Организация взаимодействия в процессе коллективного принятия решения

 

Однако вопрос о том, которая  из двух полярных точек зрения будет  положена в основу коллективного  решения, не снимается однозначно. В  результате многочисленных экспериментальных  исследований установлено, что, как  правило, групповая дискуссия укрепляет  то мнение, которое и до нее было мнением большинства. Однако эти  данные нельзя считать окончательными .

 

2.3 Стратегии выработки  коллективного решения

Существо принятия решения  в коллективе заключается в переходе от индивидуальных решений, принимаемых  каждым ее членом, к коллективным, выражающим точку зрения группы в целом. Можно выделить несколько типов подобного перехода, так называемых стратегий выработки коллективого решения. В первую очередь это стратегия простого большинства, т. е. принятие решений простым большинством голосов. Достоинствами данной стратегии являются ее простота и очевидность: решение; соответствует предпочтениям большинства членов коллектива. Не столь очевидны недостатки данной стратегии. Мнение меньшинства здесь совершенно не влияет на выбор, хотя известно, что новые идеи часто рождаются как раз у немногих людей. К тому же в стратегии простого большинства отсутствует согласованность предпочтений альтернативы у отдельных лиц. Разные члены группы могут принимать одно и то же решение по совершенно разным мотивам, и выбор, а, следовательно, и уровень риска, будет далек от рационального.

 

Второй путь выработки  коллективного решения - стратегия  суммирования рангов. Суть данной стратегии  проиллюстрируем на примере. Предположим, что решение, сопряженное с риском, принимается малой группой, состоящей  из трех лиц. Возможны четыре альтернативных решения: а1, а2, а3, а4. Прежде всего, производится ранжировка - выстраивание в порядке предпочтения решений каждым членом группы. Ранги по каждому решению складываются так: по a1 это будет 4+3+1=8, по а2 - 3+2+2=7, по а3 - 1+1+4=6,по а4 – 2+4+3=9. Коллективное решение соответствует той альтернативе, у которой сумма рангов оказывается наименьшей. (Напомним, что чем ниже ранг, тем больше предпочтение.) В данном примере это решение а3.

 

 Третий путь выработки  группового решения - стратегия  минимизации отклонений. Суть ее  состоит в том, чтобы сделать  как можно меньше отклонения  между предпочтением группы и  индивидуальными решениями ее  членов.

 

 Еще одним вариантом  стратегии коллективного решения  является стратегия оптимального  предвидения. Суть ее состоит  в том, что коллективное решение  позволяет учитывать индивидуальные  предпочтения. А именно: предпочтение  между любыми парами альтернатив,  сделанное на основе коллективного  решения, должно соответствовать  действительному предпочтению. Предположим,  при разработке нормативных документов  коллективом  принято решение  о том, в каком случае руководители  могут пойти на некоторый риск, а в каком - нет. Стратегия  сделанного группового выбора  признается наилучшей, если руководители  в своих действительных решениях  следуют намеченному выбору как  можно чаще.

Руководителю следует  знать об этих стратегиях и при  решении конкретной задачи, учитывая специфику коллектива, выбирать один из них или комбинировать, чтобы  максимально повысить качество принимаемого группового решения.

 

 

 

 

                                           Заключение

 

Эффективность работы коллектива зависит от возможностей его членов -  их способностей и личностных качеств.

Принято считать, что чем  более сплоченной является коллектив, тем выше эффективность его работы. Кроме того, зависимость между  сплоченностью коллектива и производительностью  его членов определяется тем, насколько  принятые нормы поведения в коллективе нацелены на достижение высоких результатов  его работы.

При групповом подходе  к принятию решения менеджер любого

управленческого уровня привлекает служащих. В этом случае менеджер высшего  уровня управления, ответственный за принятие данного решения, делегирует полномочия (передает ответственность  по принятию решения) на самый низкий управленческий уровень. Этот подход предохраняет главных менеджеров от возможности  увязнуть в решении мелких ежедневных проблем. Главное преимущество данного  подхода состоит в том, что  ответственность и власть передаются людям из более низких уровней  управления. Разрешение рабочим участвовать  в принятии решения напрямую затрагивает  их интересы, что увеличивает эффективность  принятого решения.

 

Экспериментальные исследования сравнительного отношения к риску  при принятии решения по одной  и той же задаче отдельным лицом  и коллективом показали, что коллектив  идет на риск значительно более охотно, чем отдельные личности. Это обусловлено  рядом причин: разделение ответственности  за исход рискованных действий между  членами группы; стремление следовать в своем выборе, за лидером; нежелание оказаться более осторожным, чем другие, и т.д. Однако далеко не во всех случаях качество коллективных решений выше по сравнению с индивидуальными. В некоторых случаях может оказаться, что коллективный выбор не соответствует ни одному из индивидуальных решений. Интересы лиц иногда не совпадают с запросами группы. И если речь идет о полезности риска для группы, то и решение должно приниматься в соответствии с коллективной необходимостью.

 

Коллективное решение  бывает лучше индивидуального обычно в том случае, если участники группы не имеют опыта принятия индивидуальных решений. С другой стороны, опыт коллективных решений повышает качество решений, принимаемых индивидуально. Исследования показывают также, что преимущества коллективного решения тесно  связаны с типом решаемой задачи. Оно оказывается более эффективным  при решении трудно формализуемых  задач, а также задач, требующих  от принимающего решения большого опыта. Организуя коллективный выбор способа  действий, особенно в условиях, сопряженных  с риском, необходимо учитывать вероятность  существенных отклонений принятых групповых  решений от возможных оптимальных. Причинами таких отклонений могут быть отсутствие у отдельных членов коллектива собственного мнения, тенденциозный подбор информации, неоправданный оптимизм и т. п. С целью устранения этого в коллективе должна быть создана и поддерживаться деловая атмосфера, обстановка свободного обмена мнениями, невзирая на ранги и авторитеты. Лишь в этих условиях можно рассчитывать на то, что «два ума» окажутся лучше, чем один.

 

 Массив экспериментальных  работ по выявлению роли групповой  дискуссии в процессе принятия  коллективного решения еще не  так велик. Поэтому первая часть  задачи - обучение ведению групповой  дискуссии как формы социально-психологического  тренинга разработана лучше, чем  вторая часть - выявление механизма  образования коллективного решения  в ходе дискуссии и последствий  групповой дискуссии для ее  участников. Навык ведения групповой  дискуссии - обязательное условие  успешного руководства коллективом   со стороны руководителя, потому  тренинг в этой его форме  особенно целесообразен для руководителей.  Свободный обмен мнениями, эффективные  дискуссии, внимание руководителя  к настроению и мнениям членов  коллектива, демократический, коллегиальный  способ принятия решений и  управления создают основу для  создания сплоченного коллектива.

 

 

 

                                            Литература

 

1.Ансофф И. Стратегическое  управление.М.,2007.

 

2. Глущенко В.В. и др. Разработка управленческого решения.  М. 1997.

 

3..  Зажогина Н.В. Психологические особенности принятия решения в процессе группового взаимодействия // Электронное научное издание «Труды МЭЛИ: электронный журнал», 2008.

 

4. Зигерт В., Ланг Л. Руководить без конфликтов. М.,2007.

 

5. Карпов А.В. Психология  групповых решений. М.: Юрист, 2000.

 

6. Карпов А.В. Психология  менеджмента. М.: Гардарики, 1999.

 

7. Карпов А.В. Структурно-функциональная  организация процессов принятия  групповых решений.// Вопросы психологии, 2004, №1. С. 130-136

 

8. Ларичев О.И. Наука  и искусство принятия решений. - М.: Наука,1979.

 

9. Майерс Д. Социальная психология. СПб.: Питер, 1998.

 

10. Никуленко Т. Г. Психология менеджмента. Ростов н/Д.: Феникс, 2007.

 

11. Плаус С. Психология оценки и принятия решений. – М., 1998.

 

12. Проблемы принятия решений. / Под ред. П.К. Анохина, В.Ф.  Рубахина. – М., 1976

 

13. Практическое руководство  по менеджменту. Минск,2008.

 

14. Психология менеджмента/ Под ред. Г.С. Никифорова. СПб.: Изд-во С.-Петербургского ун-та, 2000.

 

15.  Робер М.А., Тильман Ф. Психология индивида и группы. – М.,1988.

 

16. Розанова В.А. Психология  управления. М.: ООО «Журнал «управление  персоналом», 2003.

 

17.Самыгин С.И.  Менеджмент  персонала . –Ростов –на- Дону,2007.

 

18.   Скотт П. Психология  оценки и принятия решения.  – М., 1998.

 

 

19. Соловьева Т. Иду  на "Вы" Практика мозгового  штурма.//Лаборатория рекламы, 2007,№  03 (46) июнь.

 

20. Управление организацией/ Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. М.: ИНФРА-М, 2003.

 

21. Фатхутдинов Р.А. Управленческие решения. М.: ИНФРА-М, 2001.

 

22. Фатхутдинов Р.А.  Система менеджмента.Учебно-практическое пособие. – М.: «Интел – Синтез»,2003.

 

23. Шипунов В.Г. Кишкель Е.Н. Основы управленческой деятельности: Управление персоналом. Управленческая психология. Управление на предприятии. М., 1999.