Организация подбора ккадров

Подводя итоги, хотелось бы отметить, что абсолютной профпригодности быть не может потому, что все люди разные, и вроде бы одни и те же качества имеют разные оттенки, будучи свойственны разным людям, и профессий тоже множество. То есть в принципе, все в руках человека, так как при желании и усердии он может добиться всего. Задача же профориентации помочь ему хотя бы тем, что назвать качества которые человеку потребуются для данной профессии, какие качества у него уже есть, а какие ему придется развить.

 

2. ПРИНЦИПЫ ПОДБОРА  КАДРОВ

Подбор персонала на работу является рядом действий, предпринимаемых  для привлечения кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. Процесс  приема на работу состоит в сопоставлении  требований, предъявляемых работодателем, и квалификации кандидата. Если требования, предъявляемые организацией, и квалификация кандидата хотя бы частично совпадают, проводится их сопоставление. Процесс приема на работу обычно требует уступок в требованиях обеих сторон.

При самом квалифицированном  и тщательном подборе никто не застрахован от ошибок. Обычно приходится исходить из того, что кандидат на вакантную  должность заведомо не может на 100% соответствовать предполагаемой деятельности.

Следовательно, предпочитается тот, кто соответствует требованиям  более других кандидатов.

Основная цель отбора – набрать работников с  нужной квалификацией, необходимыми личностными  качествами, способных решать поставленные задачи максимально эффективно.

Часто, работая с кандидатом, менеджер по персоналу сталкивается с такой ситуацией: по формальным признакам все подходит, интервью, тестирование, профессиональная проба  – все дает положительный результат. Но все же ясно, что это не “тот” кандидат. Профессионал умеет увидеть это и понять: все дело здесь именно в том, что организационная культура, в которой работал человек до этого, совсем иная, и он не сможет вписаться в данный коллектив. Или же организация находится в данный момент на таком этапе жизненного цикла, что этот кандидат по разным причинам тоже не сможет эффективно работать, будучи даже неплохим специалистом в своей области.

Большинство нанимателей  пытаются отбирать работников, во многом, судя о них по полученному ими  образованию. Однако критерий образованности должен непременно сравниваться с требованиями работы.

Одной из важнейших персональных характеристик работника является его социальный статус. Некоторые  работодатели предпочитают работников с высоким положением, “степенных”, другие –тех, кого интересует суть работы, а название должности для них не имеет значения.

Важной характеристикой  также является возраст кандидата  и его личностные особенности. Работодатели могут предпочитать общительных  кандидатов замкнутым, и – наоборот. Для решения определенных задач требуются те или иные личностные особенности.

Часто руководители затрудняются с формулировкой критериев. Специалисты  по персоналу уточняют их, проговаривая особенности, элементы, ключевые моменты  деятельности с руководителями. Бывает, что критерии не соответствуют друг другу или даже взаимно исключаемы. Это может осложнить отбор  и даже сделать его невозможным. Задача специалиста по персоналу - с  самого начала указать на рассогласования  в требованиях и вместе с руководителем  привести их к "единому знаменателю".

Одним из способов уяснить, окажется ли претендент соответствующим  всем требованиям, и выбрать наиболее подходящего из группы кандидатов является тестирование претендентов в условиях, максимально приближенных к рабочим.

Методы тестирования должны быть надежными, достоверными. Достоверность  метода отбора характеризует его  неподверженность систематическим  ошибкам при измерениях, то есть его состоятельность при различных  условиях. На практике достоверность  при вынесении суждений достигается  сравнением результатов двух или  более аналогичных тестов. Другой путь повышения достоверности –  сравнение результатов нескольких альтернативных методов отбора (например, тест и беседа). Если результаты одинаковые или сходные, можно считать результат  достоверным.

Кроме этого, необходимо учитывать  обоснованность принятых критериев  отбора. Под обоснованностью понимается то, с какой степенью точности данный результат, метод или критерий прогнозирует возможный потенциал кандидата.

Наилучший результат достигается  тогда, когда методы отбора комбинируются, т.е. важно правильно организовать весь процесс.

Процесс отбора обычно состоит  из нескольких ступеней, которые следует  пройти “кандидатам”. На каждой ступени  часть их отсеивается по разным причинам.

Предварительная беседа проводится обычно по телефону. Цель ее - познакомиться  с кандидатом, выяснить подробнее  об его образовании, опыте работы, коммуникативных навыках. От того, насколько  профессионально проведена первая ступень, зависит дальнейшая успешность работы с кандидатом.

Затем наступает этап заполнения специального бланка-анкеты. Обычно в  анкету включены вопросы личного  характера (дата рождения, место рождения, адрес, социальный статус и т.д.), относящиеся  к прошлым местам работы, образованию, хобби. Часто присутствуют вопросы, направленные на определение уровня самооценки, отношения к разным явлениям социальной жизни.

Следующий этап - интервью, в  той или иной степени структурированное  и формализованное. Результаты его  могут быть получены как устно, так  и в письменной форме.

Только при положительном  результате всех предыдущих этапов претенденту  предлагает пройти этап тестирования. Тестирование может быть психологическим, профессиональным, психофизиологическим, интеллектуальным. В каждом конкретном случае разрабатывается специальная  программа тестирования, т.н. батарея  тестов, соответствующая запросу  данной вакансии. Тестирование может  проводиться в один день или несколько  дней, индивидуально или с группой. Важно, чтобы батарея тестов была правильно сформирована и тест измерял именно те качества, которые являются важными для той или иной должности.

Наконец последний этап - проверка рекомендаций. Практика показывает, что, разговаривая с предыдущим руководителем, с коллегами кандидата, можно  не только выяснить о нем какую-либо информацию, но и получить интересные рекомендации относительно того, в  чем этот человек силен, какие  с ним могут быть проблемы, что  ему удается хорошо, что не очень. При сопоставлении этого с  результатами исследований и интервью, картина становится почти законченной  и ясной.

Мероприятия по подбору специалиста  заканчиваются принятием решения  о рекомендации на работу тех или  иных кандидатов и представлением претендента  работодателю.

Итак, подбор персонала – это отдельная задача, целый процесс, который начинается с анализа деятельности и заканчивается приемом специалиста на работу. Успешность подбора зависит от многих причин, знаний, навыков, умений специалистов, занимающихся этими проблемами.

Далее в своей работе я  хочу более детально рассмотреть  принципы отбора персонала.

Процесс отбора и найма  персонала в целом включает в  себя следующие аспекты:

1. Определение  кадровой стратегии на основе  общей стратегии предприятия  на ближайшие несколько лет. 

Эффективное развитие любого предприятия невозможно без определения  базовых ценностей фирмы относительно наемного персонала. Основная цель кадровой политики - наметить стратегическое направление  в сфере управления персоналом на ближайшие несколько лет.

Задачи кадровой стратегии:

- поднятие престижа предприятия;

- исследование и улучшение  атмосферы внутри предприятия;

- анализ перспективы развития  потенциалов человеческих ресурсов;

- обобщение и предупреждение  причин текучести кадров;

Основные стратегические цели:

- сформировать оптимальную  социально - профессиональную структуру  персонала, способную обеспечить  достижение поставленных стратегических  целей предприятия;

- создать систему работы  с персоналом, обеспечивающую формирование  у каждого работника профессионально-производственного  поведения, адекватного стратегическим  целям предприятия;

Базовые принципы управления персоналом:

- взаимосвязь принятых  подходов работы с персоналом  с результатами финансово-хозяйственной  деятельности предприятия;

- рациональный баланс  между экономической и социальной  эффективностью использования трудовых  ресурсов;

- обязательность для исполнения  работниками любого уровня принципов  кадровой работы, закрепленных во  внутренних нормативных документах;

- доступность и открытость  положений Кадровой политики;

- ответственность руководителей  всех уровней за развитие трудового  потенциала подчиненных;

- вознаграждение в зависимости  от результатов работы;

- предоставление каждому  работнику возможности для реализации  своих способностей;

- гибкость кадровой стратегии  и политики, самостоятельность и  одновременная интеграция системы  управления персоналом предприятия.

Направления работы с персоналом:

- кадровое планирование  и определение потребностей в  персонале;

- привлечение, отбор и  оценка в персонале;

- профессиональное обучение  и повышение квалификации персонала;

- система продвижения  и использования персонала;

- система стимулирования  и компенсаций персонала (политика  заработной платы);

- высвобождение персонала.

2. Составление  перспективной органиграммы (кадровой структуры предприятия, всех его подразделений).

Органиграмма предприятия - организационная схема всех отделов, служб, цехов, подразделений, групп и т.д. и должностных лиц - их руководителей (Пример органиграммы приведен в Приложении 1).

3. Определение  задач и должностных обязанностей  по каждой должности в органиграмме, описание требуемых результатов и критериев оценки эффективности (успешности).

Традиционно в основе этого  процесса лежит подготовка должностной инструкции, т.е. документа описывающего основные функции сотрудника, занимающего данное рабочее место. Как правило, должностная инструкция подготавливается отделом человеческих ресурсов совместно с руководителем подразделения, в котором существует вакантная должность: специалисты по человеческим ресурсам привносят свое знание процесса создания должностной инструкции, руководитель – требования к конкретному рабочему месту. Должностная инструкция является описанием основных функций, которые должен выполнять работник, занимающий данную должность. Поэтому при использовании должностной инструкции для оценки кандидатов на замещения вакантной должности специалист должен определить, насколько данный кандидат способен выполнять эти функции. Сделать это довольно сложно, в особенности для человека, незнакомого со спецификой работы на вакантной должности. Чтобы облегчить процесс подбора кандидатов, многие организации стали создавать документы, описывающие основные характеристики, которыми должен обладать сотрудник для успешной работы в данной должности – квалификационные карты и карты компетенции (портреты или профили идеальных сотрудников).

Квалификационная  карта, подготавливаемая совместно руководителем подразделения и специалистами по человеческим ресурсам на основе должностной инструкции, представляет собой набор квалификационных характеристик (общее образование, специальное образование, специальные навыки – знание иностранного языка, владение компьютером и т.д.), которыми должен обладать «идеальный» сотрудник, занимающий эту должность. Поскольку в ходе отбора определить наличие квалификационных характеристик значительно легче, чем наличие способностей выполнять определенные функции, квалификационная карта является инструментом, облегчающим процесс отбора кандидатов. Использование квалификационной карты дает так же возможность структурирования оценки кандидатов (по каждой характеристике) и сравнения кандидатов между собой. Вместе с тем, этот метод сосредотачивается на технических, в большой мере формальных характеристиках кандидата (его прошлом), оставляя в стороне личностные характеристики и потенциал профессионального развития.

4. Учет возможного карьерного роста уже имеющихся сотрудников. Здесь необходимо отметить, что эти сотрудники оказались в непростой ситуации выбора – остаться в прежней должности или попытаться заняться чем-то другим. Те, кто находил в свое время возможность расти профессионально, имел шанс занять новую, более интересную для него должность. С такими сотрудниками проводилось обсуждение индивидуальных задач и перспективы, определялись критерии оценки для карьерного продвижения и его предположительные сроки. В случае открытия вакансии на новую должность эти сотрудники участвовали в конкурсе наряду с кандидатами со стороны, и не все смогли такой конкурс выдержать. Некоторые сотрудники могли поменять сферу деятельности, оставив «за собой» только один вид деятельности (например, сотрудник, отвечавший раньше за продажи и таможню, стал менеджером по продажам, а таможенные задачи перешли к другому сотруднику). C сотрудниками, которые не захотели остаться в прежней должности, а другой должности не соответствовали, пришлось расстаться.

5. Составление  «профессионального портрета» по  каждой вакантной должности.

Зная основные требования к кандидату, необходимо до начала поиска составить конкретный профессиональный портрет будущего сотрудника. Такой  портрет составляется кадровой службой  совместно с руководителем соответствующего подразделения. В нем содержатся следующие сведения: образовательный  и профессиональный уровень, профессиональные навыки, наличие дополнительных знаний, опыт работы, в какой компании приобретен, уровень решаемых на прежнем месте  работы задач и степень ответственности  на прежнем месте работы, личностные качества, способность к обучению, развитию, трудовая мотивация, инициативность и т.п. характеристики. Здесь же указываются  и другие критерии, по которым будет  отобран специалист: пол, возраст, наличие  водительских прав и т.п.  
Профессиональный портрет создается на основе не только полной информации о должности, об основных и дополнительных обязанностях и предполагаемых результатах этой деятельности, но и людях, с которыми специалист будет взаимодействовать, языке (языках) взаимодействия.