Організації як об'єкти управління

На діяльність підприємства здійснюють вплив і внутрішні  фактори. У науковій літературі наводиться різноманітний їх перелік, проаналізувавши  який можна виділити наступні фактори  внутрішнього середовища:

1. Технологічні ресурси(способи виготовлення продукції);
2. Технічні ресурси (виробниче обладнання, сировина, матеріали);
3. Кадрові ресурси(чисельність і кваліфікація кадрів тощо);
4. Інформаційні ресурси(відомості про  стан зовнішнього та внутрішнього середовища );
5. Фінансові ресурси(величина і використання грошових коштів, фінансовий стан підприємства та ін.);
6. Організаційні ресурси(застосовувані способи прийняття рішень, організація системи планування, контролю та ін.);
7. Часові ресурси;
8. Просторові ресурси(характер виробничих приміщень, території підприємства, комунікації, можливість розширення);
9. Менеджмент(сукупність теорії, знань і вмінь по здійсненню взаємодії і оптимального поєднання ресурсів для збільшення можливостей організації через досягнення ефекту системності).

Вказані ресурси у  поєднанні складають потенціал  організації.

 

 

                               Визначення місії і цілей.

 

Основна мета в управлінні виробництвом полягає в тому, щоб добитися раціонального функціонування виробничих підрозділів за рахунок створення адаптивних інформаційних систем, складного набору оптимізаційних моделей і кількісних методів здатних швидко виявити  і запропонувати варіант ліквідації будь-якого незапланованого відхилення на будь-якому етапі виробничо-збутового циклу.

Цілі, складаючи сутність будь-якої діяльності в сфері управління виробництвом, визначають підхід до постановки завдань, вироблення стратегій і  тактики їх рішення.

При прийнятті рішень по вибору цілей виробництва перш за все визначається пріоритетність цілей стосовно головної мети і розробляються заходи по оптимізації рішення. Одночасно оптимізувати рішення у відношенні всіх цілей зазвичай не вдається внаслідок їх суперечливого характеру. Тому при виборі оптимального рішення стосовно головної мети враховуються обмеження по відношенню до інших цілей.

Ситуація, яка виникає  при виборі рішення, складається  з наступних елементів:

• Стратегії чи плану;
• Стану об’єктивних умов;
• Результату, який виникне внаслідок прийнятої стратегії при даному стані об’єктивних умов;
• Прогнозу, що оцінює ймовірності кожного з можливих станів об’єктивних умов;
• Критерію вибору рішення, від якого залежать шляхи використання інформації для вибору того варіанту плану, який передбачається здійснити.

Виробничі підрозділи підприємства діють і розвиваються у відповідності  із визначеними цілями, тобто спонукальними  мотивами виробництва, що обумовлюють  характер і системну впорядкованість  діяльності кожного з них. Для  підприємства в цілому характерна основна (стратегічна, глобальна) мета, яка визначає спрямованість його функціонування у відповідності із вибраним асортиментом, обсягом випуску і якості продукції. Реалізація вказаної мети потребує чіткого визначення колективами підрозділів конкретних задач, а також відповідних ресурсів, заходів для їх виконання.

Цілі і завдання – це ті кінцеві рубежі, на досягнення яких спрямована діяльність колективів цехів. Кожний підрозділ має свої завдання. Вони повинні сприяти досягненню цілей організації. Практично цілі і завдання є ідентичними за кінцевими результатами виконання. Задачу можна представити в якості кінцевого результату виконання виробничої програми, а мету  як кількісні і якісні показники роботи підприємства, його підрозділів.

Так як в цехах організується колективна діяльність працюючих, кожна поставленя ціль є груповою. В звязку з цим важливо, щоб ціль була відома кожному працівнику в такій формі, як адозволить провірити її досягнення і тим самим виміряти результативність і ефективність роботи колективу.

Завдання кожного виробничого  підрозділу можуть бути різними, але  основна управлінська ціль залишається  однією і тою ж для кожного  з них: безумовне виконання заданої  виробничої програми виготовлення продукції  і досягнення прицьому мінімальних витрат матеріалів, праці, часу і грошових коштів.

                                      

                                           Вибір стратегії.

 

Після того як визначені місія і цілі, наступає етап аналізу і вибору стратегії. На цьому етапі приймається рішення стосовно того. Як, якими засобами підприємство буде досягати поставлених цілей. Процес вироблення стратегії по праву вважається серцевиною стратегічного менеджменту. Визначення стратегії це далеко не складання плану дій. Визначення стратегії – це прийняття рішення стосовно того, що робити з окремим видом діяльності чи продуктами, як і в якому напрямку розвиватися організації, яке місце замати на ринку.

Загальне уявлення про  роль та значення виробничого менеджменту  в системі стратегічного управління підприємством показує Рис. 3.2.

В системі управління виробництвом в розрізі стратегічного  управління приймаються наступні рішення  стратегічного характеру:

• Стратегія товару, яка визначає процес виготовлення (трансформації). Рішення по виробничих витратах, якості і людських ресурсах сильно взаємодіють з конструкцією товару, тобто рішення по цьому товару часто встановлюють нижню межу витрат і верхні границі якості.
• Стратегія процесу – можливості процесу, які доступні для виробництва товару.
• Стратегія вибору місця розташування. Рішення про місце розташування як для виробництва, так і для сервісу можуть визначати успіх виробництва. Помилки зроблені при цьому, можуть зменшувати переваги.
• Стратегія розміщення. Потужності, використання персоналу, постачання і планування складів будуть залежати від стратегії розташування.
• Стратегія людських ресурсів. Людські ресурси – це інтегральна і дорога частина проекту всієї системи. Тому якість робочої сили, потрібні майстерність, навики і витрати на це повинні бути визначені.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис.3. 2. Компоненти місії і стратегії в сфері виробництва

 

                                 Виконання стратегії.

 

Особливість виконання  стратегії полягає в тому, що він  не є процесом її реалізації, а лише створює базу для реалізації стратегії і досягнення підприємством поставлених цілей. Дуже часто спостерігаються випадки, коли підприємства не в змозі здійснити обрану стратегію. Це буває тому, що або невірно був проведений аналіз і зроблені невірні висновки, або тому, що відбулися непередбачені зміни у зовнішньому середовищі. Однак часто стратегія не здійснюється і тому, що управління не може належним чином залучити  наявний у фірми потенціал для реалізації стратегії. В особливості це відноситься до використання людського потенціалу.

Основне завдання етапу  виконання стратегії полягає  в тому, щоб створити необхідні  передумови для успішної реалізації стратегії. Таким чином, виконання  стратегії – це проведення стратегічних змін в організації, які переводять її в такий стан, в якому організація буде готова до проведення стратегії в життя.

 

                    Оцінка і контроль реалізації стратегії.

 

Оцінка і контроль виконання стратегії є логічним завершальним процесом, що здійснюється в стратегічному менеджменті. Даний  процес забезпечує стійкий зворотний зв’язок між ходом процесу досягнення цілей і власне цілями, що стоять перед організацією.

Основні завдання будь-якого  контролю наступні:

• Визначення того, що і за якими показниками провіряти;
• Оцінка стану контрольованого об’єкта у відповідності з прийнятими стандартами, нормативами чи іншими еталонними показниками;
• Виявлення причин відхилень, якщо такі виявляються в результаті проведення оцінки;
• Здійснення коригування, якщо воно необхідне і можливе.

У випадку контролю реалізації стратегій ці задачі набувають цілком визначеної специфіки, обумовлену тим, що стратегічний контроль спрямований на виявлення того, в якій мірі реалізація стратегії приводить до досягнення цілей підприємства. Це принципово відрізняє стратегічний контроль від управлінського чи оперативного контролю, так як його не цікавить правильність здійснення стратегії чи правильність виконання окремих робіт, функцій і операцій. Стратегічний контроль зфокусований на вияснення того, чи можливо надалі реалізувати прийняту стратегію і чи приведе її реалізація до досягнення поставлених цілей. Коригування по результатах стратегічного контролю може стосуватися як  по результатах реалізовуваної стратегії, так і підприємства.

 

                                              Висновки

 

Відповідно до умови  завдання, керівництво фірми НВП «Дніпро» приступило до розробки стратегічного плану на п'ять років. Була створена група з п'ятьох людей, до складу якої увійшло вище керівництво. Група прийняла рішення розбити процес стратегічного планування на такі етапи:

 

• розробка цілей організації;
• управлінське обстеження сильних і слабких сторін;
• оцінка стратегії;
• реалізація стратегії;
• аналіз стратегічних альтернатив;
• вибір стратегії.

 

Після цього група  приступила до розробки конкретних рішень по кожному з етапів.

Виникає питання:

«Чи вдалим було рішення групи? Які наслідки очікуються?».

 Група яка прийняла  рішення розбити процес стратегічного  планування на вище вказані  етапи, здійснила помилку. Відповідно до структури стратегічного управління, стратегічний менеджмент можна розглядати як динамічну сукупність п’яти взаємопов’язаних управлінських процесів. Ці процеси логічно витікають (чи слідують) один за одним. Етапи стратегічного планування які розробила група, не мають логічного зв’язку, що може затрудити виконання стратегічного плану фірми або в загалі фірма не зможе достягнути поставленої  мети. Для того щоби фірма виконала стратегічний план, група повинна була розбити процес стратегічного планування на такі етапи:

 

• розробка цілей організації;
• аналіз стратегічних альтернатив;
• управлінське обстеження сильних і слабких сторін;
• вибір стратегії.
• реалізація стратегії;
• оцінка стратегії;

Як що керівництво  фірми зможе неухильно виконувати вище вказані етапи та належним чином залучить  наявні у фірми потенціал для реалізації стратегії, поставлена мета буде досягнута. 

 

                          

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                                        Використана література

 

1. Е.В.Комарова,Н.И.Редина,С.А.Шмелева Менеджмент. Учебное пособие для высших учебных заведений.-Днепропетровск, ДГФАЮ 205.-326с.
2. Ансофф И. Стратегическое управление. - М.: Экономика, 1989.
3. Армстронг М. Основы менеджмента. Как стать лучшим руководителем. Серия «Учебники и учебные пособия». Ростов-на-Дону: «Феникс», 1998.
4. Бодди Д., Пептон Р. Основы менеджмента. – СПб: Изд. «Питер», 1999. – 816 с.
5. Борман Д., Воротила Л., Федерманн Р. Менеджмент. Предпринимательская деятельность в рыночной экономике. Гамбург, 1992.
6. Брасс А.А. Основы менеджмента: Учебн. Пособие. – Мн.: ЧП «Экоперспектива», 1999. – 239 с.