Организация стратегического контроля

определить  философию фирмы, ее имидж, миссию;

установить  конкретные цели, качественные показатели (доходы на инвестированный капитал, наличные деньги, источники покрытия).

Конкретизация целей контроллинга позволяет уточнить всю деятельность предприятия на перспективу, установить будущие изменения  его обстоятельств перед партнером, сотрудником, инвестором и упрочнение ликвидности, добиться выполнения запланированных  показателей. Оперативный контроллинг  необходим для трансформации  стратегического планирования в  оперативную программу действия.

1.Управление  целями – это: 

поиск "узких мест" в работе фирмы;

анализ  отклонений от намеченной стратегической программы;

Система контроллинга интегрирует учет, планирование, маркетинг в единую самоуправляемую  систему. В ней четко определяются цели фирмы, принципы управления, способы  их реализации. Контроллинг направлен  на устранение узких мест в работе компании, ориентацию на будущее в  соответствии с фиксированными в  ее миссии целями, на достижение конкретных результатов бизнеса с комплексным  использованием методов оперативного и стратегического менеджмента 

своевременная корректировка целей в соответствии с изменениями на рынке. Это делает контроллер (его служба) на основе анализа  плановых и фактических показателей, достигнутых результатов в оперативном  и стратегическом плане.

2.Достижение  целей обеспечивается эффективным  оперативным менеджментом, хорошей  мотивацией труда работников, разработкой  и внедрением инноваций, планированием,  ориентированным на будущее. 

Контроллинг подразделяется на стратегический и  технический (оперативный). В задачи оперативного контроллинга входит учет, анализ, планирование и управление результатами деятельности фирмы, осуществление  контроля, выявление и устранение текущих трудностей, совершенствование  мотивации коллектива для повышения  результатов деятельности. В его  рамках осуществляется один из основных принципов рационального ведения  дела – проверка работы каждого  подразделения по соотношению " прибыль  – затраты". Стратегический контроллинг  включает в себя формулировку целей, управление ими и достижение поставленных целей.

Особое  значение в контроллинге имеет использование  методов бюджетного контроля. Поскольку  в рамках менеджмента соизмерение  каждого рыночного действия предприятия, работа любого его подразделения  оценивается по полученной норме  прибыли, такого рода контроль необходим.

Под бюджетом подразумевают планы будущих  периодов в денежном выражении. Скажем, фирма планирует открыть новый  филиал. Реализация намеченного требует  изложения всех предполагаемых в  этой связи действий в денежной форме. Определяется, в частности, величина расходов на помещения, численность  и затраты на персонал, предполагаемый доход и т. д. Как известно, каждая компания составляет свой бюджет в  целом, с разбивкой его по отдельным  подразделениям. Поэтому менеджер получает возможность проверять бюджеты  различных звеньев на предмет  их соответствия общей стратегии  развития. В рамках системы бюджетного контроля сопоставляется реальный уровень  издержек и результатов с плановым. Верхний и нижний пределы расходов и других показателей устанавливаются  для конкретных их видов – оклад, расходов на обучение кадров, на оборудование офисов и т. д. Бюджет обычно составляется на год, фактические расходы сравниваются с установленными в бюджете систематически, обычно раз в месяц.

Бюджетный контроль осуществляется по пяти основным ступеням:

подготовка  бюджета для каждого подразделения  и соединение отдельных бюджетов в общий, что выражается в прогнозе прибылей и убытков по балансу;

фиксирование  фактических расходов и доходов  по бюджетным статьям;

сравнение бюджетных и реальных расходов;

выявление причин отклонения от установленных  в бюджете показателей;

принятие  энергичных мер для приведение текущих  результатов в соответствие с  бюджетом.

Система бюджетного контроля должна:

- всецело  поддерживаться руководством фирмы; 

- иметь  в качестве основного ориентира  цели и стратегию; 

- быть  своевременно подготовлена;

- включать  в свою орбиту менеджеров всех  уровней; 

- быть  гибкой и изменяться в соответствии  с условиями внешней и внутренней  среды фирмы; 

- быть  доступной и понятной для всех, кто ее использует.

Бюджетный контроль наиболее эффективен, когда  бюджет составляется менеджерами, ответственными за контроль над расходами. При сопоставлении  реальных расходов по любой статье с бюджетными, практически всегда имеют место отклонения, поскольку  бюджет является прогнозируемой величиной. Незначительное отклонение обычно игнорируются, но когда отклонения превышают установленный  уровень, это становится предметом  анализа. Бюджетный отчет составляется регулярно и содержит сопоставимые показатели реальных и бюджетных  величин. При этом отчет не следует  перегружать излишней информацией.

Обычно  наиболее сложным является принятие решений по устранению выявленных недостатков. Поскольку составление бюджета  предшествует планируемому периоду, то изменение внутри фирмы и деловой  среды, как правило, требует соответствующих  поправок к нему. Скажем, неожиданные  и существенные изменения уровня процентных ставок (явление столь  типичное для российской практики) влечет за собой значительные изменения  в расходах и доходах компании. Естественно, что такого рода трансформации  отражаются в бюджете, иначе сравнение  фактических и бюджетных величин  будет некорректно. Бюджеты предприятий  обычно проверяются и пересматриваются ежеквартально.

Менеджеры призваны периодически пересматривать бюджетные планы и методы работы, выявлять сферы деятельности с высокими издержками. В зависимости от рода деятельности формируются и функциональные бюджеты: бюджеты оказанных услуг, капитальные бюджеты, бюджеты наличных средств и т. п.

3.2. Значение контроллинга  в деятельности  и развитии фирмы 

Для внедрения  и обеспечения надежного функционирования системы контроллинга менеджеру  необходима постоянная оперативная  информация о реальных затратах на производство и реализацию продукции, услуг, каждого конкретного их вида, точные калькуляции услуг, в которые  внесены все непосредственные затраты  на их обеспечение. Отметим, что традиционное ценообразование, опирающееся на калькуляцию  полной фактической себестоимости продукта, сейчас все более отходит на второй план, а преобладает оценка, сколько клиент хочет и может заплатить за товар или услугу. Менеджер обязательно опирается на нижний предел цены, при котором определяются затраты, минимально необходимые для покрытия собственных затрат на производство и реализацию продукции. Как известно, западные фирмы ведут финансовую бухгалтерию, регламентируемую государством и предназначенную для государства, банков, инвесторов и кредиторов. Внутренний учет (управленческий, производственный и т. д.) необходим для более эффективного менеджмента, характер которого определяет само предприятие. В России пока лишь формируется основа для контроллинга. Национальные бухгалтерские стандарты еще не разработаны, хотя российские фирмы получили относительную экономическую свободу для организации внутренней бухгалтерии. Тем не менее, глубокое изучение и внедрение контроллинга сегодня необходимо по следующим соображениям:

1.Анализ  возникающих проблем управления  на Западе, их тенденции важен,  чтобы исключить ошибки при  использовании контроллинга в  России, вовремя оценить возникающие  трудности и найти пути их  устранения;

2.Принцип  контроллинга – сегодня внедрять  то, о чем другие будут думать  только завтра – позволяет  использовать самые современные  методы менеджмента намного раньше  конкурентов; 

3.Внедрение  контроллинга – исключительно  эффективный метод рыночного  хозяйствования, если его применять  с учетом конкретных российских  условий; 

4.При  практической реализации основ  контроллинга одинаково важны  все его составляющие (учет, анализ, планирование, контроль, маркетинг,  информация) и их глубокое знание, чтобы в совокупности, во взаимодействии  получить высокий дополнительный  эффект;

5.Современному  российскому менеджменту как  воздух нужны инновации, которым  контроллинг всемерно способствует;

6.Контроллинг  – это образец мышления менеджера,  нацеленный в будущее. Поэтому  он выступает одной из основ  стратегического менеджмента и  позволяет соизмерять любые действия  предприятия сегодня с точки  зрения того, к чему это приведет  завтра. Контроллинг - одна из  основ антикризисного управления  предприятием.

Контроллер (не путать с контролером) входит в  число руководителей компании и  обладает необходимой властью для  выполнения возложенных на него функций. Контроллер опирается на группу непосредственно  подчиненных ему людей. В то же время в качестве помощников контроллера  и его подразделения должны выступать  все сотрудники фирмы, обеспечивая  его необходимой информацией.

Контроллинг выступает средством серьезного улучшения деятельности предприятия, причем настолько оперативно, что  позволяет принимать предупредительные  меры к явлениям, угрожающим его  существованию. Понятие контроллинга трудно определить в одном предложении.

Современные аспекты контроллинга служат достижению всех поставленных целей в бизнесе. Изначально контроллинг использовался  для решения основных задач в  рамках ориентированного на прибыль  предприятия. Но практика показала, что  оно лишь тогда сможет выжить на рынке, если будет активно действовать  на основе четкого плана в таких  сферах как "персонал фирмы" и "экономическая  среда фирмы". Поэтому в рамках контроллинга уделяется особое внимание разработке программы совершенствования  и развития персонала, постоянному  росту квалификации работников, системы  его организации.

Контроллер  помогает руководству в процессе определения и реализации стратегических и оперативных целей развития фирмы. Контроллер решает следующие  оперативные задачи:

- содействует  организации единой системы планирования, основанной на координации всех  сфер деятельности;

- определяет  соответствие оперативных планов  стратегическим;

- обеспечивает  оперативное сравнение плановых  и фактических показателей; 

- принимает  энергичные меры, позволяющие своевременно  и в полной мере достигнуть  важнейших запланированных показателей; 

- информирует  руководство и сотрудников о  ходе выполнения и текущих  результатах. 

Стратегические  задачи контроллинга включают:

- заботу  о развитии стратегического планирования  в фирме; 

- анализ  слабых и сильных сторон ее  деятельности;

- уточнение  в связи с изменениями во  внешней и внутренней среде  стратегических целей фирмы и  обеспечение условий их своевременного  движения;

- систематическое  сравнение стратегических и фактических  плановых показателей; 

- корректирующие  меры в случае отклонения от  цели.

Контроллинг, таким образом, выступает эффективным  средством управления, нацеленным на решение стратегических проблем. Задача контроллера состоит в том, чтобы  при фактических и плановых расхождениях привести в движение процесс, который  помог бы, несмотря на отклонения от намеченного, все же достигнуть цели. Сравнение реальных и плановых результатов  делается для того, чтобы своевременно определить, где возникли затруднения  с реализацией плана и с  помощью регулирующих мероприятий  обеспечить получение плановой прибыли  достижения других намеченных показателей.

     Предприятие должно планомерно идти к цели, несмотря на постоянные помехи на рынке. Регулирующая деятельность контроллинга состоит, в  частности, в том, чтобы об отклонениях, допущенных в одной сфере деятельности, сигнализировать другим отделам, подсказать им необходимые действия, скорректировать  плановые показатели подразделений  как ответ на изменения, произошедшие во внешней и внутренней сфере. Это, естественно, ведет к улучшению  позиций предприятия.