Основные черты антикризисного управления

Основные  черты антикризисного управления. 
 
 

     Содержание.

1. Введение.
2. Основные черты антикризисного управления.
3. Диагностика кризисов в процессах управления.
4. Маркетинг в антикризисном управлении.
5. Стратегия и тактика в антикризисном управлении.
6. Банкротство и ликвидация организации.
7. Список литературы.

      
1. Введение.

     Устранение  с рынка обанкротившихся предпринимательских структур - непременное условие эффективного функционирования рыночного механизма. Однако предотвратить банкротство, обеспечить продолжительное процветание этих структур - задача значительно более важная. Решению именно этой задачи подчинена система мер, именуемая антикризисным управлением. Часто под таким управлением понимают либо управление в условиях кризиса, либо управление, направленное на вывод предприятия из кризисного состояния, в котором оно находится. Однако подобная трактовка сущности антикризисного управления ослабляет его предотвращающую, опережающую направленность. Поэтому стратегически антикризисное управление начинается не с анализа баланса предприятия (фирмы), а с момента выбора миссии фирмы, выработки концепции и цели ее предполагаемой деятельности, формировании и поддержании на должном уровне стратегического потенциала фирмы, способности обеспечивать в течении длительного периода конкурентное преимущество фирмы как на внутреннем, так и на внешнем рынках. Поэтому, с одной стороны, антикризисное управление должно охватывать значительно более широкие сферы деятельности, чем анализ только финансового состояния фирмы.

     Таким образом, антикризисное управление - это:

     -  анализ состояния макро- и микросреды и выбор предпочтительной миссии фирмы;

     -  познание экономического механизма возникновения кризисных ситуаций и создание сканирования внешней и внутренней сред фирмы с целью раннего обнаружения "слабых сигналов" об угрозе приближения кризиса;

     -  стратегический контроллинг деятельности фирмы и выработка стратегии предотвращения ее несостоятельности;

     -  оперативная оценка и анализ финансового состояния фирмы и выявление возможности наступления несостоятельности (банкротства);

     -  разработка предпочтительной политики поведения в условиях наступившего кризиса и вывода из него фирмы;

     -  постоянный учет риска предпринимательской деятельности и выработка мер по его снижению.

     Разработка  теории и анализ практики антикризисного управления, обобщение результатов первого этапа приватизации российских предприятий - важнейшие задачи, без решения которых на макро- и микроуровне невозможно сколько-нибудь значительное изменение социально-экономической ситуации в стране к лучшему. Реформирование экономики России началось и продолжается на фоне глубокого кризиса всех его сфер и отраслей. Низкая эффективность, отсутствие действенных стимулов предпринимательской активности, крупные структурные диспропорции, исчерпанные ресурсы распределительной системы - далеко не полный перечень наследия, оставленного нам административно-командной системой. Негативные последствия либерализации цен, кризис российских рыночных реформ, обострили до крайности проблему платежеспособности и поставили на повестку дня вопрос о предпосылках массового банкротства предприятий. 

     2. Основные черты антикризисного управления.

     Антикризисное управление (АКУ) заключается в минимизации  потенциального риска нормальной работе организации.

     Таким образом, АКУ направлено на предотвращение кризиса путем проведения организационных  изменений, обеспечивающих единство действий основных стейкхолдеров (группы лиц, заинтересованные в достижении целей организации), членов организации и ее руководства  для предотвращения кризиса, а в  случае его наступления – выхода из кризиса с минимальным ущербом  для организации.

     Системный подход антикризисного управления требует  использования психологических, социально-политических и структурно-технологических подходов к кризису и к разработке антикризисных  мероприятий. Другой аспект системности  состоит в разработке механизмов, способствующих объединению усилий основных стейкхолдеров, менеджеров, персонала  для достижения общих целей кризисного управления для достижения общих  целей.

     Успех или неудача АКУ определяется организационным поведением на всех этапах кризиса.

     Преимущества  подхода:

     возможность рационального объяснения, как успеха, так и неудачи кризисного управления.

     позволяет анализировать отдельные компоненты системы АКУ, оценивая вклад каждого  из них.

     позволяет обнаруживать слабые места конкретной программы, производить коррекцию, не отказываясь от программы в  целом.

     АКУ считается эффективным, если удалось  избежать кризиса, а ключевые стейкхолдеры уверены, что угроза кризиса не отразиться на доходах организации или не произойдут существенные отклонения от запланированных показателей работы.

     Структура организации должна быть достаточно гибкой, чтобы своевременно реагировать  на внешние сигналы приближающихся изменений.

     Организационно-культурный фактор кризисного управления может  анализироваться в следующих  аспектах:

• Командная или индивидуальная ответственность – организации акцент, в которых сделан на групповую ответственность более успешны, чем ориентированные на индивидуальную.
• Информированность стейкхолдеров – закрытие информации от основных внешних стейкхолдеров создает угрозу дестабилизирующего давления с их стороны.
• Раскрытие каналов распространения информации – эффективность выше, если информация проходит быстро, оперативно и целенаправленно.
• Тесное взаимодействие со СМИ на всех этапах кризиса – позитивная версия кризиса способствует успеху АКУ, если организация не представит своей версии кризиса за нее это сделают СМИ, но их оценка будет более жесткой и вряд ли благоприятной.

     3. Диагностика кризисов в процессах управления.

     Руководство предприятия уже в самом начале развития кризиса должно определиться со своим подходом к нему. Различают  два основных типа восприятия кризиса:

• Отношение к кризису, ориентированное на сохранение докризисного состояния. Восприятие кризиса негативное. Все мероприятия будут направлены на восстановление докризисного состояния.
• Отношение к кризису, ориентированное на обновление. Восприятие позитивное. Кризис воспринимается как необходимость обновления, освобождения от неправильных целей, правил, рутины. Упор делается не на борьбу, а на изменение структуры, технологии, культуры организации в соответствие с новыми требованиями.

     Если  на стадии раннего развития кризиса  не предпринимать никаких действий, острый кризис может ударить с  такой силой, что так называемый кризис-менеджмент будет сводиться  лишь к подсчету убытков.

     Даже  в том случае, когда менеджер по каким-либо причинам не может остановить кризис, распознав его первые признаки, уже одно понимание того, что должно вот-вот случиться, позволит ему  лучше подготовиться к острой фазе кризиса.

     Известны  два основных подхода к предсказанию банкротства.

     Первый  базируется на финансовых данных и  включает оперирование некоторыми коэффициентами: приобретающим все большую известность Z-коэффициентом Альтмана (США), коэффициентом Таффлера, (Великобритания), и другими, а также умение «читать баланс».

     Второй  исходит из данных по обанкротившимся  компаниям и сравнивает их с соответствующими данными исследуемой компании. 

     4. Маркетинг в антикризисном управлении.

     В антикризисном менеджменте особую роль играет маркетинг.

     Антикризисное управление фирмой начинается с момента  выбора ее миссии, т.е. с ответа на вопрос: «Что делать?» 

     На  всех последующих этапах развития фирмы  внимание ее руководства должно быть сосредоточено на своевременном  «улавливании» сигналов, свидетельствующих  о возможном ухудшении положения  фирмы, ее конкурентного статуса. Для  этого необходимо построить систему, позволяющую сочетать количественный и качественный анализ сигналов об угрозе приближения кризисного состояния, т. е. существенного снижения конкурентного  статуса фирмы.

     В качестве основы такой системы может  быть принят анализ возможностей, ресурсов и рисков, так называемый SWOT-анализ (Strength – сила; Weakness – слабость; Opportunity – возможности; Threat – угрозы). Целью  этого анализа является выявление  совокупного влияния на конкурентный статус фирмы сильных и слабых сторон фирмы по отношению к внешней  среде; широты возможностей для выполнения миссии фирмы, открываемых внешней  средой; степени и характера угроз  выполнению миссии фирмы со стороны  внешней среды. В процессе анализа  необходимо определить каналы связей, возникающие между агентами внешней  и внутренней среды, с одной стороны, факторами состояния фирмы и  моментом наступления кризисного состояния (несостоятельности, банкротства) фирмы, – с другой. 
 
 

     5. Стратегия и тактика в антикризисном управлении.

     Реактивный  антикризисный менеджмент можно  охарактеризовать как планирование и внедрение основанных на небольшом  количестве критериев мероприятий, целью которых, как правило, является восстановление прежнего, докризисного состояния. В противоположность  этому антиципативный антикризисный  менеджмент имеет дело с общими целями, которые могут быть сформулированы только на более высокой ступени, чем задачи разработки конкретных мероприятий. Антиципативные отношения понимаются как долгосрочные задачи менеджмента, которые могут охватывать все  области предприятия. Под концепцией преодоления кризиса понимается системное представление всех процессов  управления, результатом которых  является запланированные и впоследствии реализованные мероприятия по преодолению  кризиса.

     Таким образом, целью антикризисного управления является разработка и первоочередная реализация мер, направленных на нейтрализацию  наиболее опасных (наиболее интенсивно влияющих на завершающее явление) путей, приводящих к кризисному состоянию. Здесь следует обратить внимание на еще одно принципиально важное обстоятельство: сочетание стратегии  и тактики антикризисного управления. Сложность этой проблемы состоит  в том, что, с одной стороны, стратегические решения, направленные на предотвращение кризиса, должны быть приняты и реализованы  на ранних стадиях управления, когда  процесс движения к кризису еще  не приобрел кумулятивного характера  и поэтому еще не стал необратимым. С другой стороны, решения, принимаемые  на ранних стадиях, базируются, как  правило, на весьма слабых и потому не всегда достоверных сигналах о  возникновении неблагополучных  тенденций. Поэтому одним из важнейших  принципов стратегии антикризисного управления является постоянный мониторинг внешней и внутренней среды фирмы  с целью раннего обнаружения  надвигающейся угрозы кризиса. Тактические  решения, в отличие от стратегических, принимаются на основе более полной и точной информации, отражающей актуальное (по состоянию на данный момент) состояние производственной системы. 

     6. Банкротство и ликвидация организации.

     Важнейшим элементом концепции антикризисного государственного регулирования является определение условий, при которых  предприятие признается банкротом. Первая попытка формирования законодательства о банкротстве в России была предпринята  в 1992 году Законом №3929-1 «О несостоятельности (банкротстве) предприятий» от 19.11.1992 г., позднее было выпущено Постановление  Правительства РФ №498 от 20.05.1994г. «О некоторых методах по реализации законодательства о несостоятельности (банкротстве) предприятий». Однако данное законодательство не было достаточно эффективным и во многих вопросах спорным, поэтому в 1998 году была предпринята  новая законодательная попытка  сформулировать закон о банкротстве  №6-ФЗ от 8.01.1998г. «О несостоятельности (банкротстве)». Этот закон оживил процедуру  банкротства, однако законодательство о банкротстве до сих пор претерпевает изменения, пример этому принятие нового федерального закона 26.10.2002г. ФЗ-127 «О несостоятельности (банкротстве)».