Основи делегування

Лекція: Основи делегування

1. Поняття делегування
2. Опір делегуванню
3. Основні правила (техніка) делегування
4. Елементи делегування повноважень.

 

1. Поняття делегування

Ефективність керівництва  визначається не лише особистими зусиллями  керівника, але й зусиллями всіх членів робочої групи. Якщо керівник відповідає лише за невелику кількість працівників, то за допомогою неймовірних зусиль, можливо, йому вдасться виконати роботу усієї групи, якщо він того хоче. Однак, коли керівник відповідає за досить велику організацію, то він не може ефективно керувати, намагаючись виконати вся роботу колективу.

Сьогодні керівник не в змозі сам вирішувати всі  управлінські проблеми, навіть ті, які  безпосередньо входять в коло його службових обов’язків, оскільки їх занадто багато, вони різнобічні і специфічні, а його знання, досвід і запас часу – обмежені.

Тому, зберігаючи за собою  розробку стратегії, контроль і загальне управління, він передає вирішення  менш значних проблем, права і  відповідальність підлеглим, які мають  необхідні знання, досвід та зацікавленість брати участь в управлінні. Внаслідок цього в рамках управлінської структури проходить перерозподіл прав, обов’язків і відповідальності між суб’єктами.

Делегування повноважень  є найкращим засобом збагачення праці. Менеджери вищих рівнів передають підлеглим свої знання і завдання щодо розробки управлінських рішень. Це дозволяє їм звертатися до нових проблем, які не можна передоручити, знаходити більш важливі і складні ділянки застосування своїх сил.

Якщо відсутнє делегування  повноважень, це значить, немає розвитку організації. На кожному рівні управління щорічно повторюються ті самі операції, зберігається та ж продуктивність праці в управлінні. Управління не поширює свій вплив на нові галузі в керованих процесах.

Під делегуванням розуміють процес, при якому працівники, що мають визначені правила, передають частину цих прав і доручають виконання тих або інших видів робіт іншим співробітникам даної організації.

Питання делегування  повноважень стосується найменш  розроблених галузей науки управління. У цілому ряді вітчизняних і закордонних підручників з управління делегування повноважень керівниками взагалі не згадується або розглядається тільки з погляду деякого розвантаження керівників.

Але ж делегування  є процесом, за допомогою якого  здійснюється поділ праці між людьми. Тому він обов’язків для будь-якого підприємства, фірми, компанії. Менеджмент як такий неможливий без делегування повноважень.

Якщо делегування немає, менеджер змушений виконувати всі без  винятку трудові процеси сам, щоб досягти цілей, що стоять перед організацією. Але це неможливо при великому обсязі виробництва та продажів. Тому необхідно передавати частину своїх прав і обов’язків підлеглим. З цього погляду навіть розподіл виробничих завдань робітникам повинен розглядатися як передача їм повноважень з виконання визначених технологічних операцій.

Передача повноважень  можлива при наявності взаємної довіри між менеджером і підлеглим. Це можливо тільки тоді, коли менеджер сам формує свою команду. Отже, ефективне  управління, засноване на делегуванні повноважень, невіддільне від підбору та розстановки кадрів, постійної роботи з людьми. Тому вадливі здібності менеджера знайти працівника, якому можуть бути делеговані повноваження, уміння формулювати кінцеву мету і проміжні завдання, встановлювати критерії, оцінки і методи контролю діяльності виконавця, форми мотивації.

У процесі делегування  необхідно враховувати психологію виконавців. Успіх делегування істотно  зростає, якщо менеджер і співробітник, якому делеговані повноваження, єдині в розумінні цілей і завдань управління організацією і зв’язані взаємною довірою. Якщо виконавець невисокої думки про працьовитість начальника, то, природно, будь-яке делегування буде сприйняте як спроба перекласти свої функції на плечі підлеглих. Якщо ж виконавець переконаний у тому, що делегування йому функцій менеджера – визнання компетентності й уміння, то ефект делегування зросте.

Невміння і небажання  делегувати повноваження породжують серед  значної частини підлеглих безініціативність, утриманство, прагнення максимально обмежити свої функції, бачити в кожному непередбаченому дріб’язку привід для звертання до начальства. Шкідливість такої установки безсумнівна.

Правильне делегування  завжди має дві сторони. Перша  полягає в тому, щоб знати, що і  кому слід делегувати. Менеджер, приступаючи до поділу праці на своїй ділянці, повинен заздалегідь чітко визначити обов’язки для кожного виконавця, їхній обсяг і послідовність.

Іншу сторону делегування  складає форма або спосіб доручення  обов’язків. Важливо, щоб менеджер володів умінням створювати зацікавленість підлеглих, тобто щоб йому було доступне мистецтво використання влади і мистецтво досягнення гарних результатів за допомогою своїх працівників.

Делегуванню повноважень  передує значна підготовча робота, яку повинен здійснювати керівник. Вона полягає у визначенні того, для чого, кому, яким чином делегувати повноваження, які вигоди від цього.

Загальний висновок полягає  в тому, що делегувати повноваження потрібно завжди максимальній кількості  співробітників, які знаходяться на найнижчих поверхах управлінської структури, де на практиці реалізуються прийняті рішення.

З точки зору необхідності контролю, проблеми, які делегуються, можна поділити на такі види:

а) проблеми, які вимагають  поточного контролю за результатами їх вирішення;

б) проблеми, які вимагають  звичайного контролю або самоконтролю з періодичним інформуванням  керівника;

в) проблеми, які вимагають  спеціального контролю щодо окремих  моментів;

г) проблеми, які вимагають  повного контролю і не допускають відхилень від встановлених дій. У третьому випадку повноваження делегуються вибірково, а в четвертому – взагалі не делегуються.

Нагадаємо, що делегування  в загальному значенні – це передача підлеглому завдання або діяльності із сфери дії керівника. Одночасно  з робочим завданням для його виконання повинні також делегуватися необхідні компетенції та відповідальність в спеціальній сфері (функціональна відповідальність). Начальник зберігає за собою відповідальність за керівництво (управлінська відповідальність), яка не може бути делегована.

Передача завдання або  діяльності може:

1. здійснюватися на тривалий термін (довготривале або генеральне делегування), керівник доручає співробітнику самостійне виконання завдання;
2. обмежуватися разовими дорученнями (разове делегування), саме завдання залишається в функціональній сфері начальника.

Делегування є ключовою діяльністю всякого управляючого, його прямий і непрямий ефекти дуже значні.

Переваги делегування:

1. делегування допомагає керівнику зменшити своє навантаження і звільнити час для важливих завдань (наприклад, для власне управлінських функцій);
2. дає можливість використовувати професійні знання і досвід відповідних співробітників;
3. стимулює розкриття здібностей, ініціативи, самостійності та компетенції підлеглих;
4. часто позитивно впливає на мотивацію праці співробітників, на задоволеність роботою.

В дійсності співробітники  реагують на делегування в основному  позитивно. Керівникам, які дуже багато делегують, як правило, одержують від своїх підлеглих оцінку «дуже добре» або «добре».

Чого ж тоді, не дивлячись на названі переваги, делегування, як і раніше, рідко використовується в діловій практиці? Причини незадовільного делегування у більшості випадків криються в особистості керівника. Це може бути недооцінка делегування як такого або недостатнє володіння технікою делегування.

Успішне делегування  надає:

• готовність делегувати (бажання);
• здатність делегувати (можливість).

Якщо є труднощі з  «бажанням», то варто проаналізувати ті сили опору, з якими співробітникам доводиться мати справу.

Якщо є труднощі  з «можливістю», то потрібно звернути увагу на основні правила делегування.

Чому ж делегування  є таким важким завданням для  керівників? Це пояснюється слідуючим.

1. Керівник дуже зайнятий і просто не має досить часу.
2. Керівник не вірить в те, що його працівники можуть самостійно виконати доручену їм справу правильно і вчасно.
3. Керівник не знає, як ефективно здійснити делегування.

Керівники, що можуть успішно  управляти групою працівників, де кожний несе персональну відповідальність за один з аспектів роботи всього колективу, стверджують, що вони готові до тісного співробітництва, що приводить до одержання високих посад, окладів і інших переваг ділового життя.

Делегування дедалі сильніше втягує працівників у життя організації.

Коли керівник покладає на працівників відповідальність і передбачає їм повноваження для виконання завдань (не має значення, індивідуальних чи групових), вони відповідають тим, що прагнуть прийняти більш активну участь у житті організації та успіху в роботі свого підрозділу і всієї організації.

Делегування дозволяє працівникам  розвиватися. Якщо керівник сам приймає  всі рішення і висуває всі  ідеї, то працівники ніколи не навчаться  виявляти ініціативу і нести відповідальність за доведення завдань до успішного  завершення.

 

 

2. Опір делегуванню

Лише деякі менеджери  бувають послідовні в дорученні  справ своїм підлеглим. Більшість  практикує делегування з великим  небажанням або в недостатній  мірі.

У керівника може бути безліч причин, які він міг би  привести в своє виправдання, відповідаючи на запитання, чому він не здійснює делегування завдань. Ці причини не дають можливості ефективно керувати. Нільсон Б. і Економі П. виявили дев’ять міфів, що пояснюють опір делегуванню.

1. Керівник не може  довіряти  своїм працівникам.

Якщо керівник не довіряє  своїм працівникам, то кому він взагалі довіряє? Як правило, керівник підбирає тих, хто має кращі навички, кваліфікацію і досвід роботи. Він вважає цих людей талановитими і гідними довіри. Тому й потрібно, щоб ця довіра була без будь-яких додаткових умов.

Члени колективу готові, хочуть і можуть відповідати за свою справу – керівнику потрібно лише надавати їм таку можливість. Безумовно, не кожен працівник може справитися з будь-яким завданням, що дає йому керівник. Якщо це відбулося, необхідно з’ясувати в чому причина. Може йому (або їй) потрібно додаткове навчання? Або додатковий час? Або додаткова практика? Може бути, керівнику необхідно підшукати йому  (або їй) інше завдання, що відповідає його (або її) досвіду або схильностям? Для того, щоб працівники відповідально відносилися до справи, керівники повинні їм довіряти.

2. Якщо керівник делегує  завдання, то він втрачає контроль  над ним і його результатами

Якщо керівник делегує  правильно, то він не втрачає контроль ні над завданням, ні над його результатами. Те, над чим керівник дійсно втрачає контроль, так це над способом його вирішення. Гляньте на карту світу. Скількома шляхами можна із Сан-Франціско потрапити до Парижа? Одним? Багатьма? Деякі шляхи швидші, ніж інші. Деякі більш мальовничі,  а інші вимагають істотних витрат Чи робить їх таке розходження помилковим за соєю суттю? Ні.

У бізнесі є незліченна кількість способів вирішення кожного  завдання. Навіть для завдань, що регламентовані за чітко визначеними кроками, - керівникам належить завжди залишати можливість для пошуку нових способів кращого виконання процесу. Робота керівника полягає в тому, щоб пояснити працівнику, яких результатів від нього очікують, а потім дати йому можливість самому вирішувати, як це можна зробити.

Звичайно, керівнику належить здійснювати функції наставника і порадника, але йому належить позбутися від контролю – як, і замість цього зосередитися на контролі – що і коли.

3.Керівник єдиний, хто  знає відповіді на запитання

Керівник не єдиний, хто  знає правильні відповіді на всі  запитання. Є певна визначена група людей, яка щодня зіштовхується з різними ситуаціями. Вони розмовляють з замовниками, постачальниками та один з одним кожного дня. Це Ваші працівники. Вони – скарбниця досвіду і знань про ділові контакти і внутрішню щоденну роботу в організації. Вони часто ближче до замовників і проблем компанії, ніж керівник. Ігнорувати їхні пропозиції і поради не тільки нешанобливо, але також нерозумно і недалекоглядно. Не ігноруйте це надбання.

4. Керівник сам може виконати роботу швидше

Керівник може думати, що здатний завершити завдання швидше, виконати його самому, а не доручаючи іншим, - це не більш, ніж ілюзія. Так, доручення і роз’яснення завдання одному з працівників може брати трохи більше часу, коли вперше пробувати  делегувати це завдання, але коли керівник добре освоїв процес делегування, другий і наступний рази займуть істотно менше часу. І не тільки тому, що виконання завдання реально займе більше часу, але і тому, що Ви позбавляєте ваших працівників слушного випадку виявити своє уміння і майстерність.