Организация управленческого труда

В условиях инновационной  деятельности резко возрастает роль менеджера, а его личность, способности, квалификация и профессиональные умения фактически определяют судьбу организации.

Изобретательство во все времена было двигателем прогресса и всегда было связано с риском,  поэтому не всегда  новшество заканчивается победой.

Отдельная личность может справиться с  творческой  работой над ограниченной задачей,  но когда проблема становиться больше и сложнее необходимо создание творческих коллективов. Поощряя творчество  своих  сотрудников руководитель должен стремиться создать изобретательную и сбалансированную группу, в которой будут представлены  всевозможные  таланты.  Это позволит добиться выдающихся результатов,  т.к. члены группы в наибольшей степени будут готовы посвятить  себя,  обеспечить  свою поддержку именно тем решениям, которые они сами предложили и приняли.

Поэтому необходимо сформировать новый тип руководителя, специалиста – инновационный.

Специалист  по инновациям (далее инновационный менеджер) – это специалист, соответствующий следующим требованиям:

он должен уметь  выполнять нерутинные задачи, так  как среда его деятельности не является традиционной, особенно в динамически растущих отраслях (скорость, комплексность, масштабность и увеличивающееся количество изменений; усиление конкуренции; сокращение длительности жизненного цикла спроса, товара, технологии; изменение ценностей у потребителей и работников; интернационализация рынков; повышение роли информации,  информационных технологий и средств телекоммуникаций);

он должен быть способным  к изобретательству и к инициативе;

он  не начальник в  традиционном смысле этого слова, а  сотрудник, партнер: его деятельность направлена на передачу знаний, обучение подчинённых, реализацию управленческих решений, формирование механизмов стимулирования и т.д.;

он должен выступать  как бы катализатором совместной деятельности, быть способен формировать, развивать и направлять деятельность эффективных рабочих групп и  самоуправляющихся команд; 

он должен вести к  поиску новых целей, приводить в  движение тех, кто отождествляет себя с этими целями;

он достигает целей  путем развития внутренних противоречий, преодоления сопротивления сотрудников  и умения эффективного решения проблем организации;

он должен быть готов  к риску и оперативности в  нахождении и принятии решений;

его стратегия –  в  постепенном переходе к широкомасштабной кооперации, постановке высоких, честолюбивых целей, более быстрому социально – техническому развитию рыночной экономики, ориентации на рынок и потребности клиентов;

его тактика – быстрая  адаптация к изменяющимся условиям, смена находящихся на ключевых позициях кадров, опоре на успешно действующей  системы, в отборе, накоплении даже незначительных выгод и преимуществ, после чего следует прорыв к новому состоянию организации;

он должен уметь  управлять собой: знать и применять  способы и методы научной организации труда своего и подчинённых, поддержания собственного физического здоровья, управления конфликтами и стрессами, стремиться к личностному росу и развитию.

различие между изобретателем и инновационным менеджером в том, что изобретатель – это не предприниматель, главное для него – изобретение. Инновационный менеджер – предприниматель, и организация для него – все.

Важнейшей составной частью профессионального развития кадров и вместе с тем формой его проявления на уровне кадровой стратегии современного предприятия следует считать инновационное развитие персонала (ИРП). Последнее понимается как непрерывный процесс приспособления, адаптации существующего кадрового потенциала предприятия к новым условиям функционирования производства, к его новым задачам - текущим и перспективным.

ИРП предполагает решение следующих задач: приобретение работниками новых знаний, умений и навыков в сфере своей непосредственной профессиональной деятельности или будущей, связанной с перспективами служебного роста работников; активизацию деятельности работников по использованию новшеств в различных сферах, способствующих повышению общей эффективности; повышение творческой активности работников в области создания новшеств. ИРП по своей сути выступает формой "мягкой" реструктуризации производственных систем и связано с современным этапом развития систем управления нововведениями на производстве.

ИРП тесно связано с концепцией обучающего предпринимательства, используемого на ряде фирм стран с развитой экономикой,  которое  ориентировано на внутрифирменное управление инновационной деятельностью и рассматривается прежде всего как постоянный процесс приспособления персонала и организации к внешней среде. Оно вместе с тем предполагает различные формы обучения персонала, которые отличаются от традиционного образования и основаны на преодолении психологических барьеров и стереотипов при внедрении инноваций.

ИРП, как и профессиональное развитие персонала в целом, основывается на стратегии предприятия, перспективах его развития. Соответственно можно выделить следующие основные и взаимосвязанные функции (или принципы) инновационного развития кадров предприятия:

• планирование инновационного развития персонала, учитывающее перспективы предприятия и профессионального развития кадров;
• формирование перспективных (инновационных) требований к кадрам;
• создание условий для инновационного развития персонала (организационно-технических, экономических, социальных, психологических);
• инновационное обучение персонала;
• оценка и анализ эффективности работы и инновационной активности кадров, принятие на этой основе соответствующих решений.

 

1.4. Качества  эффективного руководителя.

 

Эффективный руководитель, как нам представляется, должен обладать следующими качествами: 

1. Он положительно относится к новшествам и активно поощряет  руководимую им организацию к целенаправленному изучению необходимости проведения преобразований и к совершенствованию .
2. Он заботится о том, чтобы руководимая им организация использовала все новейшие достижения в своей области.
3. Он поощряет персонал к откровенности и поощряет проведение эффективных групповых дискуссий.
4. Он даёт четкие задания: что делать, когда и как.
5. Он поощряет персонал за хорошую работу и критикует только тогда, когда это действительно необходимо.
6. Он всегда  оказывает помощь, когда в ней нуждаются.
7. Он придерживается своей линии даже в кризисных ситуациях, не бросается из одной крайности в другую.
8. Он неукоснительно соблюдает правила, принятые организацией.
9. Он принимает решения и действует даже в самых сложных ситуациях.
10. Он требователен к себе и другим, критикует конструктивно, с целью улучшения работы.
11. Он поощряет персонал к высказыванию своего мнения и стремится использовать его для эффективного сотрудничества.
12. Он не боится риска.
13. Он умеет хорошо и активно слушать.
14. Он определяет проблемы, связанные с использованием времени в организации располагает их в порядке важности и принимает целенаправленные меры к их решению.
15. Он не переносит дела, а решает их вовремя, устанавливая для себя  жесткие нормы времени.
16. Он не стремится во всем к совершенству.
17. Он человечен.

 

1.5. Профессиональная  подготовка менеджера.

Один из наиболее любопытных аспектов индивидуального  развития  состоит  в том,  что ни одно из предпринимаемых в этом направлении  действий  не  может  получить полного завершения. Ни один человек не может претендовать на заключительный акт "посвящения" в полностью развитые и  зрелые  личности. Саморазвитие - скорее непрерывный процесс,  чем цель,  которую необходимо достичь. Менеджер должен сам отвечать  за  свое  обучение,  управлять своим профессиональным развитием,  оценивать свой опыт.

Сдерживающими факторами  здесь часто становятся:

влияние семьи, в рамках которой формируется представление  человека о собственных возможностях;

собственная инерция  или капитуляция перед успехом;

разочарования, связанные  с неудачами;

недостаток поддержки  и враждебность окружающих;

недостаток ресурсов.

Знание  современных управленческих теорий. Понимание современных теории и практики менеджмента необходимо всем руководителям. Особенно важно это в ситуациях, когда в силу неэффективности организации менеджеру приходится создавать более  совершенные подходы к управлению. При этом каждая теория должна быть оценена в отношении ее соответствия конкретной организации и  конкретному времени. Хотя управление должно оставаться открытым к современным идеям,  но неразборчивое экспериментирование потенциально гибельно.

Умение  решать проблемы, которое складывается из умений использовать информацию, эффективно планировать собственную деятельность, устанавливать четкие критерии определения успеха и неудачи, применять известные научные методики решения проблем.

Способность руководить. Прежде всего, руководитель должен справляться с массой разных  воздействий на него и подходить к этому творчески.  Несмотря на трудности,  менеджер должен:

осуществлять выбор, не имея ясных указаний, как это делать,

привлекать и использовать ресурсы,

разрабатывать механизмы  координации усилий,

планировать и инициировать перемены,

развивать устойчивость и способность не терять эффективность  в течение длительного времени.

Умение  обучать подчиненных. Возрастающие масштабы изменений требуют освоения новых навыков,  развития новых подходов и борьбы с возможностью собственного "устаревания".

В обязанности  руководителя  входит создание благоприятных условий  для личного роста сотрудников,  а также уяснение  возможностей  каждого  отдельного  работника и поиск подходящих средств для их раскрытия и проведения постоянных консультаций. Поэтому в каком-то смысле каждый менеджер является по совместительству преподавателем.

Приобретение опыта  в высказывании и выслушивании мнений заметно повышает ценность руководителя как личности, как профессионального работника и как друга.

Способность формировать и развивать эффективные  рабочие группы. Менеджеры создают рабочие группы-команды  в  силу  следующих причин:

команда потенциально может  добиться  гораздо большего,  чем каждый из ее членов в отдельности,

решение проблемы сообща уменьшает стрессовые  ситуации,  что позволяет вырабатывать  больше  идей  и увеличивает инновационную способность,

группа оказывает  на  своих  членов конформистское давление, что позволяет избежать трений в коллективе и улучшить взаимопонимание членов группы.

Менеджер должен придерживаться следующих правил  работы  командой:

ясно и четко разъяснять цели деятельности фирмы,

не допускать непонятных сотрудникам тактических шагов,

выделить для себя ведущие, базовые интересы подчиненных,

высказывать похвалу  открыто, а критику -  с глазу  на глаз.

Менеджер, формируя  группу,  стремиться  добиться  сочетания  профессиональных и человеческих  качеств,  которые позволяют успешно  справиться с работой,  т.к. команда - это больше ,чем сумма индивидуальных дарований,  а сбалансированный состав членов,  которые могут работать вместе.

Как показывает изучение кадровых проблем  предприятий в республике и за рубежом, центральное место  занимают вопросы профессионального развития руководящего состава предприятий, прежде всего первых лиц, а также резерва руководящих кадров, который в соответствии с нормативными документами, действующими в Республике Беларусь, должен формироваться на всех предприятиях и организациях государственной формы собственности, а также в системе государственных органов. Так, в качестве основных форм подготовки резерва руководящих кадров к планируемой к замещению должности, их профессионально-должностного развития могут быть рекомендованы:

- обучение резерва;

- самообразование;

- участие в разработке системных  предложений по совершенствованию деятельности предприятия;

- привлечение к организации  и участию в работе различных  совещаний, семинаров, советов, к выступлениям с докладами;

- подготовка аналитических обзоров  по актуальным проблемам;

- стажировка на должностях, аналогичных  планируемой к замещению, в том числе на других предприятиях;

- временное замещение руководящей  должности;

- привлечение лиц, состоящих  в резерве, к преподавательской работе в системе повышения квалификации и переподготовки кадров;

- изучение личностных  качеств работника и реализация  мероприятий упреждающей адаптации к планируемой должности.

 

1.6. Причины поражений руководителей-менеджеров на конкурсах:

 

недостаточная управленческая квалификация    -   24.4 %,

недостаточный информационный уровень          -   19.3 %,

недостаточные знания менеджера                         -   14.4 %,