Основи делегування

Безумовно навчання одного з працівників виконанню завдання займе деякий час. Але якщо керівник виконує завдання самостійно, він  його буде виконувати вічно. Коли він  навчить когось ще виконанню цього  завдання, а потім покладе на нього (або неї) відповідальність за його виконання, у нього з’явиться можливість ніколи його не виконувати надалі. Більше того, Ваш працівник може зрештою навчитися виконувати його швидше, ніж це вдавалося Вам.

5. Делегування знижує авторитет керівника.

Насправді делегування викликає ефект саме зворотній – воно зміцнює авторитет керівника. Керівник – усього лише одна людина і здатна виконувати тільки те, що під силу одній людині. У той же час, представте, що 10, 20 або 100 чоловік у Вашому колективі працюють разом з Вами над загальним завданням, що було поставлено. Керівник, як і раніше, ставить завдання  і стежить за ходом його виконання, але кожен працівник вибирає власний шлях вирішення.

Чи зменшиться авторитет  керівника, якщо він делегує працівнику завдання і передає йому повноваження на його виконання? Звичайно, що ні. Авторитет керівника анітрошки не зменшиться – незалежно від того, як багато повноважень він передає працівникам. Така дивна властивість відповідальності. Чим більше повноважень керівник передає працівникам, тим більше виграє весь підрозділ.

Довіряючи працівникам, керівник виграє в ефективності праці  й в ефективності робочої сили (працівники, що дійсно наділені повноваженнями, змінюють своє відношення до роботи і  починають працювати як єдина  команда спортивних гравців) і здатен зосередитися на тих проблемах, що вимагають більшої уваги.

6. Праця співробітників буде оплачуватися високо, а керівника – ні.

Позбутися від подібної омани на шляху перетворення керівника з виконавця в керівника виконавцями дуже важко. Коли Ви стаєте керівником, центр Вашої уваги переміщається з Ваших власних результатів при виконанні окремих завдань на результати в досягненні власних цілей організації і цілей поточного проекту за допомогою зусиль, прикладених іншими. Хоча керівник може бути кращим у світі оператором підготовки даних, у подібній ситуації цей талант більше нічого не значить. Тепер від керівника очікують, що він буде очолювати і розвивати групу з кращих у світі операторів підготовки даних. А для цього вимагається зовсім інші  уміння і навички, і Ваш успіх буде непрямим результатом зусиль інших, а також наявної підтримки з Вашої сторони. Мудрі керівники знають, що коли їхні працівники чудові, то чудові вони й  самі.  Чим більше керівник делегує, тим більше надає, працівникам зручних випадків виявити себе. Дайте працівникам можливість виконати важливу справу і виконати її добре. Привселюдно заохочуйте Ваших працівників до успіхів, робіть це частіше, і вони завжди будуть раді добре виконувати кожне з Ваших доручень. Не забувайте керівника оцінювати за результатами роботи всього колективу, а не по тому, що він особисто здатний виконати.

7. Делегування знижує гнучкість керівника.

Чим більшому числу людей  керівник делегував завдання, тим  більше гнучкості він може виявити. Оскільки Ваші працівники потурбуються про вирішення завдань, які необхідні для підтримки щоденного трудового процесу, Ви будете вільні і зможете присвятити себе всіляким несподіваним проблемам.

8. Ваші працівники занадто зайняті

Що конкретно роблять  працівники, якщо в них зовсім немає часу, щоб навчитися чому-небудь новому – чому-небудь, що зможе полегшити їхню роботу і в той же час зможе різко підвищити результати роботи колективу?

Вони хочуть випробувати  себе, переборюючи всі нові труднощі, домагаючись успіху у своїй справі. Але як вони зможуть це зробити, якщо керівник не доручає їм нових завдань? Занадто багато керівників втратили прекрасних працівників, виявились нездатними піти їм назустріч у їхньому бажанні удосконалюватися і зростати. І занадто багато працівників перетворилися в бездумних ледарів, тому що їхні керівники відмовилися підтримати їхню творчість і природне прагнення до знань.

9. Ваші працівники не можуть зрозуміти всю ситуацію

Як можуть працівники побачити картину в цілому, якщо керівник не поділився з ними своїми бажаннями? Працівники, як правило, фахівці у своїй професії і мають достатній досвід. Це, природно, обмежує їхній кругозір, оскільки вони зайняті виконанням своїх постійних обов’язків. Саме Ваша робота зв’язана зі створенням у працівників правильного уявлення про те, куди Ви йдете.

Але багато керівників приховують життєво важливу інформацію, що могла  б значно підвищити ефективність їхньої роботи – у надії на те, що роблячи так, вони зможуть краще  їх контролювати. Приховуючи від своїх  працівників інформацію, керівники наносять шкоду діяльності організації в цілому і кожному працівнику персонально.

10. Керівники повинні довіряти своїм працівникам

Якщо взяти до уваги  всі ці міфи, то делегування може стати дією, що викликає страх, особливо спочатку. Але, як і у всьому іншому, чим частіше керівник буде делегувати, тим менше буде боятися. У процесі делегування керівник довіряє іншій людині. Якщо ця людина не справиться, то керівник, безумовно, за це у відповіді – незалежно від того, кому він передав завдання. Коли керівник делегує завдання, він не знімає із себе відповідальність за його успішне виконання.

У підлеглих також  виникає опір делегуванню, через  нестачу знань і вмінь, боязнь критики. Це веде до невпевненості у  своїх силах. Опір делегуванню виражається також у страху перед відповідальністю (що може проявитися у таких судженнях:!Я і так завалений непотрібною роботою!»)

Якщо керівник відчуває, що його підлеглі проявляють опір делегуванню  завдань, то необхідно поговорити з ними про це відверто, обговорити з ними ці проблеми, зуміти знайти причини і прийти до спільних рішень (наприклад, розробити заходи щодо стимулювання, заручитися підтримкою начальника тощо.)

Спочатку делегування  завдань працівникам схоже на перші стрибки зі страховочним канатом: Ви стрибаєте вниз головою з маленької платформи в десятках метрів над землею, сподіваючись при цьому, що канат, який прив’язаний до ніг, утримає Вас, не лопне. Думка про одержання нового завдання може схвилювати їх, що зажадає від Вас додаткової підтримки, аж до того часу, коли ваші працівники цілком освояться з їх новою роллю.

 

 

3. Основні правила (техніка) делегування

Для керівника із необхідності делегування випливає цілий ряд  обов’язків:

1. підібрати найбільш відповідних співробітників;
2. розподілити сфери відповідальності;
3. координувати і консультувати підлеглих;
4. здійснювати контроль робочого процесу і результатів;
5. давати оцінку своїм співробітникам (не лише хвалити, а й об’єктивно критикувати);
6. присікати спробу зворотного або наступного делегування.

Для підлеглих із делегування також витікають  специфічні обов’язки:

1. самостійно здійснювати делеговану діяльність і приймати рішення на свою відповідальність;
2. своєчасно інформувати керівника;
3. сповіщати керівника про всі незвичні випадки;
4. координувати свою діяльність із своїми колегами і дбати про обмін інформацією;
5. підвищувати кваліфікацію для того, щоб відповідати вимогам.

Для менеджера проблема делегування, безперечно, не в тому, скільки справ він повинен  делегувати, щоб розвантажити себе і вивільнити свій час, а в тому, скільки справ він може доручити, не пред’являючи до співробітників надмірних вимог. Чим вище місце в службовій ієрархії займає керівник, тим більше часу він повинен витрачати на керівну діяльність і тим менше – на виконавську.

Що ж підлягає делегуванню?

Теоретично можна делегувати своїм працівникам усе, що завгодно. Звичайно, якщо керівник делегує свої обов’язки, то навіщо платиться йому зарплата? Очевидно, що є завдання, які  краще делегувати працівникам, але  є обов’язки, які керівники повинні  залишити собі.

Приступаючи  до делегування, необхідно починати з завдань, що істотно не впливають на діяльність фірми, якщо вони не будуть виконані в термін або не укладуться в бюджет. Коли працівники будуть мати впевненість і досвід, необхідно делегувати їм завдання більш високого рівня. Необхідно оцінювати рівень кваліфікації працівників і давати завдання, що відповідають або дещо перевищують цей рівень. Необхідно встановити графік виконання і контролювати результати роботи.

Визначені завдання просто вимагають делегування. Як керівник Ви повинні використовувати кожну можливість, яка вимагає, щоб наведені нижче види робіт буди делеговані Вашим підлеглим.

Дрібні справи

Для керівника немає  більшої небезпеки розтратити часу марно, ніж спроба вникнути в усі  деталі, наприклад, повторна перевірка документів і креслень, проведення днів у пошуках помилки в програмному модулі або особистий контроль табеля робочого часу працівників тощо.

Керівник зобов’язаний організувати роботу всього колективу, яка спрямована до загальної мети, а не тільки виконувати особисті завдання. Залишіть дріб’язок Вашим працівникам. Зосередьте свої зусилля на найбільш важливих завданнях, що дозволяють найбільш ефективно організовувати працю Ваших працівників.

Збір інформації

Пошук інформації про  конкурентів, години. які проведені за переглядом журналу  Fortune, або відвідування довідкового відділу місцевої бібліотеки протягом тижня – усе це, зрештою, не можна вважати ефективним використанням Вашого часу як керівника. Незважаючи на цей факт, більшість керівників потрапляють в цю пастку. Справа не тільки в тому, що читання газет, звітів, книг, журналів і тому подібного непогана розвага, а й в тому, що допомагає відкласти самі важкі завдання управління на потім. Керівнику платять за уміння побачити загальну картину – збір різноманітних вихідних даних і є їхнє осмислення. Але керівник може зробити це й більш ефективним способом – нехай хтось інший збере потрібну Вам інформацію, що звільнить Вас і дасть можливість використовувати час для аналізу і розробки рішення проблеми.

Постійні доручення

Найкращий спосіб виконання  рутинної роботи – доручити її Вашим  працівникам. Багато завдань з’являються  у Вашій організації знову  і знову, наприклад, підготовка чернетки щотижневого звіту випуску продукції, порівняльний аналіз звіту витрат засобів за два тижні із затвердженим бюджетом, перегляд рахунка на оплату за телефонні розмови за минулий місяць. Час керівника незрівнянно дорожче, щоб витрачати його на подібні рутинні задачі, що керівник освоїв вже багато років тому.

Якщо у керівника з’явилося подібне постійне доручення, насамперед слід уважно придивитися до його особливостей. Як часто воно повторюється? Чи може керівник визначити, скільки часу варто виділити працівнику для його успішного виконання? Що потрібно зробити для навчання працівників виконанню цього завдання? Відповівши на ці питання, слід підготувати графік і доручити завдання Вашому працівнику.

Заміщення

Часто буває так, що керівнику  необхідно бути одночасно в декількох  місцях. Щодня Вашим працівникам  надається можливість виступити у ролі керівника. Доповіді, запрошення на конференції, візити клієнтів і наради – це усього лише кілька подібних прикладів. Деякі заходи керівнику імовірно варто відвідувати особисто. Однак у багатьох випадках від того, чи відвідає керівник захід особисто чи пошле кого-небудь замість себе, рівно нічого не зміниться.

Майбутні обов’язки 

Як керівник Ви повинні  завжди шукати можливості для підготовки персоналу до відповідальності за їхню майбутню роботу. Наприклад, одним з  Ваших основних обов’язків може бути розробка річного бюджету для Вашого відділу. Надавши одному або декільком Вашим працівникам можливість допомагати Вам, наприклад, у зборі основних даних про ринок або про проведені дослідження, - Ви даєте зрозуміти працівникам, що це за процедура підготовки зведеного бюджету.

Можливості для навчання Вашого персоналу варто шукати усередині  Вашого власного бізнесу. Як установлено, 90% усіх придбаних навичок отримано в процесі роботи. І справа не в тому, що таке навчання безплатне, а й у тому, що доручаючи Вашому працівнику дедалі більш складні завдання, Ви зміцнюєте його віру в свої можливості й допомагаєте йому зростати в організації.

Чого не можна делегувати?

Деякі задачі – це частина  невід’ємної роботи керівника. Делегуючи  приведені нижче функції, керівник не в змозі буде виконувати свої основні обов’язки.

Довгострокове планування та мета.

Керівник займає в  організації особливе становище. Воно надає йому унікальну можливість бачити перспективу розвитку організації. Тому один з основних обов’язків керівництва – передбачення. Хоча працівники будь-яких рівнів можуть надати керівнику допомогу, підготувавши вихідні дані та пропозиції. Це допоможе керівнику визначити перспективу, але розробити довгострокові плани розвитку організації та мету її діяльності повинен сам керівник. Організація функціонує набагато ефективніше, якщо в ній усі йдуть разом і в одному напрямку.

Оцінка діяльності, дисципліна і стягнення