Создавая участки работы, службы и подразделения, руководство организации во многом исходит из практического использования тех отношений по работе, которые удалось получить в ходе ее проектирования. Функциональная общность работ позволяет объединить их в рамках одной группы работников, а внутри группы расположить работы по уровням иерархии в зависимости от личностных качеств и делегируемых прав. Общность интересов по «горизонтали» и по «вертикали» позволяет участникам процесса работы установить удовлетворяющие их социальные отношения.

  Таким образом, методы анализа работы позволяют  руководителя спроектировать работу под  решаемые задачи и ожидаемый результат. Однако прежде чем перейти к вопросу взаимосвязи между работой результатом, рассмотрим проблему восприятия личностью содержания работы. 
 
 
 
 
 
 
 
 

      3.4. Технология проектирования  работы.

  В данном контексте под технологией в широком смысле слова понимаются действия, знания, методы и физические предметы (техника), используемые в работе для получения результата (продукции или услуг). Отношение между технологией и проектированием работы носит многосторонний характер. Так, данное отношение может быть рассмотрено с точки зрения знания работником того, когда и где работа должна выполняться и как ее выполнять, а также с точки зрения взаимозависимости работ.

  Информирование  работника о том, когда и где должна выполняться работа, определяет степень свободы в принятии им решения о начале и месте работы. Так, сборщик на конвейере обладает очень малой степенью такой свободы в силу того, что он должен начать работу с пуском конвейера, который и является его рабочим местом.

  Информирование  работника о том, как должна выполняться работа, определяет степень свободы в выборе им средств (предметов и методов), с помощью которых должен быть получен желаемый результат. Так, дизайнер в конструкторском бюро, видимо, обладает высокой степенью такой свободы по причине того, что он создает новое, неизвестное. В такой ситуации обычно требуются опыт, рассудительность интуиция и способность решать проблемы.

  Складывающаяся  взаимозависимость  появляется тогда, когда от отдельного работника не требуется взаимодействия с другими работниками для выполнения работы в целом. Типичным примером этого типа взаимозависимости является работа группы сотрудников по рассылке информационных писем клиентам.

  Последовательная  взаимозависимость  предполагает, что, прежде чем один работник приступит к работе, другой должен выполнить ряд операций, позволяющих сделать это. В этом случае то, что является для одного началом в работе, для другого — это окончание работы. В условиях массового и высокоспециализированного производства такая последовательная взаимозависимость может превратиться в длинную цепочку. Ярким примером этого является производство автомобилей.

  Связанная взаимозависимость представляет собой ситуацию, когда конец работы одного становится началом работы другого, и наоборот. Например, так взаимодействуют хирург с ассистентами во время операции, вратарь с игроком в футбольной команде, группы разных уровней в принятии решения и т.п. Данный тип взаимозависимости обычно требует четкости и преемственности в работе.

  Групповая взаимозависимость  строится на одновременном уча всех сторон в данном действии и как бы включает все предыдущие; взаимозависимости вместе. Групповой подход используется при в кой неопределенности в работе и требует от участников большой степени сотрудничества и взаимодействия, эффективной коммуникации и умения принимать групповые решения.

  В ходе проектирования новой работы или  перепроектирования существующей руководители нередко предпринимают изменения отношении четырех рассмотренных характеристик технологии. Так пример, углубление складывающейся взаимозависимости в работ дет к уменьшению взаимодействия между ее участниками, а в свою очередь, ослабляет последовательность в рабочих операциях.

  Компьютеры  внесли радикальные изменения в  работу, в ее природу и процессы. Одним из примеров такого воздействия является проявление мощных персональных компьютеров, коренным образом повлиявших на многие виды профессиональной и управление деятельности. Их широкое внедрение позволило повысить степень автономности участков работы, расширило складывающуюся взаимозависимость в работе. 

      3.5. Построение работы.

  Данная  модель включает определение таких  элементов проектируемой работы, как предполагаемые для выполнения операции пользуемые методы, время и место работы; показатели выполнения работы и взаимоотношение между человеком и машиной. В рамках рассматриваемой модели эти элементы определяются на основе тейлоровской системы изучения движений и времени. Определяются время на рабочую операцию и требуемые для ее выполнения действия.

  В основу построения работы, таким образом, кладутся специализация и эффективность выполнения работы. Высокий уровень специализации дает возможность работнику быстро освоить операцию, приводит к короткому рабочему циклу, создавая базу для его автоматизации. В этом случае требуется низкоквалифицированная рабочая сила с невысоким уровнем оплаты, упрощается найм персонала, сокращается потребность в наблюдении за действиями работника. Сегодня многие специалисты считают, что такая модель способствует созданию работ, непривлекательных для работника и утомляющих его. Однако и по сей день эта модель широко используется в практике при создании новых предприятий. Эта модель привлекает руководителей своей простотой, универсальностью, дешевизной и легкой измеряемостью результатов работы. Но главное в данной модели — это возможность широкого внедрения механизации и автоматизации в работу вплоть до полной замены человека машиной-роботом. 

      3.6. Расширение масштаба  работы.

   Данная  модель проектирования работы исходит  из того, что расширяется количество операций или задач, выполняемых работником.

  Например, на сборке автомобиля рабочему поручают устанавливать не только рессоры, но и амортизаторы. Работнику в автомастерской поручают не только менять масло, но и делать необходимый для системы смазки ремонт. Целью модели расширения масштаба работы является разнообразие и повышение привлекательности работы путем добавления рабочих функций. В проектировании работы модель исходит из ее деспециализации, позволяющей установить положительную взаимосвязь между расширением масштаба работы и удовлетворенностью работой. Расширение масштаба может приводить и к другим положительным последствиям выполнения работы, таким как сокращение утомляемости, увеличение периода обучения выполнению работы и т.д.

  Несмотря  на положительный эффект, который  обеспечивает использование данной модели, встречаются случаи сопротивления этому подходу со стороны работников. Происходит это тогда, когда работник рассматривает расширение своих рабочих функций как простое прибавление к уже имеющимся у него дополнительным рутинным и утомительным задачам. Встречаются недовольные тем, что снижается автоматизм, простота в работе. Некоторые расширение масштаба работы рассматривают как покушение на их «свободное» время, которое они предпочитают использовать для установления дружеских отношений с коллегами. Поэтому внедрение этой модели требует большого внимания и усилий руководства по предотвращению возможной негативной реакции со стороны работников.

  Современная практика использования данной модели в проектировании работы рекомендует учитывать следующее. Важно обращать больше внимания на скорость работы индивида, чем скорость машины. Необходимо соблюдать баланс «польза — потери» в деспециализации работы. Обучение работника новым функциям, навыкам и умениям повышает привлекательность этой модели.  

3.7. Ротация работы.

   Ротация как модель проектирования работы заключается в перемещении работника с одной работы на другую и соответственно предоставлении ему возможности выполнять более разнообразные функции. В этом смысле ротация работы очень тесно связана с рассмотренной моделью расширения масштаба работы, так как она основана на добавлении разнообразных задач в целях повышения интереса к работе. В случае, когда все работы в организации неинтересны, их ротация может мало чему помочь. Так, например, переместив рабочего на конвейере с завинчивания болтов на бампере на завинчивание болтов на колесах, руководитель вряд ли добьется заметного эффекта. Обычно ротация работы приносит успех, если она выступает частью более крупного перепроектирования работы в рамках таких моделей, как обогащение работы и социотехническая система, имеющих дело с качественными параметрами работы (сложность и отношения). Ротация работы также дает эффект как метод обучения и подготовки персонала, особенно находящегося на управленческих должностях. 

§4. Нормирование труда.

4.1. Резервы нормирования.

  Научное обоснование количества и квалификации труда, необходимого для эффективной  работы аппарата управления, является одной из важнейших задач теории управления. Предприятиям и организациям с 1985 г. не планируются директивные показатели "лимит численности рабочих и служащих" и нормативы численности работников на 1 тыс. руб. продукции. Это было правильное решение правительства. Вспоминаю, как один директор завода с облегчением сказал: "Ну теперь вздохнем спокойно от ревизоров. "Подснежников" в штат введу, структуру изменю, а имея фонд зарплаты в своих руках, подберу квалифицированных специалистов". Практика показала, что радовался он напрасно.

 Проблема  нормирования управленческого труда  не может быть решена в одночасье путем введения или отмены пусть далее важного показателя. Без нормативов ее не решить. Где же возникает потребность нормирования управленческого труда на предприятии?

 Во-первых, для расчета рациональной численности  руководителей, специалистов и служащих на год и обоснования штатного расписания предприятия. Теперь оно не утверждается сверху, не контролируется налоговой инспекцией, но потребность в кадрах управления на перспективу надо знать. Здесь не следует экономить, т.к. "скупой платит дважды" - как за избыточную, так и за недостаточную численность.

 Во-вторых, для обоснования организационных  изменений в системе управления: укрупнения или разделения отделов и служб, перераспределения функций управления, в частности, проведения их централизации в заводоуправлении или. наоборот, передачи в структурные подразделения. Тем более она возрастает при слиянии мелких частных предприятий в более крупные акционерные общества.

 В-третьих, при расчете загрузки управленческого  персонала и рационального распределения  функций и задач управления между подразделениями и должностями. Эту работу без нормативов трудоемкости можно сделать "на глазок весьма грубо". В результате в одних подразделениях люди будут работать с прохладцей, имитируя занятость, а в других с перегрузкой от зари до зари.

 В сфере  управления и производства имеются  огромные резервы эффективности из-за отсутствия научно обоснованных нормативов трудоемкости, численности и обслуживания они достигают 40% от общего фонда рабочего времени.

  Многолетние исследования на 42 строительных предприятиях России показали, что фактическая загрузка структурных подразделений составляет от 60 до 180 % от наличия трудовых ресурсов. Потери рабочего времени управленческого персонала составляют 25% и являются следствием отсутствия нормирования труда и нечеткого распределения функциональных обязанностей между подразделениями в течение года.

  Эти данные подтверждаются серьезными исследованиями НИИ труда Госкомтруда СССР, выполненными одним из самых точных методов — фотографией рабочего дня. Прямые потери рабочего времени бухгалтеров составляют от 3 до 9% причем надо иметь в виду, что это одна из профессий в сфере управления, имеющая четко регламентируемые задания и "привязанная" к рабочему месту.

 По  данным исследования воронежского ученого А. А. Якубовича, общие потери рабочего времени инженерно-технических работников составляют 15 – 17 % .

 Непроизводительные  затраты и потери рабочего времени  среди инженерного персонала промышленных предприятий Санкт-Петербурга, по данным И. С. Мангутова, составляют от 19 до 23% от общего фонда рабочего времени. Как следствие - рост продолжительности рабочего дня руководителей приятий и их подразделений. По данным И. С. Мангутова, средняя продолжительность рабочего дня на обследованных им предприятиях Новосибирска и Петербурга составила у руководителей предприятий 10-11 ч., а у начальников цехов и их заместителей - более 9 ч.