Основи делегування

На сучасному робочому місці взаєморозуміння між працівником  і керівником досягається нечасто. Більшість керівників, імовірно, не йдуть далі швидкого «Добрий ранок» і «Добрий вечір» в суєті типового робочого дня. Якщо кожен працівник буде мати твердий графік роботи, керівник може дійти до того, що за весь день навіть не перекинеться парою слів хоча б з одним із працівників. Однак у деяких випадках керівник, безсумнівно, зобов’язаний відкласти питання часу убік заради працівників. Якщо мова йде про дисципліну або накладення стягнень,  то вирішувати це належить тільки керівнику. Керівник ставить перед працівниками завдання, встановлює нормативи, за допомогою яких буде оцінювати їхні досягнення. Не випадково тільки керівник вирішує, чи досяг працівник тих показників, що він для нього установив. Керівник не повинен делегувати подібні завдання – від цього програють усі.

Політично зафарбовані  ситуації

Деякі ситуації занадто  політично зафарбовані, щоб доручати подібні справи працівникам. Наприклад, нехай підійшла Ваша черга проконтролювати  витрати на відрядження у Вашій  організації. Результати Вашої перевірки показали, що представники вищого керівництва організації зробили трохи особистих поїздок за рахунок організації. Чи зважитеся Ви доручити доповідь на дану вибухонебезпечну тему робітникам?

Справа не тільки в  тому, що подібні ситуації вимагають  загальної уваги і вивчення, а й у тому, що несправедливо підставляти у цій потенційно вибухонебезпечній ситуації працівника. Бути керівником не завжди просто, однак на те Ви й керівник, щоб примати на себе відповідальність за важкі рішення і політичні моменти, що супроводжують Вашу роботу.

Особисті доручення

Час від часу Ваш начальник  дає Вам специфічні доручення. У  нього можуть бути дуже вагомі причини  так поступати. Можливо, Ви володієте  унікальними навичками, щоб виконати завдання акуратно й у термін. Щоб там не було, якщо завдання доручене Вам ( і тільки Ви повинні його виконувати), то не слід делегувати його Вашому персоналу. Ви можете підключити Ваш персонал до збору вихідних даних, але Ви повинні завершити виконання завдання тільки власними силами.

Конфіденційні обставини

Як керівник Ви, імовірно, маєте доступ до інформації, закритої для Вашого персоналу. Розміри окладів, заробітна плата, дані про приватну власність і особисте оподаткування  – приклади інформації подібного  типу. Надання подібної інформації не тим, кому належить, може мати досить руйнівні наслідки для організації. приміром, інформація про заробітну плату повинна зберігатися в секреті. Якщо Ваші конкуренти одержать у свої руки деякі секретні технології, на розробку яких Ваша організація витратила багато грошей і часу, це може завдати великої шкоди Вашій організації. Незважаючи на те, що Ваш персонал може цікавитися подібними питаннями, Вам належить залишати завдання, пов’язані з питаннями, Вам належить залишати завдання, пов’язані з інформацією такого роду, собі.

Як делегувати? Л.Зайверт  пропонує 20 критеріїв правильного  делегування:

1. Делегуйте завчасно! Рішення про те, що і кому Ви хочете або повинні доручити, приймайте відразу після складання робочого плану
2. Делегуйте у відповідності до здібностей і можливостей своїх співробітників.
3. Делегуйте з урахуванням необхідності мотивації та стимулювання своїх співробітників.
4. Делегуйте завдання або роботу за можливістю повністю, а не у вигляді часткових ізольованих завдань.
5. Пояснюйте співробітнику, про що йде мова: про окремий випадок чи довготривале делегування.
6. Однорідні завдання делегуйте за можливістю одному і тому ж співробітнику.
7. Переконайтесь, чи може і хоче відповідний співробітник взятися за завдання.
8. Не доручайте для надійності одну й ту ж роботу двом співробітникам, які  не знають про це.
9. Передавайте співробітнику разом з робочим завданням повноваження і компетенцію, необхідні для його виконання.
10. Давайте співробітнику якомога повні та точні інструкції, інформацію про його завдання. Впевніться у тому, що делеговане доручення зрозуміли правильно.
11. Пояснюйте значення та мету завдання (мотивація і ціле установка).
12. Значні і важливі завдання доручайте наказовим шляхом, якщо необхідно – в письмовій формі.
13. Про основні і складні завдання  повідомляйте за п’ятиступеневим методом:

а) підготувати співробітника;

б) пояснити завдання;

в) показати як виконувати роботу;

г) довірити співробітнику  подальше виконання завдання під  наглядом і коригувати його;

д) передати співробітнику  роботу цілком і здійснювати контроль тільки за виконанням.

14. Надавайте співробітнику  можливість подальшого професійного  навчання з метою кращого виконання  доручених йому відповідальних  завдань.

15.Забезпечуйте співробітнику  доступ дол. будь-якої необхідної  інформації.

16. Уникайте того, щоб без вагомих причин втручатися в робочий процес і таким чином «перекреслювати» делегування.

17. Надайте співробітнику  впевненість в тому, що у випадку  виникнення труднощів і проблем  він завжди може попросити  у вас поради й підтримки

18. Вимагайте від співробітника звіту через встановлені проміжки часу про те, як просувається справа.

19. Контролюйте кінцеві  результати дорученої справи  і терміново  інформуйте співробітника  про результати контролю.

20. Конструктивно хваліть  успіхи і критикуйте недоліки  в роботі.

Дозволяйте співробітнику  представляти у вищі інстанції доручене йому завдання як його роботу або брати  участь в її представленні на відповідному рівні.

Коли делегування здійснюється неправильно

Іноді делегування здійснюється неправильним способом. Як можна знайти ознаки небезпеки, то до того як стане занадто пізно, і що можна зробити?  Ви можете контролювати виконання роботи декількома методами.

Формалізована система  контролю. З’ясуйте формальну систему  для реєстрації завдань і визначених термінів. система може бути ручна або комп’ютеризована.

Особисте спостереження. Доповніть цю формальну систему  неформальною системою регулярного  відвідування Ваших працівників  і перевіркою їхніх успіхів.

Контрольні виміри. Проводьте  періодичні заміри роботи працівників і контролюйте, чи відповідають вони нормативам, які Вами прийняті.

Звіти про роботу. Регулярне  одержання від працівників звітів про виконану роботу і досягнутий прогрес може допомогти Вам помітити як проблеми, так і успіхи. Якщо Ви помітили, що Ваші працівники зазнають труднощів, у Вас є кілька можливих варіантів дій для поліпшення стану справ.

Рекомендації. Обговорюйте  проблему з Вашими працівниками і  розробіть план виправлення ситуації.

Скасування права. Якщо проблеми залишаються, незважаючи на всі  Ваші зусилля вирішити їх за допомогою рекомендацій, Ви можете скасувати право Вашого працівника на завершення завдання будь-яким шляхом. (Вони як і раніше працюють над завданням, але під Вашим чітким керівництвом і владою).

Перепризначення виконавців. Виняткове рішення, якщо делегування здійснюється неправильно. Якщо Ваші працівники нездатні виконати доручені їм завдання, передайте їх працівникам, які мають більше можливостей успішно його виконати.

Кожен працівник унікальний. Один метод контролю підходить одному працівнику, але не підходить іншому. Новий або недосвідчений працівник, природно,  вимагає більше уваги і підтримки, ніж працівник, що вже має досвід виконання цієї роботи. Досвідчений працівник не вимагає щоденної уваги, так як це потрібно менш досвідченому працівнику.

Ефективний контроль делегування має вигляд слідуючого:

1. Виробити підхід до працівника.

Якщо працівник виконує  своє завдання при мінімальному керівництві  зі сторони керівника, то необхідно  влаштовувати систему контролю лише з декількома критичними контрольними точками на всьому шляху. Якщо ж працівник вимагає більшої уваги, необхідно створити систему, що передбачить безліч контрольних точок на шляху досягнення поставленої мети.

2. Необхідно користуватися ручною роботою або комп’ютеризованою системою відстеження завдань, які керівник дав працівникам.

Для цього слід використовувати  щоденник часу, персональний електронний  асистент або програму контролю за часом, що ви вибрали.

3. Слід тримати відкритими лінії спілкування.

Переконайтеся, що працівники знають, якщо вони не можуть справитися з проблемою, що виникла, то можна завжди звернутися до керівника, який з’ясує, чи не потрібно їм додаткове навчання або кращі ресурси.

4. Дотримуватися угод, що укладені працівниками.

Якщо звіт запізнився, то слід з’ясувати, з якої причини. Переконайтеся, що Ваш працівник розуміє важливість прийняття персональної відповідальності за свою роботу, і що здатність персоналу досягти поставлених цілей залежить від їхньої доброї волі.

5. Винагороджуйте за роботу, що відповідає або перевершує Ваші очікування, і засуджуйте роботу, що не задовольнила Ваших очікувань.

Ваші працівники повинні  знати, коли їм не вдалося виправдати Ваші очікування. Велика справа для  організації і для керівника  звертати увагу як на гарні вчинки, так і на погані.

Нельсон Б., Економік П. пропонують шість кроків делегування, адже делегування  не відбувається саме по собі.

1. Повідомте суть завдання. Точно опишіть, що і коли повинно бути зроблене відповідно до Ваших намірів, і яких результатів Ви очікуєте.
2. Опишіть загальну ситуацію в зв’язку з завданням. Поясніть, чому завдання потрібно виконати, його важливість у загальному перебігу подій, а також ускладнення, що можуть виникнути під час його виконання.
3. Визначте нормативи. Встановіть угоду з нормативів, що Ви будете використовувати для контролю над ходом виконання завдання. Ці нормативи повинні бути реальними й здійсненими.
4. Надайте повноваження. Ви повинні надати працівнику повноваження, необхідні для виконання їм завдання без постійних перешкод або відмовлень  з боку інших працівників.
5. Надайте підтримку. Визначте ресурси, необхідні вашому  для виконання завдання може вимагати грошей, навчання, поради й інших ресурсів.
6. Дістаньте згоду. Повторіть Що саме Ви хочете і переконайтеся, що працівник це розуміє і згодний виконати доручене завдання.
7. Зовсім очевидно, що делегування вигідне і для працівників, і для керівників, якщо воно виконується правильно. Хоча керівник може делегувати працівнику будь-яке інше завдання.

Зовсім очевидно, що делегування  вигідне і для працівників, і для керівників, якщо воно виконується правильно. Хоча керівник може делегувати працівнику будь-яке завдання, але слід пам’ятати, що деякі завдання повинні бути, безумовно, делеговані працівникам, а інші не слід делегувати ніколи.

 

4. Елементи делегування повноважень.

Взаємозв’язаними і  взаємо визначальними елементами делегування  є завдання, повноваження, відповідальність.

Завдання (обов’язки). Вони делегуються  головним чином формально, завжди зверху до низу. Цей процес можна представити  так: перед делегуванням усі завдання зосереджені на вищому щаблі управління. Частина завдань, що відповідає функціям керуючого даного рівня, він залишає собі. Всю іншу, причому набагато більшу за обсягом роботу, він делегує своїм безпосереднім підлеглим.

Останні повторюють цей процес. Але обсяг роботи, що залишився, і який доручається нижчестоящим працівникам, поступово зменшується. У керівника нижчого рівня залишається стільки роботи, скільки можуть виконати безпосередньо його підлеглі. З кожним делегованим завданням зменшується обсяг роботи, що делегується. Однак для системи в цілому сума завдань залишається незмінною.

Повноваження. Вони означають комплекс справ, якими наділяється конкретний працівник і закріплюються за визначеною функцією, а тим самим  і за працівником, що виконує цю функцію. Повноваження носять переважно формальний характер і делегуються зверху донизу, подібно завданням.

Загальний обсяг повноважень у  процесі делегування не змінюється (так само, як це має місце з  загальним обсягом завдань). Він  лише розподіляється між окремими працівниками.

Зв'язок між повноваженнями і завданнями полягає в тому, що разом із завданнями працівник повинен бути наділений  відповідними правами для його виконання. Делегування повноважень у першу  чергу необхідно тому, що виконавець має потребу у відомій волі дій і прагне хоча б почасти діяти відповідно до власного професіоналізму. Обмеження повноважень сковує працівника і порушує плавний хід виконання завдання.

Співвідношення між обсягом  повноважень і завданням необхідно  у всіх випадках визначати правильно. Звичайно менеджери делегують повноваження лише частково. Головну їхню частину вони залишають за собою, мотивуючи таке рішення можливістю також брати участь у роботі. Належна рівновага в цьому відношенні досягається на практиці поступово, в результаті систематичного уточнення повноважень. Вони передаються аж до низових рівнів управління; керуючим низових рівнів передається право самостійно приймати рішення, що можуть відбитися навіть на діяльності фірми в цілому.