Організаційна структура управління

     При проектуванні організаційної структури  управління слід звернути увагу на поєднання структури управління з фазами життєвого циклу організації, про що, нажаль, нерідко забувають проектанти і фахівці, вирішуючи задачу вдосконалення управлінських структур. На стадії зародження організації управління нерідко здійснюється самим підприємцем. На стадії зростання відбувається функціональний розподіл праці менеджерів. На стадії зрілості в структурі управління найчастіше реалізується тенденція до децентралізації. На стадії спаду звичайно розробляються міри по вдосконаленню управлінської структури у відповідності з потребами і тенденціями у зміні виробництва. Нарешті, на стадії припинення існування організації структура управління або повністю руйнується (якщо фірма ліквідується), або відбувається її реорганізація (бо скоро дану фірму  приєднує до себе інша компанія, що пристосовує структуру управління до тієї фази життєвого циклу, в якій вона знаходиться).

     На  формування структури управління впливають  зміни організаційних форм, в яких функціонують підприємства. Так, при  входженні фірми в склад якогось  згуртування, скажемо, асоціації, концерну і т.п., відбувається перерозподіл управлінських функцій (частина функцій, природно, централізується), тому міняється і структура управління фірми. Але, навіть, якщо підприємство залишається самостійним і незалежним, але стає частиною організаційної мережі, що об'єднує на тимчасовій основі ряд взаємопов’язаних підприємств (найчастіше для використання сприятливої ситуації), йому потрібно вносити в свою управлінську структуру ряд змін. Це зв'язане з необхідністю підсиленням функцій координації і адаптації до систем менеджменту інших компаній, що входять в мережу.

     Важливий  чинник формування управлінських структур – рівень розвитку на підприємстві інформаційної технології. Загальна тенденція до децентралізації "електронного інтелекту", що веде до зростання числа персональних комп'ютерів при одночасному розширенні використання на рівні підприємства локальних мереж, веде до ліквідації або скорочення обсягу робіт по ряду функцій на середньому і низовому рівнях. Це відноситься передусім до координації роботи підлеглих ланок, передачі інформації, узагальнення результатів діяльності окремих співробітників. Прямим результатом використання локальних мереж може бути розширення сфери контролю керівників при скороченні числа рівнів управління на підприємстві.

     В цьому контексті слід відзначити, що сучасний розвиток інформаційних систем призводить до формування нового типу підприємств, що в західній літературі отримали назву "віртуальних" компаній (організацій). Під ними розуміють сукупності незалежних (найчастіше невеликих за розмірами) підприємств, що є немов би вузлами на інформаційній мережі, що забезпечує їх тісну взаємодію. Єдність і ціленаправленість в роботі цих фірм досягаються завдяки гнучкому електронному зв'язку на базі інформаційної технології, що пронизує буквально всі сфери їхньої діяльності. Тому кордони між цими організаціями, стають "прозорими", і кожна з них може розглядатися представником компанії в цілому.

     При проектуванні структури управління частіше користються методом  аналогій, орієнтуючись на згруповані певним чином типові структури. Для  вдосконалення діючої структури, внесення в неї прогресивних елементів і усунення вузьких місць застосовують експертний метод, метод організаційного моделювання, методи формалізації, структуризації цілей тощо. При цьому метод структуризації цілей повинен доповнюватись методом статистичних групувань, регресійним і кореляційним аналізом. 
Досвід показує, що кращих результатів досягають тоді, коли для проектування структур застосовують зазначені методи у комплексі. Але оскільки соціальні організації характеризуються множинністю елементів і змінних, що перебувають у складних взаємовідносинах, то методи формалізації доцільно використовувати тільки для розробки науково обгрунтованої виробничої програми, яка є основою проектування організаційної побудови підприємства (об’єднання) і структури управління.

     Роботи  з проектування раціональних структур управління (алгоритм системного утворення  організаційної моделі) здійснюють у  такому порядку. Спочатку уточнюють  цілі піприємства (об’єднання). У загальному вигляді цілі підприємств сформульовано у їх статуті.

     У процесі проектування здійснюється перевірка відповідності структури  управління організаційній побудові підприємства, правильності співвідношення працівників  за функціями управління, ефективності вертикальних і горизонтальних зв’язків, спрямованості потоків інформації, обсягів робіт з управління і можливості передачі деяких з них за межі підприємства. При цьому оптимізують розміри і кількість внутрішньогосподарських підрозділів, вибирають раціональні форми організації праці і виробництва.

     Враховуючи  обсяги робіт з управління і прийняті нормативи, визначають чисельність  працівників апарату управління, кількість структурних підрозділів, розробляють і закріплюють у  вигляді структурної схеми лінійні  й функціональні зв’язки системи  управління, встановлюють підпорядкованість відділів, служб і працівників управління.

     Розробляють організаційні структури зверху вниз. Послідовність розробки подібна  до процесу планування. Спочатку керівники  повинні здійснити розподіл організації  на широкі сфери, потім поставити конкретні завдання - так само як у плануванні спочатку формулюються загальні завдання, а потім конкретні. Таким чином, послідовність дій така:

     1. Розподілити, організацію по горизонталі  на широкі блоки, які відповідають  найважливішим напрямам діяльності по організації стратегії.

     2.  Установити  співвідношення  повноважень різних  посад. Керівництво встановлює мету команд кожного рівня управління, подальший поділ на більш дрібні організаційні підрозділи для ефективнішого використання спеціалізації та попередження керівництва.

     3. Визначити службові обов'язки  як сукупність визначених завдань  і функцій та доручити їх  виконання конкретним особам. В  організаціях, діяльність яких тісно  пов'язана з технологією, керівництво  розробляє конкретні завдання та закріплює їх за безпосередніми виконавцями, які несуть відповідальність за їх виконання.

     Отже, при проектуванні структури управління складним завданням є правильне поєднання централізації й децентралізації функцій управління. Під централізацією функцій управління розуміють зосередження справ у вирішенні питань на відповідному рівні управління і встановлення прямих зв’язків між верхнім і нижнім рівнями ієрархії. Досвід показує, що чим вищі концентрація виробництва і централізація управління, тим складніша структура управління, що призводить до рецидивів бюрократизму. 

ІІ Організаційна  структура ТОВ  «Національна мережа будівельно-господарських  гіпермаркетів «Епіцентр  К» 

     2.1 Фактори, що впливають  на побудову організаційної  структури ТОВ «Національна мережа будівельно-господарських гіпермаркетів «Епіцентр К» 

     На  організацію управляючої системи  істотно впливає впровадження диспетчеризації, комп’ютеризація виробництва і  управління, які надають нового змісту роботі управлінських кадрів, поліпшують зв’язки і розподіл повноважень між керівниками різних ступенів і спеціалістами сільського господарства.

     На  формування зв’язків між елементами структури управління впливають  інші внутрішні й зовнішні фактори: орендні форми організації і  оплати праці, технічне обслуговування, інтеграційні процеси, розвиток внутрішньогосподарської кооперації, розширення ринкових відносин тощо.

     Керівник  будь-якої організації, незалежно від  її розміру або ж місця на регіональному рівні, слід врахувати вплив зовнішнього середовища, оскільки організація як відкрита система залежить від зовнішнього світу у відношенні поставок ресурсів, енергії, кадрів, споживачів, конкурентів. Оскільки від керівника залежить виживання організації, він повинен вміти виявити значущі фактори в оточенні, що вплинуть на його організацію. Тому організації вимушені прилаштовуватись до середовища, щоб вижити і зберегти ефективність. Організація весь час знаходиться під прямим або непрямим впливом зовнішніх факторів [20, с. 115] До факторів прямого впливу, у прикладі з центром, слід віднести постачальників, трудові ресурси, закони і провадження державного регулювання, споживачів і конкурентів, а до факторів непрямого впливу – стан економіки, науково-технічний прогрес, політичні зміни.

     Проаналізуємо вплив цих факторів на організаційну структуру ТОВ «Національна мережа будівельно-господарських гіпермаркетів «Епіцентр К»».

     ТОВ «Національна мережа будівельно-господарських  гіпермаркетів «Епіцентр К»»  має справу з декількома постачальниками товарів, з поліграфічним підприємством та різними видавництвами, тому потрапляє в залежність від їх дій. Гарний приклад – забезпечення енергією, водою, опаленням що організація одержує від держави-монополіста та за монопольно-високими цінами. Це в свою чергу підвищує фактичну собівартість на утримання 1 кв. м приміщень магазинів та офісів, що знижує прибуток підприємства. Аналогічним чином з продукцією та матеріалами, якщо ТОВ «Національна мережа будівельно-господарських гіпермаркетів «Епіцентр К»» буде позбавлене популярних торгових марок виробників та товарів споживання, що користуються значним попитом то покупці підуть до конкурентів. Для росту і процвітання фірми потрібні також постачальники капіталу. В Україні таких потенційних інвесторів декілька: банки, акціонери, інвестиційні компанії.

     Щодо  трудових ресурсів, то будь-якій організації  потрібні працівники певних спеціальностей і кваліфікацій для реалізації задач, що пов'язані з досягненням поставлених цілей, тобто для ефективності організації як такої. Без людей, що здатні ефективно використовувати матеріали, обладнання, енергію і капітал, все перераховане стає непотребом. Навіть розвиток деяких галузей в сучасний час стримується через дефіцит спеціалістів. Тому основною турботою сучасної організації є відбір і підтримка талановитих та кваліфікованих спеціалістів.

     Також слід врахувати вплив такого фактору, як закони і провадження державного регулювання. Адже взаємодія між покупцями і продавця ми кожного ресурсу і кожного продукту знаходиться під впливом багаточисельних правових обмежень. Кожна організація має визначений правовий статус і це визначає, яким чином організація може вести свої справи і які податки повинна сплачувати.

     ТОВ «Національна мережа будівельно-господарських  гіпермаркетів «Епіцентр К»»  є юридичною особою і в своїй  діяльності керується Законами України, Постановами ВРУ, Указами КМУ, постановами, розпорядженнями і наказами Міністерства, а також статусом

     ТОВ «Національна мережа будівельно-господарських  гіпермаркетів «Епіцентр К»», його наказами, розпорядженнями та іншими актами. Також організації повинні  дотримуватися вимог органів  державного регулювання. Ці органи забезпечують примусове виконання законів у відповідних сферах своєї компетенції, а також вводять власні вимоги, що мають силу закону. Господарська діяльність «Епіцентр К», як і будь-якої організації що займається торговельною діяльністю на місцевому рівні проводиться комплексна ревізія фінансово-господарської діяльності філій по затвердженому плану не частіше ніж 1 раз на рік. Перевірка здійснюється спеціальною комісією.

     Також впливовими факторами є споживачі  і конкуренти. Саме виживання і  виправдане існування організації залежить від здатності знаходити споживача результатів її діяльності і задовольняти його запити.

     ТОВ «Національна мережа будівельно-господарських  гіпермаркетів «Епіцентр К»»  охоплює своєю діяльністю значну частину споживачів, забезпечуючи товарами народного споживання.

     Крім  того керівництво кожної організації  розуміє, якщо не задовольняти потреби  споживачів на тому ж рівні, як це роблять  конкуренти то організація довго  не протримається в своїй діяльності. В багатьох випадках не споживачі, а конкуренти визначають які послуги можна продати і за якою ціною. Важливо розуміти, що споживачі – не єдиний об'єкт конкуренції організацій. Вони можуть конкурувати за трудові ресурси, матеріали, капітал і право використовувати певні нововведення. Від реакції на конкуренцію залежать такі внутрішні фактори, як умови праці, оплата праці і характер відносин керівників з підлеглими.

     Мережа будівельно-господарських гіпермаркетів «Епіцентр К» значити, має конкурентів в сфері торгівлі. Існує велика кількість дрібних продавців – їх точки розкидано по всьому місту і навіть, якщо ціна на ці товари однакова вони мають своїх постійних клієнтів, бо привертають увагу до себе вузькою спеціалізацією та доступністю, адже споживачу зручніше купувати там, де він частіше буває.

     Розглянемо фактори середовища непрямого впливу. Середовище непрямого впливу складніше, ніж середовище прямого впливу. Керівництво вимушене приймати свої рішення на прогнозах про існування і вплив середовища, аналізуючи неповну інформацію, у спробах визначити можливі наслідки для організації.

     ТОВ «Національна мережа будівельно-господарських  гіпермаркетів «Епіцентр К»»  належить до організацій, мета діяльності яких –впровадження передового досвіду щодо розповсюдження товара, складних робіт, операцій по розрахунках з підприємствами, постачальниками. Значна кількість технологій базується на використанні комп'ютерів. Комп'ютер також стежить за тим, де саме знаходиться кожний товар. Ці системи не тільки виключають людську працю, а й дозволяють економити складські площі, прискорювати складські операції і покращувати контроль за матеріально-технічними запасами.

     Отже, характер бізнесу організації впливає на її структуру, розмір та внутрішню культуру. ТОВ «Національна мережа будівельно-господарських гіпермаркетів «Епіцентр К»» займається торгівлею і тому має в своїй структурі розгалужену оптово-роздрібно торгівельну в різних містах України, що вимагає існування торгового відділу. Так як ТОВ «Національна мережа будівельно-господарських гіпермаркетів «Епіцентр К»» торгує товарами народного споживання, то необхідне їх постачання та складування, в цьому й полягають функції відділу експедитування. Наявність бухгалтерії, відділу кадрів та адміністративно-господарчого відділу необхідна кожній організації, особливо якщо вона займається комерційною діяльністю.