделения представляют отделу кадров все необходимые данные. На их основе определяется необходимое число сотрудников, их квалификация и сопутствующие расходы. Отдел кадров также устанавливает и момент-времени, когда потребуются работники для выполнения производственных целей.

Основная задача по отбору кадров в организации - набрать работников нужной квалификации. При этом требуется ясно сформулировать качества работника, необходимые для соответствующего вида деятельности. Критериями отбора при этом чаще всего являются образование, опыт, положительные личностные характеристики. За "эталон" уровня требований принято использовать характеристику лучшего работника организации. Но при этом учитывается готовность нового работника трудиться в организации в течение достаточно долгого времени.

В настоящее  время на филиалах организации распространены такие методы работы, как отбор кадров с помощью тестирования, заключение трудовых контрактов, дифференциация оплаты труда по конечному результату и др.

В процессе оценки кадров помимо традиционного анкетирования, характеристик и тестирования используются достаточно надежные методики, учитывающие такие факторы, как профессиональные знания, стаж и опыт, умственные и физические возможности, ответственность, условия труда и влияние работника на конечный результат.

Формирование  кадрового резерва является стратегическим направлением в работе Управления кадров и социального развития организации. Для этого применяется система "АСУ-резерв", которая помогает обработать и проанализировать большой массив материалов по каждому работнику (что и когда окончил, стаж, возраст, занимаемая должность). Характеристика работника в этой системе включает всего два параметра - стаж (опыт) и занимаемая должность. Нет главного -производственной характеристики и описания деловых и личностных качеств.

Это касается как  резерва работников для центрального аппарата, так и для филиалов организации. Применение дистанционной деловой игры "Планирование деловой карьеры руководителя или специалиста" на филиалах в некоторой степени помогло устранить этот недостаток. Кроме того, для определения профессиональных и личностных качеств руководителей и специалистов при включении в состав резерва кадров на выдвижение, а также при приеме на работу с вредными и опасными условиями труда разработаны и применяются специальные тесты на базе компьютерных программ. Они достаточно эффективно используются в практической работе кадровыми службами многих организаций.

Важнейшей составной  частью системы управления персоналом становится скоординированная в рамках организации "NX" структура оплаты труда и вознаграждения за результаты труда. Однако в настоящее время обоснованной взаимосвязи между трудом работников и социальным развитием пока нет. Отсутствие эффективных современных методик по оценке труда, формальный и уравнительный подход к этой деятельности приводят к известным негативным последствиям.

В условиях развивающихся  рыночных отношений в российских промышленных организациях много внимания и средств уделяется непрерывному обучению и переподготовке руководителей и специалистов. С этой целью разработана система непрерывного образования работников.

Из опыта работы зарубежных компаний видно, что уровень подготовки и компетенции управленческих работников напрямую влияет на организационную структуру системы управления персоналом. Высококвалифицированные специалисты могут работать на своем участке более независимо и без постоянного контроля со стороны представителей вышестоящего руководства.  Это позволяет резко сократить число уровней

управления в  организационной структуре. Именно такой подход используется большинством компаний в США, что позволяет им поддерживать высокую эффективность при одновременном сокращении числа руководителей и контролеров.

В организациях, где людей оценивают достаточно объективно, часто один работник может отбираться из сотен претендентов. Например, в американских компаниях применяют четыре главных критерия отбора и продвижения работников: высокая квалификация, способность к обучению, опыт общения и готовность к сотрудничеству.

Продвижение по службе в компаниях США также основано на том, какой индивидуальный и групповой вклад вносит каждый работник и группа в целом в достижении поставленных целей и насколько их поведение соответствует принятой на фирме модели корпоративной культуры.

Поскольку для  обучения и переподготовки каждого работника требуются крупные инвестиции, американские фирмы ориентируются на максимальное сокращение текучести кадров.

Оплата  труда в компаниях США организуется на конкурентной основе для того, чтобы заинтересовать в конкретной работе наиболее достойных кандидатов. Работник может рассчитывать на получение более высокой зарплаты в том случае, если он овладеет несколькими смежными специальностями. При такой системе заработная плата каждого члена рабочей группы напрямую зависит от уровня его квалификации и числа освоенных специальностей.

Для устранения искусственных барьеров между работниками с повременной и стабильной оплатой труда многие компании переводили работников на оплату по базовой ставке. Так, крупные корпорации, например IBM, при временном переводе сотрудников на менее комфортные условия поддерживают уровень их заработной платы.

2. Совершенствование  проведения кадровой  политики

Характерные проблемы кадровых служб российских организаций достаточно полно проявляются в акционерных обществах, например, топливно-энергетического комплекса (ТЭК). Здесь подавляющее большинство кадровиков не обучалось ни в высших, ни в средних учебных заведениях. Неблагоприятная ситуация складывается и в отношении возрастного состава. Каждый пятый работник по кадрам в ближайшее время вступит в пенсионный возраст. Такое положение свидетельствует о медленном обновлении и недостаточном притоке в эти подразделения молодых работников. Поэтому основной формой привлечения необходимых специалистов для организаций должны стать договоры с учебными заведениями, что позволит обеспечить службы управления персоналом высококвалифицированными кадрами.

134

Зарубежный  опыт показывает, что в современном бизнесе особое значение имеет каждый работник, возрастает влияние качества его труда на конечные результаты работы всей компании. В связи с этим моральное и материальное стимулирование, а также социальные гарантии должны стать самыми важными аспектами кадровой политики, проводимой в организациях. Выплата надбавок и система участия работников в распределении прибыли призваны обеспечить высокий уровень их заинтересованности в конечных результатах деятельности своей организации. Введение социальной системы негосударственного добровольного пенсионного обеспечения позволит закрепить квалифицированные кадры в организациях и социально защитить работников, выходящих на пенсию.

Чтобы активно  управлять кадрами, необходимо обеспечить систематический обмен информацией между различными уровнями управления по кадровым вопросам. Для этого необходима соответствующая отчетность с подробной содержательной частью. В настоящее время кадровая информация характеризуется низким качеством предоставляемых отчетов: бессистемное и поверхностное изложение материалов, их неконкретность, крайне недостаточное количество изложенных фактов, а порой даже отсутствие данных, характеризующих работу по управлению персоналом.

В большинстве  организаций функции, структура  и численность кадровых служб все еще не пересмотрены, а в отчетах не нашли должного отражения вопросы оплаты работников кадровых служб и подбора в их состав квалифицированных специалистов, оснащения кадровых служб компьютерной техникой, повышения квалификации специалистов служб по управлению персоналом. Неполно отражены в отчетах и такие важные аспекты кадровой работы, как формирование резерва кадров на выдвижение, проведение аттестации.

В концепциях кадровой политики организаций российского  ТЭК ставится задача внедрения единой системы непрерывной профессиональной подготовки специалистов и кадров среднего звена управления, а также автоматизированных обучающих систем (АОС) для повышения квалификации и переподготовки специалистов. Во многих организациях уже имеются наборы обучающих программ, наработки по созданию подсистем "АСУ - учет кадров", "АСУ - резерв", "АСУ - аттестация". Однако широкомасштабная работа по их внедрению в организациях только начинается. Причиной такого положения является недооценка первымируководителями значения переподготовки и повышения квалификации кадров, а также все еще недостаточное оснащение кадровых служб компьютерной техникой.

В концепциях кадровой политики российских организаций ТЭК  больше внимания стало отводиться формированию коллективов специалистов, умеющих решать производственные и научно-технические задачи на современном уровне, активному привлечению молодых работников к разработке и реализации различных программ, связанных с производством. В системе подготовки специалистов в настоящее время, в частности, ставится задача перейти к обучению по индивидуальным программам, включающим перечень учебных дисциплин, основанный на последующих должностных обязанностях. Для этого предполагается установить более тесные контакты компаний с вузами для согласованной разработки требований к обучению молодых специалистов, отвечающих современному уровню управления персоналом.

Финансирование  системы повышения  квалификации в организациях до сих пор осуществляется по остаточному принципу, вследствие чего ее материально-техническая и учебно-методическая база отстает в качественном отношении от современных требований, что в итоге негативно влияет на качество подготовки кадров.

Одним из недостатков  системы является не всегда обоснованный подбор ее слушателей, в котором основным критерием служит не оценка уровня знаний и квалификации, а время последнего прохождения обучения специалистов в этой системе. Вследствие этого зачастую в одну группу попадают специалисты с разным уровнем и потребностями в знаниях. В концепциях кадровой политики подобные проблемы рекомендуется исправить с помощью создания различных методик, таких как методика планирования повышения квалификации руководящих работников и специалистов, сотрудников других категорий.

Разработка концепций  кадровой политики в организациях газовой и нефтяной промышленности сегодня все теснее увязывается с целью эффективного использования персонала. Эффективность организационной структуры предприятия характеризуется, в частности, такими показателями, как: степень выполнения заданий; удовлетворенность работника своим делом; длительное отсутствие, непосещение (прогул) и текучесть рабочей силы; количество острых конфликтов, количество жалоб, несчастных случаев и других инцидентов. Для того чтобы организация жила и процветала, важно, чтобы учитывался

136

каждый из указанных  компонентов, так как по каждому из этих пунктов должны достигаться определенные цели.

В большинстве  организаций действенность их организационной структуры измеряется такими показателями, как достижение поставленных целей, эффективное использование мастерства и возможностей персонала, размер притока и сохранение высококвалифицированных и заинтересованных служащих. В связи с этим можно сделать вывод о том, что цели кадровой политики будут достигнуты лишь в том случае, если высшее руководство будет рассматривать человеческие ресурсы организации как ключ к его эффективности.