Організації як об'єкти управління

У процесі функціонування організації як системи створюється ефект синергії (зростання сукупної ефективності управлінської діяльності внаслідок поєднання, інтеграції та взаємодії керуючої і керованої систем). Синергія створює умови, за яких загальний ефект перевищує суму показників віддачі окремих підсистем організації, які діють незалежно.

Організації, незалежно  від їх специфіки, характеризуються такими загальними особливостями: визначенням  місії та цілей; наявністю ресурсів (люди, капітал, матеріали, технологія, інформація); залежністю від зовнішнього  середовища (економічних і правових умов, громадських організацій, міжнародних подій, законодавчих актів, конкурентів, техніки, менталітету суспільства тощо); горизонтальним поділом праці (визначенням конкретних завдань), який зумовлює утворення відповідних підрозділів і служб; вертикальним поділом праці, спрямованим на координацію роботи, тобто на здійснення процесу управління; необхідністю управління; наявністю формальних і неформальних груп; здійсненням певних видів діяльності (виробничої, фінансової, інвестиційної, торговельної, науково-дослідної тощо).

Успіх у діяльності будь-якої організації залежить від прибутковості, капіталізації, виживання, підприємницької  ініціативи, розвитку комунікацій, результативності (ефективності), продуктивності, здатності  до формування культури, здатності до практичної реалізації, здатності до саморозвитку, вміння ефективно використовувати інвестиції, здатності до самовдосконалення системи менеджменту.

Розвиток кожної організації  має циклічний характер, тобто  проходить через певні стадії життєвого циклу, що визначають особливості виробничо-господарської, інвестиційної, фінансової та інших видів діяльності (таблиця 1.1).

                                                                                                    Таблиця 1.1

Етапи життєвого  циклу організації

Етапи життєвого циклу  організації	Особливості діяльності організації
1	2
1. «Народження»	Проникнення на ринок; забезпечення виживання за збиткової діяльності; забезпечення у достатніх обсягах капітальних вкладень для започаткування діяльності організації
2. «Дитинство»	Закріплення на ринку, його окремих сегментах; забезпечення беззбиткової діяльності
3. «Юність»	Суттєве розширення цільових сегментів ринку; забезпечення високих темпів зростання прибутку; інвестування розвитку на засадах самофінансування
4.«Рання зрілість»	Подальше розширення сегментів ринку; орієнтація на регіональну  диверсифікацію; забезпечення стабільного  росту прибутків на оптимальному рівні
5. «Завершальна зрілість»	Формування іміджу підприємства; збалансоване зростання; орієнтація на галузеву диверсифікацію діяльності з  метою підтримання рівня конкурентоспроможності; забезпечення підтримання рівня  прибутковості на оптимальному рівні
6. «Старіння»	Збереження позицій  або часткове зменшення обсягів  виробництва; згортання діяльності; зниження прибутковості, фінансової стійкості
7. «Відродження»	Суттєве оновлення форм, видів та напрямів діяльності; забезпечення умов для зростання прибутковості; залучення значних обсягів інвестицій

 

Існує й інша концепція  життєвого циклу організацій, за якою виділяють чотири стадії їх розвитку: зародження (реєстрація, початкове  інвестування діяльності); зростання (нарощення  обсягів виробництва і збуту, формування іміджу, зростання прибутку); «пік» діяльності (максимальні прибутки, обсяги виробництва і збуту); спад (згортання діяльності та переорієнтація).

У процесі еволюції організація  формує свою культуру, яка характеризує якісні аспекти управлінської діяльності та її відповідність економічним, організаційним, соціальним, екологічним, ергономічним, фізіологічним, естетичним, психологічним і технологічним вимогам.

Культура  організації — сукупність цінностей, традицій, норм поведінки, поглядів, властивих членам організації.

Організаційну культуру формують об'єктивні та суб'єктивні  елементи. До суб'єктивних елементів культури організації належать організаційні табу, звичаї, ритуали, зразки поведінки, мова спілкування, гасла тощо. Об'єктивні елементи: місце розташування організації, дизайн і обладнання робочих місць, престиж та імідж організації тощо.

 

                  1.2. Колективи (групи) працівників в організації

 

Кожна організація складається  з формальних і неформальних груп (колективів), які внаслідок дії різноманітних чинників взаємодіють у різних конфігураціях, що впливає на загальну якість і ефективність діяльності.

Колектив (група) — дві або більше осіб, які взаємодіють між собою таким чином, що кожна особа впливає на конкретних людей (працівників) і одночасно перебуває під впливом інших  осіб.

Формальні групи  працівників. Група і колектив є ідентичними за своєю суттю термінами (перший поширений на Заході, другий — у пострадянських країнах). Групи, які створені волею керівників організації, називають формальними. Здебільшого вони виникають при горизонтальному (формування підрозділів) та вертикальному (виникнення рівнів управління) поділі праці.

Первинною функцією формальних груп є виконання певних завдань  і досягнення конкретних цілей.

У кожній організації існує три типи формальних груп: групи керівників (командні групи), цільові виробничі (господарські) групи, комітети.

До груп керівників можуть належати: президент компанії та віце-президенти; директор магазину і завідувачі відділами; командир авіалайнера, другий пілот і борт-інженер; директор заводу та його заступники; начальник цеху та його заступники.

Цільові виробничі (господарські) групи формують особи, які виконують одне завдання. Вони мають певну самостійність, самі планують свою роботу, є вузькоспеціалізованими, щодо них застосовують окремі елементи цільового стимулювання тощо. Так, групу технологів і конструкторів, створену для проектування нової моделі автобуса, можна додатково стимулювати нарахуванням премії у розмірі до 50% посадових окладів. В організації можуть існувати групи конструкторів, технологів, фінансистів, постачальників, рекламо знавців, економістів, маркетологів, дизайнерів та ін.

Комітет — це група, якій організація делегує повноваження для виконання конкретного завдання. До комітетів належать ради, комісії, збори, команди, товариства тощо. За функціональним призначенням виділяють два основні типи комітетів: спеціальний (тимчасовий) — створюється для виявлення проблем, розв'язання локальних, глобальних чи делікатних питань, вироблення альтернативних рішень тощо; постійний — діє перманентно і має конкретну, найчастіше довготривалу мету (рада директорів, науково-технічна рада організації, ревізійна комісія, товариство покупців у процесі приватизації, комісія з розгляду скарг працівників, комісія з перегляду заробітної плати та ін.).

Так, в компанії «ІВМ»  важливу стратегічну та оперативну роль в управлінні відіграє рада директорів, до якої входять 16 осіб. Очолюють її голова і президент, два члени (колишні її голови), а всі інші — представники від корпорацій. Голова ради директорів, президент компанії, два старших віце-президенти утворюють комітет з менеджменту, який формує політику компанії. На нижчих рівнях управління комітети можуть створюватися з метою сприяння підвищенню продуктивності праці, зниженню собівартості продукції, удосконаленню технології, розв'язанню соціальних проблем, погашенню конфліктів у колективі працівників тощо.

Створювати комітети доцільно: для розв'язання проблеми в новій галузі знань, новій сфері діяльності; за необхідності прийняття непопулярних рішень (скорочення чисельності працівників, зменшення заробітної плати, ліквідація підрозділів, зниження за посадою тощо); з метою координації діяльності підрозділів, служб, окремих працівників і колективів; для підняття морального духу працівників організації, стимулювання «бійцівських» якостей окремих посадових осіб; з метою децентралізації управління, делегування певних повноважень «вниз», поділу сфер впливу між рівнями управління; для ефективнішої реалізації загальних функцій менеджменту; при виборі та коригуванні менеджером конкретного стилю керівництва.

Можливе виникнення і  неформальних комітетів (наприклад, страйкового комітету). Тоді менеджер повинен застосовувати «правила гри», характерні для неформальних груп. Ефективною альтернативою може бути формалізація таких комітетів.

Формальні групи повинні  працювати як єдиний злагоджений колектив. Чим краще керівник володіє механізмами управління групами і факторами впливу на них, тим сильніше він впливатиме і на окремих осіб (працівників), і на результати діяльності організації. Видатний практик — менеджер Лі Якокка у книзі «Кар'єра менеджера» зазначав, що основну увагу менеджер повинен звертати на створення згуртованого, цілісного та цілеспрямованого колективу. За його словами, у бізнесі колективи працівників слід формувати як спортивні команди, починаючи з найелементарніших речей. Гравці (члени колективу) повинні знати основні правила та прийоми гри і вміти правильно обирати свої позиції. Далі потрібно встановити дисципліну та навчити її дотримуватися, запровадивши певні стимули та санкції. Команда повинна бути дружньою та націленою на досягнення певної глобальної мети, відчувати свою безпосередню причетність до результатів діяльності.

Неформальні групи працівників. Такі групи виникають спонтанно і можуть стати домінуючими в організації, проникати в інші неформальні й формальні групи і відчутно впливати на управління. Тому менеджер повинен звертати на них особливу увагу. Не завжди пересічний працівник чи навіть керівник усвідомлює те, що він уже опинився у складі неформальної групи.

Для виявлення природи  неформальних організацій американські дослідники, до яких з часом приєднався Дж.-Е. Мейо, провели кілька експериментів на заводі Хо-торна (компанія «Вестерн Електрик», м. Чикаго).

На першому етапі (без  участі Дж.-Е. Мейо) дослідники зосередилися на з'ясуванні впливу інтенсивності  освітлення на продуктивність праці. Робітників було поділено на контрольну і експериментальну групи. При збільшенні, а потім зменшенні освітлення продуктивність праці обох груп зросла. Так було виявлено, що в колективі діють чинники, які характеризуються не лише фізичними параметрами, особливостями технології, обладнання, організації виробництва.

На другому етапі (з  участю Дж.-Е. Мейо) було проведено лабораторний експеримент зі складальницями реле (шість працівниць). їм надали велику свободу спілкування, практикували додаткові перерви, скорочення робочого дня, тижня тощо. При цьому продуктивність праці зростала. Характерним виявилось і те, що продуктивність не знизилася і після повернення до попередніх умов роботи.

На третьому етапі  внаслідок багатьох бесід, опитувань, у яких узяло участь понад 20 тис. працівників, було виявлено, що продуктивність праці залежить як від самого працівника, так і від трудового колективу.

На четвертому етапі  на дільниці з виготовлення банківської сигналізації було запроваджено колективне матеріальну стимулювання продуктивності праці. Очікувалося, що кращі робітники будуть заохочувати працювати продуктивніше менш дисциплінованих і вправних. Однак виявилося, що кваліфікованіші робітники уповільнювали темп роботи через небажання виконувати встановлені групою норми, а робітники, які раніше відставали, старалися працювати краще. Тобто сформувався певний усереднений стереотип ставлення до праці.

Хоторнський експеримент  засвідчив:

—важливість у менеджменті  чинників поведінки і форми контролю;

• залежність результатів діяльності організації від стосунків підлеглих із керівниками, а також від усвідомлення особистої причетності до справи («Хоторнський ефект»);
• сильніший вплив на продуктивність праці соціальних і психологічних чинників, ніж фізичних;
• соціальний характер кожної організації.

Результати Хоторнського експерименту активізували процес вивчення неформальних груп, якими як формальними групами керують лідери з метою розв'язання певних завдань на основі конкретної ієрархії. Вони також мають певну структуру управління і взаємодії, використовують у своїй діяльності неписані правила (норми), застосовують певну систему винагород, заохочень і санкцій. Відмінності між ними полягають у тому, що формальні групи створюються продумано, за планом, а неформальні — спонтанно; структура формальних груп формується свідомо, неформальних — унаслідок соціальної взаємодії; до формальної групи вступають з метою реалізації її цілей, отримання доходу, досягнення престижу тощо, до неформальної — для задоволення потреб у причетності, взаємодопомозі, взаємозахисті, тісному спілкуванні; формальна група створюється, як правило, за рішенням керівників, неформальна — внаслідок зацікавленості, симпатії тощо.

Особливостями неформальних груп є:

• застосування соціального контролю, який здійснюється через встановлення і закріплення групових еталонів допустимої поведінки, жорстких санкцій, відчуження тощо;
• опір змінам, що виникає у зв'язку із загрозою існування неформальної групи;
• наявність неформальних лідерів, які посідають таке ж становище, що й лідери формальних груп. Відмінність між ними лише в тому, що лідер формальної групи отримує свої повноваження офіційно (у конкретній сфері), а лідер неформальної — через визнання його групою. Тому сфера впливу неформального лідера може виходити за адміністративні межі формальної організації, але все-таки його основні функції спрямовані на допомогу групі у досягненні цілей та закріпленні її існування.

До характеристик, які  виділяють лідера неформальної групи, належать: вік, освіта, посада, професійна компетентність, досвід, знання, інтелект, стать, характер, розміщення робочого місця, свобода пересування. Інколи у групі можуть існувати два лідери: один — для досягнення цілей групи, другий — для соціальної взаємодії.

Американський дослідник  груп Дж. Хоманс виявив, що в процесі  виконання завдань люди вступають у взаємодію, внаслідок чого виникають позитивні та негативні емоції в колективі і щодо керівників. Вони можуть спричиняти: зниження ефективності діяльності організації, прогули, плинність кадрів, появу скарг. Модель Дж. Хоманса показано на рис. 1.3.

 

 

 

Рис. 1.3. Графічне зображення моделі Дж. Хоманса