Организация стратегического контроля

     Количество  информации и возникающие при  управлении проблемы заметно увеличиваются  с ростом размеров организации. Однако даже относительно маленькая организация  должна перерабатывать гораздо больший  объем информации, чем это обычно кажется. Фирма может иметь дело с сотнями различных поставщиков  и отрабатывать тысячи заказов в  год. Текущие инвентарные ведомости  могут содержать несколько сот  различных видов товаров, причем количество каждого товара может  постоянно изменяться и должно контролироваться. Кроме того, ежегодно с клиентами  заключаются десятки тысяч сделок, в результате чего изменяется величина товарных запасов и наличных денег. Имеется кроме этого информация о внешней среде предприятия: это законы, торговые правила, правительственные  документы, действия конкурентов и  т. д. Таким образом, администрация  даже небольшой фирмы должна перерабатывать более миллиона единиц информации в  год. Поток же информации в действительно  большой организации с большим  количеством служащих, тысячами различных  товаров и огромными оборотными фондами уже является непостижимым.

     То  множество конкретных видов деятельности, о которых необходима информация, является лишь верхушкой айсберга. В большинстве случаев здесь  проблем не возникает. Настоящие  трудности появляются при необходимости  следить за изменениями ситуации. Ресурсы любой организации постоянно  находятся в состоянии движения. В любой момент времени в наличии  имеется большее или меньшее  количество товарных запасов, наличных денег, приходных и расходных  счетов. Организация увольняет работников и нанимает новых. Освоение новой  технологии может привести к изменению  скорости, с которой потребляется сырье и выпускается годовая  продукция. Если и внешняя среда  изменчива, то жизненно важные для организации  события могут происходить с  ошеломляющей скоростью. И если администрация  вовремя не будет получать информацию об этих изменениях, последствия могут  быть просто гибельными.

     Справиться  с этим потоком информации так, чтобы  администрация могла принимать  эффективные решения и успешно  вести дела организации, - в этом и состоит цель информационно-управляющей  системы.  

2.3. Стратегический контроль  функционирования  и развития фирмы 

     Повседневный, последовательный, глубокий контроль за работой каждого сотрудника предприятия  и всей команды в целом является важной функцией управления в любой  организации, независимо от форм собственности. Без налаженного контроля невозможно добиться скоординированных действий коллектива в реализации миссии фирмы  и ее перспективной программы, организации  четкого взаимодействия всех работников.

     Поведение людей, естественно, не единственный фактор, определяющий эффективность контроля. Для того чтобы контроль мог выполнить  свою истинную задачу, т.е. обеспечить достижение целей организации, он должен обладать несколькими важными свойствами.

     Контроль  является эффективным, если он имеет  стратегический характер, нацелен на достижение конкретных результатов, своевременен, гибок, прост и экономичен.

     Если  у подчиненного возникают какие-либо проблемы с системой контроля, то у  него должна быть возможность открыто  обсудить их, не опасаясь, что руководство  обидится на это. Любой руководитель, осуществляющий контроль в организации, должен откровенно обсудить со своими подчиненными, какие значения ожидаемых  результатов будут применяться  в качестве стандартов в каждой области  контроля. Подобное общение должно увеличить вероятность того, что  работники точно поймут истинную цель контроля и помогут установить скрытые упущения в системе контроля, неочевидное для ее создателей из высшего руководства фирмы.

     Руководство не должно перегружать своих подчиненных  многочисленными формами контроля, иначе это будет поглощать  все их внимание, и приведет к  полному беспорядку и краху. Кроме  того, контролеры-руководители не должны проверять работу чаще и тщательнее, чем это необходимо. Иначе, по понятным причинам, это может проснизация  будет реагировать на очень небольшие  отклонения, что весьма разорительно и требует много времени. Такая  система контроля может парализовать и дезорганизовать работу организации и будет скорее препятствовать, чем помогать достижению цели организации. В подобных ситуациях достигается высокая степень контроля, но процесс контроля становится неэффективным. Типичным примером подобного рода может служить любая ситуация, при которой необходимо пройти через множество бюрократических испытаний, чтобы получить разрешение на что-либо.

     Для того, чтобы быть эффективным, контроль должен быть экономным. Преимущество системы  контроля должны перевешивать затраты  на ее функционирование. Затраты на систему контроля состоят из затрат времени, расходуемого менеджером и  другими работниками на сбор, передачу и анализ информации, а также из затрат на все виды оборудования, используемого  для осуществления контроля и  затрат на хранение, передачу и поиск  информации, связано с вопросами  контроля. В коммерческой организации, если прибыль, возникающая при осуществлении  контроля меньше затрат на него, то такой  контроль неэкономичен и непродуктивен. Один из способов возможного увеличения экономической эффективности контроля состоит в использовании метода управления по принципу исключения. Этот метод состоит в том, что система  контроля должна срабатывать только при наличии заметных отклонений и стандартов. Развивая этот принцип, отметим, что те действия, которые  изначально имеют совершенно тривиальный  характер, не следует даже и измерять.

     Основная  проблема, конечно, состоит в том, чтобы определить по-настоящему важные отклонения.

     Измерение результатов, позволяющих установить насколько удалось соблюсти установленные  стандарты, - это самый трудный  и самый дорогостоящий элемент  контроля. Для того чтобы быть эффективной, система измерения должна соответствовать  тому виду деятельности, который подвергается контролю. Вначале необходимо выбрать  единицу измерения, причем такую, которую  можно преобразовать в те единицы, в которых выражен стандарт. Так, если установленный стандарт – это  прибыль, то измерение следует вести  в рублях или в процентах, в  зависимости от формы выражения  стандартов. Если контролируется неучастие  в голосовании или увольнения с работы, то измерение должно вестись  в процентах. В качестве общего правила  можно отметить, что стандарт в  специфической форме предопределяет те величины, которые впоследствии должны быть измерены.

     Выбор подходящей единицы измерения –  это зачастую наиболее легкая часть  проведения контрольных измерений, обеспечивающих, как в конечном счете и весь контроль, достижение целей организации. Важно, чтобы скорость, частота и точность измерений тоже были согласованы с деятельностью, подлежащей контролю.

     Распространение информации играет ключевую роль в  обеспечении эффективности контроля. Для того, чтобы система контроля действовала эффективно, необходимо обязательно доводить до сведения соответствующих  работников организации как установленные  стандарты, так и достигнутые  результаты. Подобная информация должна быть точной, поступать вовремя и  доводиться до сведения ответственных  за соответствующий участок работника  в виде, легко позволяющем принять  необходимые решения и действия. Желательно также быть полностью  уверенным, что установленные стандарты  хорошо поняты сотрудниками. Это означает, что должна быть обеспечена эффективная  связь между теми, кто устанавливает  стандарты, и теми, кто должен их выполнять.

     Основные  трудности, возникающие на пути сбора  и распространения конкретной информации, связаны с различными коммуникативными проблемами. В то время, как часть  данных собирается и обрабатывается автоматизировано, большая часть  информации должна быть обработана человеком. Присутствие человека в этой цепочке  сопряжено с возможным искажением информации, на основе которой должны приниматься решения в области  контроля. Искажения информации могут  сыграть очень значительную роль в тех случаях, когда неизбежны  субъективные оценки.

     Участие сотрудников организации в процедуре  контроля может быть вполне эффективным  и на самых нижних уровнях управления. Иногда особенно важно обеспечить фактическое  участие подчиненных в разработке стандартов, хотя это обычно является прерогативой менеджера. Обеспечение  участия широкого круга сотрудников  в выработке решений и установке  целей при формировании бюджета  способствовало более интенсивному вовлечению сотрудников в деятельность этой организации и стремлению коллектива достичь общих целей организации.

     Заключительная  стадия этапа сопоставления заключается  в оценке информации о полученных результатах. Менеджер должен решить, та ли , что нужно, информация получена, и важна ли она. Важная информация – это такая информация, которая  адекватно описывает исследуемое  явление и существенно необходима для принятия правильного решения.

     Иногда  оценка информации определяется политикой  организации. Во многих случаях мерой  может служить масштаб допустимых отклонений. Зачастую, однако, менеджеры  должны давать личные оценки и интерпретировать значимость полученной информации и  устанавливать корреляцию запланированных  и фактически достигнутых результатов. При этом менеджер должен принимать  в расчет риск и другие факторы, определяющие выбор того или иного решения. Цель этой оценки состоит в том, чтобы  принять решение – необходимо ли действовать, и если да, то как.

     После вынесения оценки процесс контроля переходит на третий этап. Менеджер должен выбрать одну из трех линий  поведения: ничего не предпринимать, установить отклонения или пересмотреть стандарт.

     Основная  цель контроля состоит в том, чтобы  добиться такого положения, при котором  процесс управления организацией действительно  заставлял бы ее функционировать  в соответствии с планом.

     Система контроля, которая не позволяет устранить  серьезные отклонения прежде, чем  они перерастут в крупные проблемы, бессмысленна. Естественно, что проводимая корректировка должна концентрироваться  на устранении настоящей причины  отклонения. В идеале стадия измерения  должна показывать масштаб отклонения от стандарта и точно указывать  его причину. Это сопряжено с  необходимостью эффективной процедуры  принятия решений. Поскольку, однако, большая  часть работы в организации является результатом объединенных усилий групп  людей, то абсолютно точно определить корни той или иной проблемы не всегда представляется возможным. Смысл  корректировки во всех случаях состоит  в том, чтобы понять причины отклонения и добиться возвращения организации  к правильному образу действий.

     Осуществление корректировки может быть достигнуто путем улучшения значения каких-либо внутренних переменных факторов данной организации, усовершенствование функций  управления или технологических  процессов.

     Важно подчеркнуть, что причины возникающих  проблем может быть любая переменная величина и что вклад в отклонения полученных результатов от желаемых может давать сочетания различных  факторов. Естественно поэтому менеджер не может выбрать какое-то одно корректирующее действие только потому, что оно  решает только что возникшую проблему. Прежде, чем выбрать корректирующее действие, необходимо взвесить все имеющие отношение к данной проблеме, внутренние переменные и их взаимосвязи. Поскольку все подразделения организации так или иначе связаны между собой, любое крупное изменение в одном из них затронет всю организацию. Вот почему менеджер должен вначале убедиться, что предпринимаемое им корректирующее действие не создаст дополнительных трудностей, но поможет их разрешить. Кроме того, хотя временами это может быть очень трудно, опытный менеджер старается избегать решений, которые в краткосрочном плане сулят преимущества, однако, в долгосрочном влекут за собой большие затраты.  

Глава 3. Контроллинг 

3.1. Понятие контроллинга 

Для того, чтобы предприятие имело возможность  добиться крупных успехов и признания  на рынке, необходимо внедрять в практику наиболее передовые, прогрессивные  методы работы. К числу таких инноваций  следует отнести практику внедрения  контроллинга.

Контроллинг выступает как система обеспечения  выживаемости фирмы в краткосрочном  плане, нацеленная на оптимизацию прибыли, в долгосрочном – на поддержание  гармоничных отношений с окружающей средой. Появление контроллинга связано  с усложнением ситуации на рынке, усилением конкуренции, необходимостью учета социальных и экономических  факторов. Контроллинг – совокупность методов оперативного и стратегического  менеджмента, учета, планирования, анализа  и контроля на качественно новом  этапе развития рынка, единая система  направления на достижение стратегических целей компании.

Основная  концепция контроллинга включает:

1.Определение  целей. В основе контроллинга  лежит стратегическое планирование, предвидение реального положения  предприятия на рынке на перспективу,  согласование оперативного и  стратегического менеджмента. Менеджер  обязан: